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課程背景：
項(xiàng)目是遺憾的藝術(shù)：每次結(jié)束的時(shí)候都覺得本來還可以發(fā)揮更大的價(jià)值。即便技術(shù)質(zhì)量指標(biāo)都達(dá)到了要求，使用部門或者公司領(lǐng)導(dǎo)也還有不滿意的地方：
剛做出來就不能用了：需求變了
現(xiàn)在是業(yè)務(wù)大忙時(shí)間，我們沒時(shí)間試用
怎么是這樣的東西，這個(gè)環(huán)節(jié)還不如以前好用呢
這個(gè)功能都沒有，花這么多錢做這個(gè)項(xiàng)目干什么呀
太不好用了，我們又不是IT專家，怎么搞得這么復(fù)雜呀
……
為什么會(huì)這樣？
領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)和推動(dòng)不夠
領(lǐng)導(dǎo)一開始就沒有想透徹，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的專家沒有幫助領(lǐng)導(dǎo)整理思路
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有經(jīng)驗(yàn)的人手不足
前期風(fēng)險(xiǎn)分析的時(shí)候用戶不熱心
中后期用戶的需求提得太晚
中期設(shè)計(jì)開發(fā)的時(shí)候誰都有新要求
后期上線的時(shí)候大家方才如夢(mèng)初醒：怎么是這么個(gè)東西
……
總之：各種人在該發(fā)揮作用的時(shí)候沒有發(fā)揮*的作用，而在不該發(fā)揮的時(shí)候卻提供了相反的“貢獻(xiàn)”。如果項(xiàng)目經(jīng)理能從項(xiàng)目對(duì)公司商業(yè)價(jià)值*化的角度來看待項(xiàng)目，就能少走彎路，多得到大家的支持。如果項(xiàng)目經(jīng)理能把自己看成樂隊(duì)指揮，他就能適時(shí)、充分地調(diào)動(dòng)大家做出積極貢獻(xiàn)。
特別推出《項(xiàng)目管理沙盤模擬》課程，將用全新的方式帶您體會(huì)項(xiàng)目管理的精髓，最終幫助您提升項(xiàng)目管理整體水平。

培訓(xùn)目標(biāo)：
沙盤模擬中，培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理將：
察覺自己為什么無法把各個(gè)方面的人調(diào)動(dòng)起來
認(rèn)識(shí)各個(gè)階段各種人的作用
學(xué)習(xí)在一個(gè)個(gè)具體事件面前既解決事情、又調(diào)動(dòng)正確的人
從而：
使項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)動(dòng)與項(xiàng)目相關(guān)的各方面力量，通過大家作用的發(fā)揮，使項(xiàng)目發(fā)揮*的商業(yè)價(jià)值，讓業(yè)務(wù)部門滿意。 
總之：各種人在該發(fā)揮作用的時(shí)候沒有發(fā)揮*的作用。而在不該發(fā)揮的時(shí)候卻提供了相反的“貢獻(xiàn)”。如果項(xiàng)目經(jīng)理能從項(xiàng)目對(duì)公司商業(yè)價(jià)值*化的角度來看待項(xiàng)目，就能少走彎路，多得到大家的支持。如果項(xiàng)目經(jīng)理能把自己看成樂隊(duì)指揮，他就能適時(shí)、充分地調(diào)動(dòng)大家做出積極貢獻(xiàn)。

課程大綱：
培訓(xùn)開始及項(xiàng)目失敗因素分析
從單純的項(xiàng)目管理技巧到應(yīng)對(duì)項(xiàng)目外部環(huán)境變化。
定義對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響的利益相關(guān)方。
項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值和利益相關(guān)方對(duì)商業(yè)價(jià)值的影響。
為什么項(xiàng)目成功不等于讓大家滿意？
區(qū)分項(xiàng)目產(chǎn)出和商業(yè)價(jià)值。
為什么需要考慮項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值？
項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)調(diào)動(dòng)三類利益相關(guān)方的作用。
項(xiàng)目推進(jìn)六個(gè)階段的定義和挑戰(zhàn)
學(xué)員討論六個(gè)階段的輸出和關(guān)鍵事項(xiàng)。
預(yù)研一階段（調(diào)研）
老師帶領(lǐng)理解變動(dòng)事件卡片，應(yīng)對(duì)策略，資源分配。
資源有限的情況下如何決定５件看起來都非常重要的事件的輕重緩急？
比較各個(gè)小組的選擇對(duì)商業(yè)價(jià)值，預(yù)算，時(shí)間的影響。
分析各個(gè)事件的處理方式對(duì)各個(gè)利益相關(guān)方的信心和參與度的影響。
總結(jié)此階段的工作重點(diǎn)和關(guān)注重點(diǎn)。
預(yù)研二階段（可行分析和項(xiàng)目邊界）
尋找各個(gè)小組的項(xiàng)目短板因素。
結(jié)合此階段的策略因素制定本小組的優(yōu)先次序。
對(duì)本階段的所有事件決定如何處理。
分析總結(jié)各事件的處理對(duì)各個(gè)利益相關(guān)方的信心和發(fā)揮程度的影響。
總結(jié)預(yù)研階段的重要事項(xiàng)和產(chǎn)出。
設(shè)計(jì)一階段（框架設(shè)計(jì)）
處理規(guī)范性和靈活性的沖突。
如何應(yīng)對(duì)來自組織的要求。
……
設(shè)計(jì)二階段（模塊設(shè)計(jì)）
新機(jī)會(huì)對(duì)項(xiàng)目邊界的影響。
項(xiàng)目成員的日常工作和項(xiàng)目工作的沖突。
個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)新的看法。
……
開發(fā)階段 （變成現(xiàn)實(shí)）
組織和項(xiàng)目的兼容問題。
如何應(yīng)對(duì)工作量的大幅增加。
……
實(shí)施階段（交付和推動(dòng)）
組織反映遲緩。
組織能力不足。
領(lǐng)導(dǎo)如何看到價(jià)值。
……
集體腦力激蕩
分析模擬結(jié)果并對(duì)各階段失敗事件進(jìn)行分析。
六個(gè)階段的輸出和關(guān)鍵事項(xiàng)重新總結(jié)。
分析三類利益相關(guān)方在不同階段分別有什么需求。
針對(duì)各個(gè)階段的各個(gè)利益相關(guān)方進(jìn)行總結(jié)：項(xiàng)目經(jīng)理的應(yīng)對(duì)策略。
如何讓時(shí)間和成本被有效的保證？
總結(jié)