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中國企業(yè)培訓(xùn)講師
《集團(tuán)管控模式構(gòu)建的實現(xiàn)路徑》
 
講師:趙云龍 瀏覽次數(shù):2558

課程描述INTRODUCTION

· 董事長· 總經(jīng)理· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)

培訓(xùn)講師:趙云龍    課程價格:¥元/人    培訓(xùn)天數(shù):2天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

集團(tuán)管控模式構(gòu)建課程
 
【課程目的】
集團(tuán)管理的中心問題就是如何建立一個強有力的集團(tuán)管控系統(tǒng),沒有管控系統(tǒng)就談不上什么真正的管理。 
所謂的集團(tuán)核心能力就是集團(tuán)管控能力。 
集團(tuán)管控的戰(zhàn)略思考一:牽一發(fā)而動全身,占一隅而制全局。集團(tuán)管控并非象內(nèi)審一樣只是區(qū)區(qū)戰(zhàn)術(shù)問題,而是需要集團(tuán)最高層、最全面和最深度的戰(zhàn)略思考。 
集團(tuán)管控的戰(zhàn)略思考二:這種戰(zhàn)略思考要求把握六項綱領(lǐng),缺一不可、漏一漏萬:理解集團(tuán)價值管理內(nèi)核;洞察核心業(yè)務(wù)系統(tǒng);把握一體化管理過程;透視組織關(guān)系;考量支持體系;準(zhǔn)備變革管理。 
集團(tuán)管控是一個內(nèi)涵極其復(fù)雜極其豐富的體系,也是一個直接和間接作用的交互系統(tǒng),更是集團(tuán)總裁必須掌握的核心領(lǐng)導(dǎo)力。
 
【課程大綱】
第一章 集團(tuán)管控本質(zhì)
集團(tuán)管控本質(zhì)目的是什么?對此問題的錯誤認(rèn)知會給中國集團(tuán)型企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果!由于集團(tuán)與單體公司在管控體系的設(shè)計上嚴(yán)重不同,只有真正掌握集團(tuán)管控五步法的獨特實戰(zhàn)步驟,才能確保集團(tuán)大戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。
案例一:某控股集團(tuán)公司集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行案例
1.1集團(tuán)與單體公司管控差異
1.2 集團(tuán)管控本質(zhì)的理論謬誤
1.3 集團(tuán)管控本質(zhì)剖析
1.4 設(shè)計集團(tuán)管控體系,推動集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革
案例二:華潤“以平衡計分卡為核心工具的6S集團(tuán)管控體系”
1.5 集團(tuán)管控體系設(shè)計五步法
 
第二章 變革準(zhǔn)備與集團(tuán)管控診斷
成功總是偏愛有準(zhǔn)備的人,精心地準(zhǔn)備與詳盡地診斷將對集團(tuán)管控體系設(shè)計起著至關(guān)重要的作用。掌握變革準(zhǔn)備與集團(tuán)管控診斷技巧是集團(tuán)管控變革推動者必備的技能之一。
2.1 集團(tuán)管控變革準(zhǔn)備基本原則
2.2 集團(tuán)管控診斷的內(nèi)容
2.3 集團(tuán)管控診斷信息收集方法
案例一:某控股集團(tuán)公司集團(tuán)管控調(diào)查問卷
2.4 集團(tuán)管控診斷報告
案例二:某控股集團(tuán)公司的集團(tuán)管控診斷報告
 
第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
集團(tuán)戰(zhàn)略是集團(tuán)管控體系運行的導(dǎo)航器,因此集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)管控體系建設(shè)的前奏曲。傳統(tǒng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃方法往往使得集團(tuán)戰(zhàn)略文本淪為長篇累牘的、最終被鎖在文件柜里的文件。以平衡計分卡為核心工具的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃,使得原本復(fù)雜、煩瑣的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡潔、直觀、有效。它可以引導(dǎo)集團(tuán)總部與各分子公司主動、自覺地描述、監(jiān)督、評估、修正戰(zhàn)略。
3.1 集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略差異
3.2 多元化集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖
案例一:中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)戰(zhàn)略
案例二:沃爾瑪?shù)捻n國戰(zhàn)略敗筆
3.3 單一經(jīng)營的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖
3.4 集團(tuán)戰(zhàn)略地圖繪制
3.5 業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略地圖繪制
3.6 職能層面戰(zhàn)略地圖繪制
 
第四章 集團(tuán)管控模式設(shè)計
簡單地指責(zé)集團(tuán)管控模式三分法理論毫無學(xué)術(shù)與實戰(zhàn)的價值,佐佳咨詢集團(tuán)率先提出“治理模式+管控準(zhǔn)則與邊界+組織發(fā)展”集團(tuán)管控模式的體系架構(gòu),能有效地幫助我們突破管控三分法理論在操作上的困惑,為集團(tuán)管控基本準(zhǔn)則設(shè)計提供實踐操作的平臺。
4.1 集團(tuán)公司價值創(chuàng)造與毀損
4.2 集團(tuán)管控模式設(shè)計影響因素
4.3 突破三分法理論套用的誤區(qū)
4.4 集團(tuán)治理模式設(shè)計
案例一:淡馬錫的公司治理
4.5 管控準(zhǔn)則與邊界劃分
案例二:管控模式設(shè)計——《集團(tuán)管控準(zhǔn)則與邊界劃分表》
4.6 集團(tuán)組織定位
 
第五章集團(tuán)管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)
管控流程與制度優(yōu)化就是對集團(tuán)戰(zhàn)略管控、經(jīng)營計劃管控、財務(wù)資本運營管控、稽查審計、品牌管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險控制等管控子功能進(jìn)行再設(shè)計;集團(tuán)組織架構(gòu)要對集團(tuán)總部、分子公司各部門的職能進(jìn)行詳盡地界定、描述;管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)決定性地影響集團(tuán)管控模式能否真正落地。
5.1 集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計步驟
5.2 集團(tuán)管控流程制度規(guī)劃
5.3 集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化
案例一:空中客車公司A380雙層客機流程與組織案例
案例二:某集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化咨詢案例
5.4 集團(tuán)流程風(fēng)險控制
5.5 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計
 
第六章集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控
集團(tuán)型企業(yè)在人力資源方面更加關(guān)注集團(tuán)多層次人力資源規(guī)劃、集團(tuán)關(guān)鍵崗位與任職資格管理、外派與經(jīng)營班子及核心人才管控、人才資源管理輸出、子公司人力資源管理監(jiān)督等內(nèi)容;而在企業(yè)文化方面則更加關(guān)注集團(tuán)多元化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略對文化的要求,并充分考慮集團(tuán)多層次、跨地域、多產(chǎn)業(yè)的文化建設(shè)的復(fù)雜特征。
案例一:中國民營企業(yè)集團(tuán)人力資源管控案例
6.1 集團(tuán)人力資源管控的挑戰(zhàn)
6.2 集團(tuán)人力資源管控模式理論形態(tài)
6.3 集團(tuán)人力資源管控設(shè)計影響因素
6.4 集團(tuán)人力資源管控體系建設(shè)
6.5 集團(tuán)企業(yè)文化管控
案例二:不同戰(zhàn)略下的集團(tuán)企業(yè)文化
 
集團(tuán)管控模式構(gòu)建課程

轉(zhuǎn)載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/226396.html

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    參加課程:《集團(tuán)管控模式構(gòu)建的實現(xiàn)路徑》

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開戶行:中國銀行股份有限公司上海市長壽支行
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趙云龍
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預(yù)約1小時微咨詢式培訓(xùn)