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中國(guó)企業(yè)培訓(xùn)講師
商業(yè)銀行營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)與執(zhí)行力
 
講師:莊志敏 瀏覽次數(shù):2537

課程描述INTRODUCTION

商業(yè)銀行營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)與執(zhí)行力培訓(xùn)

· 銷售經(jīng)理

培訓(xùn)講師:莊志敏    課程價(jià)格:¥元/人    培訓(xùn)天數(shù):2天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

商業(yè)銀行營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)與執(zhí)行力培訓(xùn)

課程大綱:
. 單元 商業(yè)銀行營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理難點(diǎn)與要點(diǎn)

(一)銷售團(tuán)隊(duì)管理的基本構(gòu)成
1.1 執(zhí)行力的管理屬性
1.2 管得住與理得清
—軟性管理力量(SOFT POWER)
—硬性管理力量(HARD POWER)
1.3 企業(yè)管理:文化與流程
1.4 國(guó)家管理:道德與法制
1.5 先難后易,以點(diǎn)帶面
案例:實(shí)施“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的阻力與解決之道
(二)執(zhí)行文化的建立是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理之魂
2.1 執(zhí)行文化的力量與基本特征
2.2 文化管理的效果評(píng)估
2.3 不同管理模式下的執(zhí)行文化
—直線職能管理模式
—管理矩陣
2.4 執(zhí)行文化的三個(gè)層面
案例討論:“望梅止渴”與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)錯(cuò)
(三)管理流程是高效執(zhí)行力形成的基石
3.1 管理的三次革命
3.2 過(guò)程管理與結(jié)果管理中的流程控制
3.3 五環(huán)管理理念
3.4 流程建立與企業(yè)內(nèi)部的“模擬”市場(chǎng)化
案例:“三不放過(guò)”工作法

. 單元 銀行員工價(jià)值的分析與忠誠(chéng)度
(一)像了解客戶一樣了解員工
1.1 員工的價(jià)值體現(xiàn)
1.2 執(zhí)行文化形成的路線圖
1.3 員工忠誠(chéng)度
1.4 員工心理與收益分析
案例:老員工與新員工
(二)員工能力的分析
2.1 員工核心競(jìng)爭(zhēng)能力
2.2 員工職業(yè)生涯規(guī)劃
2.3 不同員工的定位
案例:?jiǎn)T工的選擇

. 單元 銀行團(tuán)隊(duì)的管理方法與領(lǐng)導(dǎo)力
(一)執(zhí)行文化體系中的領(lǐng)導(dǎo)力
1.1 領(lǐng)導(dǎo)的作用:船長(zhǎng)+牧師
1.2 執(zhí)行文化中的角色定位
1.3 有效的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)
1.4 讓執(zhí)行形成一種習(xí)慣
案例討論:角色定位
(二)執(zhí)行文化的建立
2.1 管理信息的傳播模型
2.2 員工響應(yīng)滯后的模型分析
2.3 執(zhí)行文化建立的四個(gè)步驟
2.4 員工記憶曲線
案例:執(zhí)行文化的建立

. 單元 銀行營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理與流程
(一)流程管理中的目標(biāo)導(dǎo)向與員工激勵(lì)
1.1 管理的三件事(領(lǐng)導(dǎo)層面與員工層面)
1.2 制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)
1.3 目標(biāo)體系:經(jīng)營(yíng)目標(biāo)+運(yùn)行目標(biāo)+發(fā)展目標(biāo)
1.4 目標(biāo)與管理流程的對(duì)應(yīng)關(guān)系
案例:目標(biāo)及目標(biāo)的分解
(二)流程管理的方法
2.1 流程管理的兩大原則
2.2 執(zhí)行力的瓶頸:部門接口+特殊流程
2.3 流程管理的步驟
2.4 高效執(zhí)行力與會(huì)議效率
2.5 讓平常人做不平常的事
案例:營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的基本流程

. 單元 營(yíng)銷組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與管控
(一)企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)銷導(dǎo)向型組織
1.1 營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的任務(wù)
1.2 信息化時(shí)代的“并聯(lián)”組織模型
1.3 營(yíng)銷與生產(chǎn)、研發(fā)的流程對(duì)接
1.4 企業(yè)各部門間的關(guān)聯(lián)關(guān)系
案例:“飛機(jī)場(chǎng)”理論
(二)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的客戶導(dǎo)向型組織
2.1 營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
2.2 如何避免銷售人員流動(dòng)導(dǎo)致的客戶流失
—內(nèi)強(qiáng)外弱型團(tuán)隊(duì)
—內(nèi)弱外強(qiáng)型團(tuán)隊(duì)
案例:營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)“人、財(cái)、物”的控制
(三)組織的變革
3.1 創(chuàng)造性地破壞
3.2 組合創(chuàng)新與利益關(guān)系的調(diào)整
3.4 革命與變革
3.5 營(yíng)銷組織的變革路線圖
案例:引入外企高管引起的組織變革

商業(yè)銀行營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)與執(zhí)行力培訓(xùn)


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    參加課程:商業(yè)銀行營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)與執(zhí)行力

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開戶行:中國(guó)銀行股份有限公司上海市長(zhǎng)壽支行
帳號(hào):454 665 731 584
莊志敏
[僅限會(huì)員]

預(yù)約1小時(shí)微咨詢式培訓(xùn)