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結(jié)構(gòu)化研討與實(shí)操

課程背景
   很多企業(yè)曾向我們提出關(guān)于“如何將討論會(huì)開的有成效”這一疑問，為此我們還專門反問了這些企業(yè)：“你們覺得沒有成效的代表現(xiàn)象具體有哪些呢？”得到了以下的諸多回復(fù)——
1、有時(shí)候根本就沒有什么會(huì)前準(zhǔn)備??！只有老板帶著個(gè)問題，大家一臉懵的就開始開會(huì)了，等大家琢磨明白到底要討論什么的時(shí)候，會(huì)都開完了；
2、我們說是研討，其實(shí)只討不研。有時(shí)候有人提出很有意思的建議，還沒等大家深挖一下其中的價(jià)值，就被略過了。久而久之也懶得費(fèi)腦筋想建議了，反正想出來也不被重視；
3、開會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言就行了唄，領(lǐng)導(dǎo)說咋干就咋干，我聽著就行了；
4、說是讓大家討論，可我覺得每次至少有一半時(shí)間不是在聊議題內(nèi)容，更可笑的是跑題內(nèi)容還能得到大家的爭(zhēng)論，太浪費(fèi)時(shí)間了；
5、唉，有啥好研討的，老大每次都把話說的那么*，誰敢反對(duì)嘛？；
6、我們科有個(gè)大話癆，只要輪到他講話，大家就可以休息了，沒半小時(shí)他是不會(huì)停的。講的有用也行啊，關(guān)鍵是沒完沒了重復(fù)。我們還攔不住，一說他他就懟我們，說我們不給他自由發(fā)言的權(quán)利；
7、我們辦公室有兩個(gè)人能本來就有矛盾，一開會(huì)討論個(gè)議題，他們倆不管觀點(diǎn)對(duì)錯(cuò)，肯定是要相互唱反調(diào)的，吵架都是小意思，沒打起來就不錯(cuò)了；
   管理者需要在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，不斷的提升自己，并且提升的速度還不能慢于組織或員工。包括提升個(gè)人能量和影響力，以帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)；以會(huì)議的形式對(duì)問題進(jìn)行研討是有一定弊端的，我們?cè)?jīng)研究過將羅伯特議會(huì)機(jī)制具體應(yīng)用在國(guó)內(nèi)企事業(yè)單位的會(huì)議機(jī)制中，這在一定程度上改善了議會(huì)流程，但仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到針對(duì)某個(gè)問題深入討論的目的，企業(yè)依然苦于無法發(fā)揮群體力量，將研討結(jié)果*價(jià)值化。
   結(jié)構(gòu)化研討就是為此而生的。通過有層次的研討規(guī)則與現(xiàn)場(chǎng)管理，通過對(duì)過程的控制，對(duì)時(shí)間和節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制，對(duì)人員的行為進(jìn)行控制，我們可以在結(jié)構(gòu)化研討會(huì)上收獲到針對(duì)議題的最有價(jià)值結(jié)論，或者解決問題的具體方法和步驟。

面向崗位
組織中所有崗位

課程收益
學(xué)習(xí)如何通過研討產(chǎn)生針對(duì)議題的有效決策；
學(xué)習(xí)如何開好會(huì)，如何高效團(tuán)體討論，如何頭腦風(fēng)暴；
收獲到如何將研討議會(huì)成果高效化，減少會(huì)議過程中的時(shí)間浪費(fèi)、人員注意力轉(zhuǎn)移消耗、因顧慮而折中態(tài)度、因職位壓力不充分表達(dá)、因流程安排失誤而無法深度剖析等現(xiàn)象；
學(xué)習(xí)如何團(tuán)體分析問題、如何設(shè)計(jì)研討流程、如何現(xiàn)場(chǎng)控制討論
改善工作方法，優(yōu)化企業(yè)心智模式。

課程大綱
第一章   讓研討成果化，讓成果能落地
對(duì)比傳統(tǒng)研討模式，學(xué)習(xí)結(jié)構(gòu)化研討可以有效產(chǎn)出成果的原因
一、傳統(tǒng)研討與結(jié)構(gòu)化研討的對(duì)比圖例。
（一）團(tuán)體研討決策過程中的動(dòng)態(tài)變化
（二）發(fā)散式思考與收斂式思考
（三）結(jié)構(gòu)化研討鉆石模型（結(jié)構(gòu)化研討的設(shè)計(jì)依據(jù)）
二、跨功能團(tuán)隊(duì)全情參與的價(jià)值
現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐——同功能團(tuán)隊(duì)的思維模式趨同性
三、結(jié)構(gòu)化研討的核心角色——催化引導(dǎo)

第二章   研討過程——方法篇
從設(shè)計(jì)原理到執(zhí)行步驟，學(xué)習(xí)幾種最常用的結(jié)構(gòu)化研討方法
一、頭腦風(fēng)暴法
（一）頭腦風(fēng)暴法實(shí)施條件
（二）頭腦風(fēng)暴法執(zhí)行步驟
（三）頭腦風(fēng)暴法基本原則
（四）頭腦風(fēng)暴法的變形與升級(jí)
二、團(tuán)體列名法
三、一事一議法
四、魚骨圖分析法
五、其他方法
現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐——利用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行具體課題研討

第三章   研討引導(dǎo)——技能篇
學(xué)習(xí)研討過程中團(tuán)體溝通、流程執(zhí)行、展開討論、避免爭(zhēng)執(zhí)等引導(dǎo)技術(shù)
一、引導(dǎo)時(shí)的傾聽技巧
二、記錄時(shí)的板書技巧
三、內(nèi)容分類歸類技巧
四、開放討論引導(dǎo)技巧
五、其他討論形式技巧
六、使議程有效的技巧
（一）設(shè)計(jì)原則
（二）分解議程——會(huì)議的目標(biāo)管理
（三）流程設(shè)計(jì)
七、如何解決會(huì)議中的困難與挑戰(zhàn)
針對(duì)本章內(nèi)容現(xiàn)場(chǎng)研討實(shí)踐

第四章   如何確保研討決策有效
一、行為模式
（一）合理的流程設(shè)計(jì)
（二）主動(dòng)參與的行為
二、心智模式
（一）彼此兼顧的心態(tài)
（二）不同視角看問題

第五章   最終決策——技能篇
一、常見決策規(guī)則及影響
二、全體同意”與“達(dá)成共識(shí)”的差別
三、用“同意階梯”投票產(chǎn)生結(jié)果
現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐——設(shè)計(jì)一個(gè)符合自己團(tuán)隊(duì)使用的同意階梯模型

第六章   如何確保決策的后期執(zhí)行
一、行動(dòng)學(xué)習(xí)工作坊
二、復(fù)盤工作坊
三、輔助機(jī)制

結(jié)構(gòu)化研討與實(shí)操