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集團(tuán)內(nèi)控體系建設(shè)與實(shí)施培訓(xùn)

課程背景
如何才能確保內(nèi)控體系建設(shè)不淪落為審核通過、索證的工具? 集團(tuán)公司內(nèi)控體系建設(shè)與單體公司有著哪些嚴(yán)重不同？與單體公司相比，集團(tuán)公司管理跨度和管理難度上都發(fā)生了幾何級(jí)數(shù)的變化，其內(nèi)部控體系必須建立在有效管控模式基礎(chǔ)之上，確保集團(tuán)管控模式、母子公司治理、權(quán)責(zé)劃分、內(nèi)控流程制度、組織架構(gòu)的高度匹配性。
本課程中，中國(guó)最*的管理咨詢專家將與您探討：
中國(guó)企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)落地失效的原因是什么？
如何有效預(yù)防內(nèi)控體系建設(shè)淪落為外部審核通過、索證的工具?
如何理解大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控體系建設(shè)落地首先需要思考集團(tuán)管控模式？
如何通過母合效應(yīng)、治理模式、權(quán)責(zé)劃分來解碼集團(tuán)管控模式？
如何優(yōu)化內(nèi)控的流程與制度，梳理總部與分子公司的組織架構(gòu)？
如何將風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、預(yù)防、處理等機(jī)制與內(nèi)控流程有效對(duì)接？
如何遵循不相容職務(wù)分離原則進(jìn)行崗位設(shè)置，分解崗位職責(zé)與任職要求？
如何設(shè)計(jì)分子公司績(jī)效考核指標(biāo)，落實(shí)分子公司戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制？
如何將各階段輸出文件與內(nèi)控體系文件規(guī)范要求相契合？
課程收益
了解中國(guó)企業(yè)內(nèi)控體系無法落地的根本原因
對(duì)標(biāo)分析國(guó)際與國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)集團(tuán)公司管理*實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
與最*的管理咨詢專家進(jìn)行思想碰撞和交流
掌握集團(tuán)公司內(nèi)控體系建設(shè)落地實(shí)施方法、步驟與工具

課程大綱
集團(tuán)公司內(nèi)控體系落地實(shí)施（時(shí)間安排：12小時(shí)）
第一部分中國(guó)企業(yè)內(nèi)控體系落地實(shí)施的巨大挑戰(zhàn)
中國(guó)企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)落地實(shí)施的挑戰(zhàn)
案例分析：M酒業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)落實(shí)實(shí)施案例啟示
中國(guó)企業(yè)內(nèi)控體系失效的根本原因
案例分析：某集團(tuán)公司內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理-淪落為索證的工具
集團(tuán)公司與單體公司內(nèi)控體系建設(shè)的差異
集團(tuán)公司內(nèi)控體系建設(shè)落實(shí)實(shí)施七步法
*實(shí)踐：華潤(rùn)集團(tuán)6S集團(tuán)管控體系
第二部分集團(tuán)管控模式與內(nèi)控診斷
認(rèn)識(shí)集團(tuán)管控模式？不同類別集團(tuán)管控模式總結(jié)
不同類型集團(tuán)管控模式運(yùn)作特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn)
*實(shí)踐：GE公司、洛克希德-馬丁、上海國(guó)盛、寶鋼集團(tuán)、沙鋼集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
分小組討論：管控模式設(shè)計(jì)案例討論
集團(tuán)管控模式與內(nèi)控診斷的主要方法與工具
3.1問卷調(diào)查法；3.2一對(duì)一訪談法；3.3資料調(diào)閱法；3.4現(xiàn)場(chǎng)診斷法
集團(tuán)管控模式類別劃分在操作局限分析與突破方法
集團(tuán)管控模式解碼公式：管控模式=母合分析+治理+權(quán)責(zé)劃分
第三部分總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造與功能定位
什么是母合分析？母合分析基本概念與意義？
母合分析的兩大操作步驟（總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造與功能定位）？
集團(tuán)公司總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造分析的三大要點(diǎn)
3.1管理業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)；
3.2挖掘子公司經(jīng)營(yíng)潛力；
3.3整合戰(zhàn)略資源。
*實(shí)踐：華潤(rùn)集團(tuán)的總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的思考
不同類型集團(tuán)管控模式下的組織功能定位
第四部分母子公司治理模式設(shè)計(jì)
集團(tuán)與單體公司在治理模式思考上的差異？
子公司管控目的與股權(quán)結(jié)構(gòu)分析
母子公司治理層次的劃分
上市公司董事會(huì)控制
案例分析：境外上市公司控制權(quán)分析
診斷分析、母合分析、治理模式設(shè)計(jì)輸出文件成果
第五部分母子公司內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
不同內(nèi)控模式下內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分的總體特征
戰(zhàn)略與投資決策內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
財(cái)務(wù)審計(jì)內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
人力資源內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
企業(yè)文化與品牌內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
風(fēng)險(xiǎn)管控內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
供應(yīng)鏈內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
課堂互動(dòng)：內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分表填寫
母子公司內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分輸出文件成果
第六部分內(nèi)控流程制度與組織架構(gòu)優(yōu)化
管控模式與內(nèi)控流程制度之間的關(guān)系
案例：空客公司管控模式與內(nèi)控流程制度不匹配的失敗——A380
流程制度與集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)四步法
2．1第一步內(nèi)控流程調(diào)研
2．2第二步內(nèi)控流程規(guī)劃
2．3第三步內(nèi)控流程與組織優(yōu)化設(shè)計(jì)
2．4第四步內(nèi)控流程制度與組織實(shí)施切換
集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
管控模式與組織架構(gòu)類別、集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則
內(nèi)控流程制度與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)輸出成果文件
*實(shí)踐：集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)案例
第七部分分子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)實(shí)施
BSC、KPI、MBO、OKR業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具比較
分子公司戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)步驟
分子公司業(yè)績(jī)指標(biāo)分解規(guī)則與操作技巧
分子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)實(shí)施中應(yīng)當(dāng)注意的問題
分子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)權(quán)重設(shè)計(jì)操作技巧
分子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)計(jì)分規(guī)則與操作技巧
分子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與中高層短期激勵(lì)機(jī)制
分子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與中高層中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制
*實(shí)踐：分子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)案例
第八部分內(nèi)控合規(guī)性文件的整合與編寫
內(nèi)控框架與內(nèi)部操作手冊(cè)（總冊(cè)）
內(nèi)控環(huán)境與內(nèi)控環(huán)境操作分冊(cè)（與流程手冊(cè)、組織與崗位、權(quán)責(zé)劃分表關(guān)系）
風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估操作分冊(cè)、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)
控制活動(dòng)與控制活動(dòng)操作分冊(cè)（財(cái)務(wù)、授權(quán)審批、資產(chǎn)管理、運(yùn)營(yíng)分析、會(huì)計(jì)、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、績(jī)效考核等流程制度）
信息溝通與信息溝通操作分冊(cè)（情報(bào)收集、信息化、反舞弊、舉報(bào)投訴等內(nèi)控流程制度）
內(nèi)部監(jiān)督與內(nèi)部監(jiān)督操作分冊(cè)（內(nèi)部監(jiān)督審計(jì)、專項(xiàng)監(jiān)督審計(jì)流程制度）
內(nèi)控評(píng)價(jià)與內(nèi)控評(píng)價(jià)報(bào)告模板
*實(shí)踐：內(nèi)控合規(guī)性文件整合案例
答疑互動(dòng)

講師簡(jiǎn)介
秦楊勇
北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA等課程班的客座教授
曾經(jīng)受邀為*國(guó)資委、?？谑袊?guó)資委、國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院（北京、上海、廈門）、上海交大海外教育學(xué)院、中航大學(xué)、中國(guó)華電集團(tuán)黨校、潞安集團(tuán)黨校學(xué)員提供專業(yè)培訓(xùn)
秦先生是我國(guó)企業(yè)管理咨詢實(shí)踐方向上領(lǐng)軍人物之一，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽(yù)，他也是目前中國(guó)推動(dòng)公司戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項(xiàng)目數(shù)量最多咨詢顧問之一。其個(gè)人專著《集團(tuán)管控中國(guó)*實(shí)踐》、《戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計(jì)分卡案例·方法·工具》、《管控流程與組織架構(gòu)-平衡計(jì)分卡案例·方法·工具》、《戰(zhàn)略績(jī)效管理-平衡計(jì)分卡案例·方法·工具》、《集團(tuán)人力資源管控》、《基于平衡計(jì)分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》、《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理》、《平衡計(jì)分卡與流程管理》、《平衡計(jì)分卡與能力素質(zhì)模型》、等系列叢書由中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社、電子工業(yè)出版社、經(jīng)濟(jì)管理出版社出版。
他在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中，服務(wù)客戶包括：一汽集團(tuán)、徐工集團(tuán)、中國(guó)華電集團(tuán)、中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)、中國(guó)兵器裝備集團(tuán)、長(zhǎng)安汽車股份、中國(guó)儲(chǔ)備糧總公司、飛樂股份滬工電器、山西潞安集團(tuán)、中材科技股份、百思買五星電器、紐威閥門集團(tuán)、青島建設(shè)集團(tuán)、山東先達(dá)化工集團(tuán)、瀘天化股份、中國(guó)人民保險(xiǎn)公司（PICC）、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國(guó)）集團(tuán)、正泰集團(tuán)、帥康集團(tuán)、東風(fēng)汽車、國(guó)家電網(wǎng)上海電力、中材科技股份、紐威閥門集團(tuán)、蘇鋼集團(tuán)、浙江正德集團(tuán)、山重建機(jī)有限公司、中國(guó)運(yùn)載火箭研究院等企

集團(tuán)內(nèi)控體系建設(shè)與實(shí)施培訓(xùn)