課程描述INTRODUCTION
全量化績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
全量化績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)
課程背景:
在績(jī)效管理引入中國(guó)近三十年的時(shí)間里,非常多的優(yōu)秀組織諸如華為、聯(lián)想、海爾等結(jié)合企業(yè)實(shí)際,運(yùn)用績(jī)效管理體系助推了企業(yè)的穩(wěn)步健康快速發(fā)展。使得各類組織及管理者進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理契合中國(guó)人思想特質(zhì)、有助于提高管理效能和競(jìng)爭(zhēng)力。但如何運(yùn)用績(jī)效體系設(shè)計(jì)的理論,結(jié)合組織實(shí)際和特質(zhì),建立起適應(yīng)本組織的體系并發(fā)揮作用,避免抵觸現(xiàn)象、“兩張皮”現(xiàn)象等,需要一定的技巧。
為提升績(jī)效管理的實(shí)際效果,本課程設(shè)計(jì)旨在通過一些管理技巧和小工具,幫助組織如何以績(jī)效管理的理論為依據(jù),建立起適應(yīng)組織特質(zhì)的緊扣管理目標(biāo)、體系結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、操作程序簡(jiǎn)便、指標(biāo)全部量化、管理效能提升明顯、員工接受度高的績(jī)效管理體系。同時(shí),對(duì)于已經(jīng)實(shí)施、急需提升和改善現(xiàn)有績(jī)效體系效能的各類組織也有很大的改善和指導(dǎo)意義。
課程收益:
.如何制定量化考核標(biāo)準(zhǔn)
.如何計(jì)算給出客觀的績(jī)效考核結(jié)果
.分析提出績(jī)效管理需要注意的實(shí)際問題
.科學(xué)地選擇考核指標(biāo)體系、分解和量化各項(xiàng)管理指標(biāo)小技巧
.建立助推企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè)績(jī)效管理文化
課程時(shí)間:2天,6小時(shí)/天
課程對(duì)象:中層管理者、專業(yè)人力資源從業(yè)者及績(jī)效管理人員
課程形式:分組互動(dòng)式,理論結(jié)合案例練習(xí)
課程大綱
導(dǎo)入:
提出問題:公司如何應(yīng)對(duì)惡劣的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)?員工如何應(yīng)對(duì)裁員潮?——績(jī)效管理幫助提升企業(yè)綜合實(shí)力,提高員工素質(zhì)
視頻分析:《士兵突擊》整理內(nèi)務(wù)片段
討論:通過視頻共同分析內(nèi)務(wù)管理(績(jī)效管理)失效原因
結(jié)論:確???jī)效管理有效實(shí)施所需的前提
第一篇:理論基礎(chǔ)篇
第一講:了解——績(jī)效管理的本質(zhì)
一、績(jī)效管理的地位
二、績(jī)效管理的原則
1. 公平公正
2. 合理和諧
3. 激勵(lì)*多數(shù)
三、績(jī)效管理的三大要素
1. 績(jī)效管理的職責(zé)
2. 績(jī)效管理的流程
1)P:目標(biāo)設(shè)定
2)D:目標(biāo)實(shí)施
3)C:績(jī)效考核
4)A:反饋面談
3. 績(jī)效管理的技能
第二篇:實(shí)際操作篇
第一講:分解——績(jī)效管理的目標(biāo)
引言:通過類比說(shuō)明目標(biāo)在流程中的重要性
一、目標(biāo)的定義
二、目標(biāo)分解
1. 目標(biāo)分解流程
1)總目標(biāo)分解
2)各級(jí)組織目標(biāo)
3)崗位目標(biāo)
2. 依據(jù)部門職責(zé)分解組織目標(biāo)及維度
1)部門職責(zé)
2)組織目標(biāo)維度
3. 依據(jù)崗位說(shuō)明書分解員工績(jī)效目標(biāo)及維度
1)崗位說(shuō)明書內(nèi)容
2)界定崗位職責(zé)
3)崗位說(shuō)明書內(nèi)容與員工績(jī)效目標(biāo)維度對(duì)應(yīng)關(guān)系
課堂練習(xí):各組選擇一個(gè)崗位并界定職責(zé)
三、三個(gè)容易混淆的概念
1. 職責(zé)——做什么
2. 計(jì)劃——怎么做
3. 目標(biāo)——做到什么
案例展現(xiàn): 通過“我要結(jié)婚”等三個(gè)案例幫助理解三個(gè)概念
第二講:量化——績(jī)效考核的所有指標(biāo)
一、選擇——考核指標(biāo)
1. 確定KPI指標(biāo)及權(quán)重
1)KPI指標(biāo)定義
2)二八定律
3)KPI指標(biāo)選擇
4)指標(biāo)權(quán)重
二、全量化——考核指標(biāo)
1. 量化指標(biāo)的兩種來(lái)源
1)承接量化指標(biāo)
2)量化分解指標(biāo)
2. 全量化指標(biāo)的步驟
1)承接量化指標(biāo)——按照管理層級(jí)和職責(zé)分解直至員工
2)量化分解指標(biāo)的四步法
第一步:按照五個(gè)維度分解
第二步:去掉非量化的
第三步:去掉過程性的
第四步:去掉影響小的
案例分析:如何按五個(gè)維度分解出七個(gè)指標(biāo),三個(gè)篩選過程,保留一個(gè)KPI量化考核指標(biāo)?
共同演示:“組織落實(shí)*八項(xiàng)規(guī)定精神”等四個(gè)案例
現(xiàn)場(chǎng)練習(xí):兩個(gè)學(xué)員提出的難以量化指標(biāo)
三、設(shè)置——指標(biāo)考核值
1. 設(shè)置原則
2. 設(shè)置方法
1)忍耐底限法
2)平均加和法
3)事后浮動(dòng)法
3. 單一重復(fù)性工作的量化
案例分析:如何量化薪酬管理崗位的單一重復(fù)性?
四、設(shè)定——考核標(biāo)準(zhǔn)
1. 設(shè)定的原則
2. 設(shè)定的四大步驟
第一步:設(shè)定三級(jí)指標(biāo)
第二步:確定容忍底限
第三步:預(yù)算平衡
第四步:討論確定
課堂練習(xí):列出本崗位5項(xiàng)以上考核指標(biāo)并分享討論
第三講:實(shí)施——過程管理與結(jié)果評(píng)價(jià)
一、監(jiān)控——過程管理
二、評(píng)價(jià)——實(shí)施結(jié)果
1. 評(píng)價(jià)的意義
2. 評(píng)價(jià)的原則
3. 評(píng)價(jià)的頻次
注意事項(xiàng):工作表現(xiàn)考評(píng)
4. 評(píng)價(jià)的程序
5. 評(píng)價(jià)的誤區(qū)
第四講:反饋——績(jī)效實(shí)施的督導(dǎo)
1. 績(jī)效反饋意義
1)實(shí)現(xiàn)利益*化的三種戰(zhàn)略
a技術(shù)戰(zhàn)略
b資金戰(zhàn)略
c人力戰(zhàn)略
2)激勵(lì)更多員工的方法
3)90后員工的管理
2. 過程反饋
3. 結(jié)果反饋
4. 反饋的原則
第五講:兌現(xiàn)——績(jī)效管理的結(jié)果
一、績(jī)效兌現(xiàn)的范圍
1. 馬斯洛需求層次
1)生理需求、安全需求——薪酬激勵(lì)實(shí)現(xiàn)
2)社交需求、尊重需求——精神激勵(lì)和崗位調(diào)整實(shí)現(xiàn)
3)自我實(shí)現(xiàn)需求——晉升實(shí)現(xiàn)
2. 三種激勵(lì)及統(tǒng)計(jì)——薪酬、崗位調(diào)整、晉升
3. 應(yīng)用的維度權(quán)重——業(yè)績(jī)結(jié)果、工作表現(xiàn)、工作態(tài)度
二、如何兌現(xiàn)薪酬
1. 績(jī)效薪酬來(lái)源
2. 績(jī)效薪酬比例——KPI指標(biāo)對(duì)應(yīng)80%的績(jī)效
3. 績(jī)效薪酬計(jì)算
1)計(jì)算公式
2)如何計(jì)算
練習(xí)(組織績(jī)效):如何根據(jù)不同組織績(jī)效得分,計(jì)算各組織績(jī)效工資總額(10min)
練習(xí)(員工績(jī)效):如何根據(jù)員工績(jī)效得分,計(jì)算各員工績(jī)效工資(30min)
4. 績(jī)效薪酬兌現(xiàn)誤區(qū)
1)發(fā)不全
2)兩極分化
3)標(biāo)準(zhǔn)不一
4)倒算結(jié)果
第三篇:持續(xù)提升篇
第一講:持續(xù)——績(jī)效管理的文化
一、績(jī)效文化的意義
二、績(jī)效文化的重要性
1. 表面層——物質(zhì)文化
2. 中間層——制度文化
3. 核心層——精神文化
案例分享:*西南航空公司
三、績(jī)效文化的建設(shè)的步驟
1. 建立理念
2. 公布理念
3. 宣貫理念
4. 實(shí)施檢查
5. 應(yīng)用強(qiáng)化
全量化績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)
轉(zhuǎn)載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/225869.html
已開課時(shí)間Have start time
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績(jī)效考核內(nèi)訓(xùn)
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- 績(jī)效管理改進(jìn)工作坊 李巍華
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