管理到位
講師:周永亮 瀏覽次數(shù):2612
課程描述INTRODUCTION
管理到位
培訓(xùn)講師:周永亮
課程價格:¥元/人
培訓(xùn)天數(shù):2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
管理到位
課程大綱
一、執(zhí)行不到位源于管理不到位
國富團隊5年多在360多家企業(yè)的實踐調(diào)查表明:97%以上的執(zhí)行不到位都源于管理不到位!
很多管理者認為:設(shè)立管理制度就實行管理了;很多管理者認為:嚴格執(zhí)行制度就管理到位了
實際上,管理出預(yù)期的效果才是真正的管理到位。
很多企業(yè)追求管理時尚的結(jié)果就是管理更加無效;用盡各種管理方法,反而令管理更糟。
為什么中國的ISO9000認證淪為幾千元的游戲?為什么首都這樣的大城市連“小廣告”都難于治絕?為什么中國的管理制度五花八門但仍然苦苦尋求管理出路?
原因就是一個——管理不到位。這就是很多企業(yè)學(xué)習(xí)海爾無法成功的根本原因!《論語》中“止于至善”在今天就是要“到位”
二、管理不到位的六大原因
原因1.管理誤解
原因2.管理思維
原因3.管理盲點
原因4.管理疲勞
原因5.管理缺鈣
原因6.管理零散
這就是不少企業(yè)制度健全卻管理實效的病因!
勇敢的管理者:放棄幻想,準備與以上病征戰(zhàn)斗!
三、管理到位的“面線點圈”鐵律
面:三個管理面到位原則
線:六條管理線到位原則
點:九大管理點到位原則
圈:一個管理優(yōu)化圈原則
四、管理到位的“三個管理面”到位鐵律
管理高層:設(shè)定正確方向-下定管理決心-不斷督導(dǎo)跟蹤
案例1:IBM郭士納以及后郭士納時代到位法則
案例2:海爾張瑞敏的“現(xiàn)場”名言
案例3:臺塑王永慶的到位管理
案例4:臺灣首富郭臺銘“蒙古兵團”管理
案例5:格力董明珠硬性管理讓“路邊不長草”
管理中層:執(zhí)行計劃-績效導(dǎo)向-教練角色
計劃執(zhí)行力是中層的核心能力
以績效為導(dǎo)向的計劃執(zhí)行系統(tǒng)
執(zhí)行計劃中的教練角色
案例1:HP中國總裁孫振耀的中層管理觀
案例2:像教練一樣管理
案例3:寶潔的成功秘訣
案例4:“牧師角色”
案例5:要務(wù)管理
案例6:GUNGHO的故事
管理一線:產(chǎn)生結(jié)果-遵守規(guī)范-執(zhí)行創(chuàng)新
創(chuàng)造性的思維是足球前鋒進球的基本原因
遵守規(guī)范是集團贏球的根本保證
案例1:華為的基本法
案例2:沃爾瑪?shù)囊?guī)范
案例3:蘇寧的訓(xùn)練體現(xiàn)
案例4:國美的兵團建設(shè)
五、管理到位的“六條管理線”到位鐵律
第一條線:目標計劃線
傳統(tǒng)計劃的弊端
如何編制有效計劃
戰(zhàn)略組合與有效計劃
計劃中的項目組合
計劃過程中的有效監(jiān)控
第二條線:督導(dǎo)執(zhí)行線
IBM郭士納“人們不會做你希望他做的事,只會做你檢查他做的事”
檢查與反饋系統(tǒng)
案例1:GE的業(yè)務(wù)檢查體系
反饋的基本體現(xiàn)
檢查體現(xiàn)的反饋路程
專職的檢查體系
其他的檢查反饋
案例2:沃爾瑪是如何反饋的
案例3:豐田的督導(dǎo)線
第三條線:制度推新線
制度觀念:要么成為僵化的代名詞,要么成為無用的代名詞
制度有效制定的正確的理念
制度需要正確的推新,而不是創(chuàng)新
案例1:豐田的逐漸完善
案例2:華為的“三化”原則
案例3:張瑞敏的制度建設(shè)
案例4:聯(lián)想的制度建設(shè)與文化建設(shè)
制度推新從問題導(dǎo)向入手
制度推新從不斷優(yōu)化入眼
制度推新從核心價值觀出發(fā)
不可忽視的技術(shù)支持
第四條線:規(guī)范訓(xùn)練線
制度與文化:管理的軟件與硬件
缺乏執(zhí)行力的文化是腐敗文化
文化訓(xùn)練是確保管理到位的基本線路
案例1:聯(lián)想的招聘考試
案例2:GE的四種人與領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練中心的功用
案例3:HP的選人原則
案例4:規(guī)范訓(xùn)練
第五條線:橫向關(guān)系線
程序化的橫向聯(lián)系線路
相互服務(wù)的原則
相互制衡的要求
一切責(zé)任到位為止
我是一切的根源
崗位職責(zé)與角色要求
流程導(dǎo)向的橫向責(zé)任體系
案例1:GE的文化大革命和“無邊界組織”建設(shè)
案例2:臺灣中華汽車的橫向管理
案例3:方太的“拆掉圍墻”
第六條線:群策群力線
缺乏群眾參與往往是管理不到位的直接原因之一
錯誤的群眾參與往往是導(dǎo)致管理實效
正確的群眾一定是管理到位的必要條件
群眾參與的路徑與方法
案例1:GE的群策群力
案例2:HP的“開放門”
案例3:雀巢的戰(zhàn)略性對話
案例4:教練式推動
案例5:焦點小組
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- 周永亮
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