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企業(yè)全面化成本管理

【課程背景】
各大房企普遍開始*何“從溢價(jià)要利潤”轉(zhuǎn)為“向管理要效益”，尤其國內(nèi)標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)在成本管理中進(jìn)行了深入探索和實(shí)踐，業(yè)內(nèi)認(rèn)為中國房地產(chǎn)成本管理的三大典型階段，分別是V1.0-成本核算階段，V2.0-成本控制階段，V3.0-成本策劃階段。目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)成本管控水平普遍正在由V2.0向V3.0轉(zhuǎn)變，但仍有相當(dāng)一部分企業(yè)處于V2.5階段，很難進(jìn)入真正的V3.0階段。究其原因企業(yè)成本管控水平有限，同時(shí)缺乏信息化輔助工具。
那么地產(chǎn)企業(yè)成本管理水平如何迅速脫離當(dāng)前V2.5狀態(tài)，迅速步入V3.0狀態(tài)呢？
本次課程站在行業(yè)發(fā)展前沿，跟隨“大數(shù)據(jù)”+“人工智能”的時(shí)代趨勢(shì)，為成本管理過程賦能，開啟新的方向，并得以讓房企在白銀時(shí)代逆勢(shì)生長，進(jìn)入成本管理3.0時(shí)代。

【課程收益】
² 深入解析新時(shí)代下成本管理模式探索
² 掌握施工過程階段、投資決策階段、項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段、招標(biāo)采購階段成本管理的模式
² 了解大數(shù)據(jù)與人工智能時(shí)代借助信息化工具如何降本增效
² 學(xué)習(xí)以供方和招采體現(xiàn)施工階段成本管理模式
² 運(yùn)營視角進(jìn)行成本管理

【課程對(duì)象}

 地產(chǎn)企業(yè)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、工程總監(jiān)、項(xiàng)目總監(jiān)、成本總監(jiān)
² 中層管理人員：成本（造價(jià)）、合同部
² 采購分管領(lǐng)導(dǎo)；招標(biāo)、采購、成本（造價(jià)）經(jīng)理、主管、造價(jià)工程師
² 招標(biāo)、采購經(jīng)理、主管、采購工程師
【講師介紹】

劉老師
² 曾任協(xié)信控股成本部副總兼集團(tuán)招采總
² 華夏幸?；鶚I(yè)商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)招采總監(jiān)兼任成本總監(jiān)
² 中國金茂（前方興地產(chǎn)）集團(tuán)總部招采經(jīng)理
² 華潤置地招采中心負(fù)責(zé)人
劉老師對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)成本招采制度體系建設(shè)、集采體系建設(shè)、招采ERP 及供方管理 ERP 系統(tǒng) IT 定制化開發(fā)、搭建招標(biāo)采購管理系統(tǒng)、供方管理系統(tǒng)、供方履約評(píng)估系統(tǒng)、供方前期考察系統(tǒng)、供方滿意度系統(tǒng)等有深入研究及獨(dú)到見解和實(shí)際解決方案，為中國金茂、中國電建、葛洲壩地產(chǎn)等大型央企訂制成本、招采相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，并為業(yè)內(nèi)大、中型房地產(chǎn)企業(yè)完成約100個(gè)項(xiàng)目的投資決策、測(cè)算分析、強(qiáng)排方案分析、產(chǎn)品線優(yōu)化分析及項(xiàng)目復(fù)盤分析等，深受業(yè)界好評(píng)。對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)有很深的理解，由其在百銳地產(chǎn)研究院講授的《大數(shù)據(jù)時(shí)代的招采及供方管理》課程，廣受業(yè)界招采人士好評(píng)，并得到4.9的招采類課程最高分。
劉老師曾負(fù)責(zé)參與的成本管理及招標(biāo)采購全過程管理項(xiàng)目：橡樹灣、公元九里、鄭州華潤中心二期、四期綜合體、鳳凰城，翡翠城等多個(gè)項(xiàng)目

【課程大綱】
第一部分：地產(chǎn)行業(yè)形式分析
1、地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展沿革
黃金時(shí)代→白銀時(shí)代→青銅時(shí)代
2、地產(chǎn)行業(yè)“時(shí)間”釋義
3、地產(chǎn)行業(yè)“大數(shù)據(jù)”釋義
4、新時(shí)期成本管理技術(shù)-人工智能+BIM釋義
5、新時(shí)期地產(chǎn)行業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)價(jià)值開始凸顯

第二部分：成本管理從V1.0到V3.0
一、房地產(chǎn)成本管理從V1.0到V3.0
1、成本核算階段V1.0—關(guān)注造價(jià)
①優(yōu)缺點(diǎn)；②關(guān)鍵點(diǎn)；③約束條件
2、成本控制階段V2.0—關(guān)注目標(biāo)
①優(yōu)缺點(diǎn)；②關(guān)鍵點(diǎn)；③約束條件
3、成本策劃階段V3.0—關(guān)注收益
①優(yōu)缺點(diǎn)；②關(guān)鍵點(diǎn)；③約束條件
4、成本策劃階段—基于收益*化視角進(jìn)行總圖規(guī)劃

第三部分：數(shù)據(jù)智能時(shí)代成本管理面臨挑戰(zhàn)
1、挑戰(zhàn)一：走進(jìn)“先策后控”成本耦合管理時(shí)代
2、挑戰(zhàn)二：新時(shí)代成本管理競(jìng)爭(zhēng)-基于大數(shù)據(jù)的競(jìng)爭(zhēng)
3、挑戰(zhàn)三：地產(chǎn)行業(yè)價(jià)值鏈公式的變革

第四部分：數(shù)據(jù)智能時(shí)代成本管理模式探索
1、數(shù)據(jù)智能時(shí)代成本管理意識(shí)
  1.1成本管理意識(shí)影響要素
  1.2成本管理意識(shí)變化趨勢(shì)
  1.3成本管理的大運(yùn)營意識(shí)
  1.4成本管理的工具意識(shí)
  1.5成本管理意識(shí)差異性
2、數(shù)據(jù)智能時(shí)代成本管理體系
  2.1成本管理體系
3、數(shù)據(jù)智能時(shí)代成本管理流程
3.1數(shù)據(jù)智能時(shí)代成本管理流程
3.2數(shù)據(jù)智能時(shí)代成本管理微笑曲線
4、數(shù)據(jù)智能時(shí)代成本管理制度
4.1數(shù)據(jù)智能時(shí)代成本管理制度分級(jí)規(guī)則
4.2數(shù)據(jù)智能時(shí)代成本管理制度分級(jí)藍(lán)圖
5、投資決策階段成本管理模式探索
  5.1投資決策階段成本管控重點(diǎn)
5.1.1土地獲取階段成本管控重點(diǎn)
5.1.2土地獲取階段成本管控原則
5.1.3土地獲取階段成本管控模式
  5.2稅務(wù)籌劃管理
  5.3資金籌劃管理
  5.4 目標(biāo)成本管理
5.4.1 目標(biāo)成本編制原則
5.4.2 目標(biāo)成本編制策略
  5.5責(zé)任成本管理
    5.5.1 責(zé)任成本管理思路
    5.5.2 責(zé)任成本管理體系
5.5.3 責(zé)任成本管理體系建立步驟
5.5.4 責(zé)任成本管理基本流程
5.5.5 責(zé)任成本的紅線管理
  5.6合約規(guī)劃管理
5.6.1合約規(guī)劃價(jià)值
5.6.2合約規(guī)劃模板
    5.6.2.1合約規(guī)劃模板-總部
    5.6.2.2 合約規(guī)劃模板-區(qū)域
5.6.3合約規(guī)劃落地

討論環(huán)節(jié)：
1）請(qǐng)講下投資決策階段成本管理遇到的難點(diǎn)
2）請(qǐng)講下合約規(guī)劃落地過程中遇到的問題以及采取的相應(yīng)的解決思路
6、設(shè)計(jì)階段成本管理模式探索
6.1價(jià)值工程的邏輯
6.2設(shè)計(jì)階段的成本觀
  6.3如何提升設(shè)計(jì)效率？
6.3.1設(shè)計(jì)階段成本權(quán)重
6.3.2設(shè)計(jì)階段成本控制策略
6.3.3設(shè)計(jì)階段方案比選
6.3.4案例：示范區(qū)精裝修方案設(shè)計(jì)流程優(yōu)化

討論環(huán)節(jié)：
1）請(qǐng)講一下你認(rèn)為設(shè)計(jì)部門在地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目全生命周期管理中的價(jià)值
2）請(qǐng)結(jié)合實(shí)際的管理經(jīng)驗(yàn)，描述一下設(shè)計(jì)部門是如何降本增效的
7、招標(biāo)采購階段成本管理模式探索
  7.1招標(biāo)采購的目標(biāo)
  7.2基于全供應(yīng)鏈視角降低成本

  7.3供方管理
    7.3.1供方管理面臨的挑戰(zhàn)
7.3.2供方管理體系
7.3.3供方管理要求
7.3.4供方資源補(bǔ)充策略
7.3.5供方庫搭建策略
7.3.6供方前期考察策略
7.3.7供方過程管控
7.3.8供方管理診斷策略

  7.4招采管理
7.4.1招采管理思路
7.4.2招采工期標(biāo)準(zhǔn)化管理
7.4.3招采制度信息化管理
7.4.4招采過程智能化管理
7.4.5集采管理思路
7.4.6供應(yīng)鏈金融與供方生態(tài)圈整合

8、施工階段成本管理模式探索
8.1動(dòng)態(tài)成本管控模式
8.1.1數(shù)據(jù)來源一：建立成本回顧機(jī)制，保障動(dòng)態(tài)成本不失真
8.1.2數(shù)據(jù)來源二：變更簽證管理機(jī)制
8.1.3 數(shù)據(jù)來源三：工程現(xiàn)場(chǎng)管理機(jī)制
9、大數(shù)據(jù)與人工智能時(shí)代借助信息化工具降本增效

9.1招采及供方管理沿革
9.1.1混沌初開：全線下時(shí)代的紙質(zhì)化招采及供方管理
9.1.2大禹治水：作為信息登記窗口和分流渠道的供方管理網(wǎng)站+OA上的招采管理
9.1.3戰(zhàn)國爭(zhēng)雄：服務(wù)于招采、供方業(yè)務(wù)實(shí)操的IT管理系統(tǒng)
9.1.4“一統(tǒng)天下”的偽命題：基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的云端SAAS服務(wù)軟件及云交易平臺(tái)
9.1.5唯我獨(dú)尊：基于企業(yè)自身特點(diǎn)的定制化服務(wù)+部分云端服務(wù)+精益管理

討論環(huán)節(jié)：
1）不同階段的招采及供方管理主要特點(diǎn)
9.2基于ERP系統(tǒng)的成本和招采管理軟件會(huì)遇到或帶來哪些問題及其解決
9.2.1軟件功能設(shè)定與實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景錯(cuò)位帶來的問題及其解決
9.2.2軟件商店大欺客和捆綁銷售帶來的問題及其解決
9.2.3軟件商跟不上企業(yè)快速發(fā)展和組織架構(gòu)變化的適應(yīng)性問題及其解決
9.2.4區(qū)域大佬過于強(qiáng)勢(shì)帶來的系統(tǒng)無法落地的問題及其解決
9.2.5總部不顧使用難度片面追求精細(xì)化帶來的問題及其解決
9.2.6系統(tǒng)不友好或人員不熟悉操作帶來的問題及其解決

討論環(huán)節(jié)：
1）ERP類的供方及招采軟件為什么會(huì)有各種問題
9.3移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的云端SAAS軟件及交易平臺(tái)該怎么用
9.3.1云端SAAS軟件及交易平臺(tái)的必要性
9.3.2云服務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)和分化
9.4怎樣量身定做適合自身現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略的成本及招采管理系統(tǒng)并優(yōu)化流程
9.4.1深入調(diào)研并傾聽自身及各條線訴求
9.4.2與軟件單位詳細(xì)討論需求并進(jìn)行甄選、模塊劃分和功能分級(jí)
9.4.3通過試運(yùn)行及培訓(xùn)來進(jìn)一步深入摸底并給出實(shí)施策略
9.4.4招采及供方管理互聯(lián)網(wǎng)化管理后的管理增值增效
9.4.5流程固化、流程改造和流程優(yōu)化
10、項(xiàng)目后評(píng)估階段-成本數(shù)據(jù)庫建設(shè)：得數(shù)據(jù)者，得天下
10.1成本數(shù)據(jù)庫建設(shè)存在問題
10.2成本數(shù)據(jù)庫建實(shí)施難點(diǎn)
10.2.1 原始數(shù)據(jù)提供是否及時(shí)、準(zhǔn)確、完整
10.2.2 數(shù)據(jù)復(fù)核是否及時(shí)、合理
10.2.3 實(shí)施力度與監(jiān)管舉措是否有效落地
10.3成本數(shù)據(jù)庫建設(shè)方案
10.4成本數(shù)據(jù)庫建設(shè)價(jià)值
10.5房企如何構(gòu)建成本數(shù)據(jù)庫
11、成本人員管理提升
11.1成本人員管理提升方法
11.2成本人員晉升路徑

第五部分：成本管理升華——成本管理智能驅(qū)動(dòng)
1、數(shù)據(jù)智能時(shí)代成本管理架構(gòu)
2、數(shù)據(jù)智能時(shí)代成本管理進(jìn)階
3、數(shù)據(jù)智能時(shí)代成本管理應(yīng)用
4、數(shù)據(jù)智能時(shí)代成本管理智能驅(qū)動(dòng)

企業(yè)全面化成本管理