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中國企業(yè)培訓講師
組織管理--企業(yè)組織發(fā)展(OD)
 
講師:韓冬 瀏覽次數(shù):2538

課程描述INTRODUCTION

企業(yè)組織發(fā)展培訓

· 中層領(lǐng)導· 高層管理者· 其他人員

培訓講師:韓冬    課程價格:¥元/人    培訓天數(shù):2天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

企業(yè)組織發(fā)展培訓

課程背景:
       組織管理學這個概念在一定程度上從一個“灰姑娘”變成了白天鵝,它對管理的理解和對實踐的指導作用,人所公知,特別是對在職經(jīng)理管理培訓,組織管理學的其中一些內(nèi)容,例如領(lǐng)導力,團隊建設(shè)、創(chuàng)新管理等都成為核心內(nèi)容。在日常工作生活中,你對人們的行為有過諸多的觀察和分析。某種程度上,你對組織行為學中的一些重要主題已經(jīng)相當熟悉。但或許在管理的過程中還不會系統(tǒng)的進行觀察和分析組織的發(fā)生。

課程對象:
中基層經(jīng)理、OD經(jīng)理等

課程收益:
● 使學員理解企業(yè)管理中,關(guān)于組織管理與組織變革的基本思想
● 了解組織發(fā)展、人才發(fā)展、組織文化之間的關(guān)系
● 明確組織管理的具體架構(gòu)變革以后的主要工作重點

課程形式:
教案講授、案例分析、情景演練、小組討論、參與式研討等

課程特點:
適用于經(jīng)理級的企業(yè)組織發(fā)展與組織梳理的課程

課程大綱
第一講:什么是組織管理

一、組織管理概況與定義
二、使人有干勁兒的兩種方法
1. 人際溝通(個人與個人的交流來驅(qū)動他人)
案例:華為任總的內(nèi)部講話和華為基本法
2. 制度設(shè)計與運用(組織內(nèi)制度的組織系統(tǒng)驅(qū)動他人)
案例:漢謨拉比法典與商鞅法制
討論:人際溝通與組織內(nèi)制度的比較
三、企業(yè)活動與組織管理的活用方法
邏輯:企業(yè)創(chuàng)新走向與組織管理的關(guān)系
1. 領(lǐng)導力就是提出其他看法并制定新規(guī)則
2. 管理與制定新規(guī)則的領(lǐng)導道理不同,它是遵守已制定的規(guī)則
四、組織管理的最終目的
1. 讓每個所屬成員快樂的工作并收獲更多成果
案例:華為的經(jīng)典薪酬制度體現(xiàn)組織管理目的
2. 提高組織中所屬個人以及利益相關(guān)者的“自我充實感”
案例:信仰與組織歸屬感的力量

第二講:遵從組織并催化組織的變革
一、個人能力有限
1. 人類是社會性動物
2. 西蒙的有限理論性
思考:理性的思考方式
二、組織與創(chuàng)新的關(guān)系
思考:組織孤島與知識鴻溝是創(chuàng)新*的障礙
1. 整合關(guān)鍵技術(shù)才會出現(xiàn)創(chuàng)新
討論:如何從組織管理角度設(shè)計整合技術(shù)的可能性
2. 組織是引發(fā)創(chuàng)新的工具
案例:稻盛和夫的阿米巴企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營組織
圖示:創(chuàng)新的誕生
3. 什么是“創(chuàng)新的困境”
案例:華為的交換機迭代和柯達膠卷
三、以提升“自我充實感”為目標
分享:激勵人們工作的最主要的動力是工作本身,稱之為內(nèi)部動力
1. 工作和生活保持平衡的重要性
案例:日本企業(yè)的統(tǒng)一錄用新人與終身雇傭制
案例:中國企業(yè)內(nèi)部的閑人生事
2. 社會、組織與個人
思考:人類的社會認知特性中的利己性和無私性
工具:組織與個人的對等關(guān)系

第三講:多樣性的組織形態(tài)
一、組織形態(tài)與核心技術(shù)的關(guān)系
1. 產(chǎn)業(yè)革命催生的“大組織”
案例:瓦特的蒸汽機革命
案例:互聯(lián)網(wǎng)的革命
2. 服務(wù)中的核心技術(shù)
案例:IBM解決方案
二、組織與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系
思考:企業(yè)戰(zhàn)略的組織特性
案例:歐美型組織與保障型組織的自上而下型戰(zhàn)略與自下而上型戰(zhàn)略
圖示:歐美型與保障型戰(zhàn)略的差異
案例:內(nèi)向型組織與外向型組織
討論:歐美型組織與保障型組織的差異在哪里
三、組織文化與組織管理的關(guān)系
1. 什么是組織文化
圖示:決定組織管理的“組織文化”
2. 組織文化的產(chǎn)生方法
案例:華為吃飯文化、勝則舉杯同慶敗則拼死相救
四、今后的組織的方向性
分析:保障型組織與歐美型組織的比較

第四講:在組織中工作的人事系統(tǒng)思考
一、人事制度于組織管理的關(guān)系
1. 企業(yè)的人事系統(tǒng)劃分的4個分支系統(tǒng)
圖示:人事制度的影響
2. 招聘的組織策略
討論:統(tǒng)一招聘新人的優(yōu)點與缺點
討論:中途招聘的組織要求基本點
圖示:保障型與歐美型人事制度的差異
3. 人員分配的組織策略
分析:保障型組織根據(jù)公司的意向與計劃作出安排
分析:歐美型組織是以員工自學所需技能為前提
4. 評價與待遇的組織策略
分析:歐美型組織的典型評價方法是將評價完全用數(shù)值表現(xiàn)
分析:保障型組織以“心有靈犀”的曖昧態(tài)度進行評價
分析:保障型組織的待遇特征是重視職位本身
分析:歐美型組織的待遇特征是重視能力本身
5. 能力開發(fā)體系的組織策略
分析:經(jīng)驗學習與觀察學習的非正式的
分析:導師制度在工作中失敗或成功的反饋指導
二、職業(yè)愿景與組織管理的關(guān)系 
1. 什么是職業(yè)
分析:歐美型組織的可攜帶技能與保障型組織的非正式人脈特殊技能
2. 看清未來職業(yè)發(fā)展
思考:職業(yè)發(fā)展思考的兩個基準問題
分析:自我職業(yè)發(fā)展與公司期待的關(guān)系
3. 從組織的角度思考員工的職業(yè)規(guī)劃
分析:晉升速度緩慢是保障型組織的特點
分析:歐美型的成果主義組織中,職業(yè)經(jīng)驗完全是個人應(yīng)該考慮的事情
4. 職業(yè)發(fā)展計劃
思考:保障型組織缺少培養(yǎng)高級經(jīng)理的教育計劃
分析:歐美型組織對職業(yè)發(fā)展計劃情有獨鐘
5. 專家與經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展
思考:歐美型與保障型組織對經(jīng)理和專家的制度性規(guī)定強弱程度

第五講:為什么要有下屬
一、經(jīng)理的工作是什么
1. 經(jīng)理就是讓人工作的人
2. 經(jīng)營管理技能的必要性
3. 經(jīng)理的4個具體工作內(nèi)容
圖示:經(jīng)理的工作首先要確定部門方針
思考:經(jīng)理的權(quán)利來自哪里
二、管理與領(lǐng)導
1. 管理與領(lǐng)導的區(qū)別Make a Rule與Keep the Rule
工具:領(lǐng)導與管理的區(qū)別圖示
2. 管理與領(lǐng)導的應(yīng)用場景
思考:保障型組織中的中層經(jīng)理大多不善于領(lǐng)導
三、驅(qū)動屬下
1. 激勵是經(jīng)理的重要工作
工具:給予動力的外在動力與內(nèi)在動力
2. 尊重與認可會使人的大腦中的報酬系區(qū)域活化
3. 反饋指導的語言頻道同步
圖示:反饋指導流程
4. 提升信賴感
工具:獲得信任的場景互動條件是要在日常與下屬進行閑聊
5. 逐步導向和誘發(fā)自律性
分享:哈佛大學對工作技能的三個分類

第六講:組織管理規(guī)律性應(yīng)用
一、人并不只憑理性行動
1. 擁有感情的人類
圖示:人類展開行動的原因分析
2. 語言的力量
分享:溝通在不同組織中的變化
3. 選擇的矛盾性
分析:在管理中藥注意自己是否調(diào)入了選擇的矛盾性
二、個人思考的弊端
1. 認知偏倚
案例:錨定效應(yīng)后的證實性偏倚與“后見之明”
案例:團體得出的極端結(jié)論的“集體迷思”與“集體淺慮”
2. 避免認知偏倚的方法
工具:魔鬼代言人的回避認知偏差模型
三、經(jīng)理的*目的
1. 培養(yǎng)優(yōu)秀人才及自我培養(yǎng)的自我充實感
2. 組織的存續(xù)

第七講:理解組織構(gòu)造,驅(qū)動組織運作
一、“執(zhí)行”與“行政”
工具:明茨伯格的組織基本構(gòu)造
1. 在組織中定位
2. 行政部是服務(wù)中心的四個作用
二、制定經(jīng)營戰(zhàn)略
1. 經(jīng)營企劃室的機能
2. 人事與總務(wù)也要思考戰(zhàn)略
三、設(shè)計組織
1. 設(shè)計組織的目的
2. 頂點連接模式
3. 組織的典型性類型
案例:職能型組織、事業(yè)部組織、公司制組織
四、設(shè)計、運用人事制度
1. 人事制度的基本流程
2. 人事制度的組織管理變革
五、制作預算
1. 根據(jù)戰(zhàn)略制定預算
2. 部門個人能力盤點與團隊能力矩陣盤點

第八講:總經(jīng)理對組織管理的應(yīng)用
1. 總經(jīng)理的定位
2. 環(huán)境分析與戰(zhàn)略應(yīng)對
工具:波士頓矩陣分析與SWOT分析
討論:保障型與歐美型組織的決策方法
3. 組織變革得目的
工具:卡特勒溫的解凍、變化、再凍結(jié)三步驟變革模式
4. 培養(yǎng)接班人
案例:華為部門接班人計劃的組織設(shè)計

企業(yè)組織發(fā)展培訓


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