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6月30日下午，*全面深化改革委員會第十四次會議召開。會議審議通過了《國企改革三年行動方案（2020－2022年）》等各項方案，這意味著《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》出臺正式進(jìn)入倒計時，國企改革的目標(biāo)、時間表、路線圖進(jìn)一步明確，國企改革的步伐將進(jìn)一步加速。

 

－分析方案出臺的背景環(huán)境

－解讀方案出臺的重點

－預(yù)判未來發(fā)展趨勢

 

1、 回顧歷次國企改革的脈絡(luò)

－第一階段（1978-1993年）：“擴(kuò)權(quán)讓利”的國企改革初步探索

－第二階段（1993-2003年）：“抓大放小”的國企改革戰(zhàn)略攻堅

－第三階段（2003-2013年）：“規(guī)范治理”的國企改革深入推進(jìn)

案例：哇哈哈兼并國企

－結(jié)論：國企改革在“搖擺”中前行

2、 當(dāng)前的全國宏觀經(jīng)濟(jì)形勢

－宏觀經(jīng)濟(jì)分析的基本框架：總需求與總供給

－需求旺盛的20世紀(jì)80年代末

－需求不足的20世紀(jì)90年代末

－供給側(cè)改革帶來的挑戰(zhàn)與機(jī)會

－熱點問題背后的原因解析：醫(yī)療養(yǎng)老錢不夠、放開二胎人不足、房價易漲不易跌

案例：上萬家上市公司財務(wù)分析，2019年平均利潤率僅為4%左右

3、 疫情對當(dāng)前國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的重要影響

－國際貿(mào)易：海外訂單受沖擊

－*下一步動作：產(chǎn)業(yè)回歸

－國內(nèi)經(jīng)濟(jì)：保居民就業(yè)、?；久裆?、保市場主體、保糧食能源安全、保產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈穩(wěn)定、?；鶎舆\(yùn)轉(zhuǎn)

 

4、 聚焦關(guān)鍵抓手

－完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度

案例：借鑒阿里集團(tuán)的雙重股權(quán)

－加快建立健全市場化經(jīng)營機(jī)制

案例：借鑒3M百年老店、中石化賣菜，市場需求導(dǎo)向

－優(yōu)化國有資本布局

案例：預(yù)判未來國有資本布局

5、 重點領(lǐng)域混改將擴(kuò)圍升級

－混改成功關(guān)鍵與操作難點

－發(fā)揮員工持股在國企混改中的多元化作用

案例：分析格力電器的得與失

6、 煤電等多領(lǐng)域重組整合力度加大：大方向是堅持出資人主導(dǎo)，對重復(fù)投資、同質(zhì)化競爭問題突出的領(lǐng)域開展戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合，積極探索跨區(qū)域整合，加快非主業(yè)、非優(yōu)勢業(yè)務(wù)剝離

－對“完全競爭”行業(yè)加大整合力度

案例：2015年鋼鐵行業(yè)去產(chǎn)能、2017年寶武鋼合并——行業(yè)整合，勢在必行；借鑒*一百年前的趨勢，聯(lián)合鋼鐵、標(biāo)準(zhǔn)石油

－橫向與縱向整合的利與弊

案例：以建筑工程行業(yè)為例，北京城建布局商業(yè)地產(chǎn)

－結(jié)論：未來經(jīng)濟(jì)增長由“流量時代”向“存量時代”轉(zhuǎn)變

7、 科技創(chuàng)新和激勵再加碼：卡脖子科技的靶向攻堅，成為三年行動計劃的關(guān)鍵子課題

－科技創(chuàng)新的反思

案例：漢芯一號事件、賽麟汽車事件的經(jīng)驗教訓(xùn)；借鑒日本芯片崛起的“賽馬模式”；通用技術(shù)集團(tuán)扛起機(jī)床制造大旗

－“風(fēng)口理論”不適用于實體經(jīng)濟(jì)

8、 省部合作，省界進(jìn)入新境界：繼八個國家大戰(zhàn)略（一帶一路、京津冀一體化、長江經(jīng)濟(jì)帶、粵港澳灣區(qū)、長三角一體化、黃河生態(tài)帶、東北二次振興、西部大開發(fā)新格局），二個準(zhǔn)國家戰(zhàn)略（大運(yùn)河文化帶、海西經(jīng)濟(jì)區(qū)）之后，*又推出海南自貿(mào)港建設(shè)、成渝雙城都市圈戰(zhàn)略

－“十三五”與城市網(wǎng)絡(luò)群

－借鑒：長三角城市群

－借鑒：粵港澳城市群

－借鑒：京津冀城市群

－結(jié)論：地理環(huán)境選擇競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢決定企業(yè)方向

案例：華為操作系統(tǒng)的是是非非，*硅谷為何在硅谷

 

1、 當(dāng)前企業(yè)普遍賺錢難，買家思維改變游戲規(guī)則

－企業(yè)最需要的買方思維：先找到買家，再投入生產(chǎn)，否則無人買單很難受

案例：葛倫史登斯，身處一座陌生的城市，不使用自己的人脈、資源，初始資源只有100美元的現(xiàn)金、一部沒有聯(lián)絡(luò)人的手機(jī)，以及一輛舊皮卡，在90天內(nèi)，創(chuàng)辦一家估值達(dá)到75萬美元的公司。他是如何做到的？

2、 強(qiáng)大的企業(yè)來自于進(jìn)化與變革：大魚吃小魚游戲中的生存之道

－市場向頭部企業(yè)集中

－人才向大公司聚集

3、 如何衡量創(chuàng)新是否有效：波特五力模型量化

－與客戶議價能力量化：應(yīng)收票據(jù)與賬款

－與供應(yīng)商議價能力量化：應(yīng)付賬款與票據(jù)

－同行業(yè)集中度：HHI指數(shù)，及對應(yīng)策略

－新進(jìn)入競爭者量化：Z-Score

－替代品量化：ROE分解

4、 快速試錯好過模仿他人

案例：*航空業(yè)起起落落的啟示

5、 本次方案的明確方向：堅持深化國企市場化改革不動搖，充分發(fā)揮國有經(jīng)濟(jì)的制度優(yōu)勢