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   華為的成功其實是市場的成功。

   華為早期的能力基礎很薄弱，客戶對華為的評價：華為有*的市場能力，三流的產品。任總也自嘲說：華為的產品不是最好的。那又怎么樣呢？我能讓客戶選我，而不選你，就是我的核心競爭力。

   華為的營銷體系的能力究竟強在哪里？這是很多公司想學習和模仿的，也嘗試過很多方法，比如獵頭華為的銷售人員、學習華為的銷售管理工具與方法，但大多都不成功。很多人離開華為的土壤之后，好像就失去了神話的光環(huán)，發(fā)揮不出想象當中那么強悍的戰(zhàn)斗力了。華為系的創(chuàng)業(yè)成功率遠低于中興系和騰訊系。

   華為的營銷能力強大之處在于它是一個系統(tǒng)性的能力，而非個體能力。整個公司成為一個有機的整體，構造的是一個聯(lián)動的機器，牽一發(fā)而動全身，個體變成了組織中的螺絲釘，作用是被弱化了的。這個也是我們管理當中追求的一個東西，構建一個不依賴于個體的管理體系，用確定的管理規(guī)則來駕馭未來不確定的市場。中國俗話講的“鐵打的營盤，流水的兵”。任何員工都可能會離開，一個企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的營盤是什么呢？構建可持續(xù)運轉的管理體系。

   所以要真正學懂華為，就不但要了解它現(xiàn)在的樣子，還要了解它發(fā)展的歷史環(huán)境，為什么成長為今天這個樣子，華為的發(fā)展是有·特定的歷史原因的，如果不了解他的歷史而照搬華為的現(xiàn)狀，你會發(fā)現(xiàn)你根本無從著手。

   華為對以客戶為中心是如何理解的吶？是沿著這4個緯度來分別構建能力，也體現(xiàn)了管理必須反映出對業(yè)務本質的理解。

1、正確的選擇客戶

以客戶為中心最核心的，是選擇到正確的客戶。沒有哪一家企業(yè)可以服務市面上的所有客戶，所以在企業(yè)資源有限的情況下，必須首先進行客戶選擇，客戶必須與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向與愿景相匹配。這個是最應該引起大家思考的，你的客戶究竟是誰，你對客戶的價值是什么，客戶對我們的價值是什么。如何選擇并經營客戶資產，為企業(yè)的未來提供支撐，需要在課程中共同探討。

2、找到最合適的服務方式

華為理解的為客戶提供服務的最優(yōu)方式就是把服務過程流程化運作。“流程是業(yè)務的*路徑，以及保障我們能夠行走在*路徑上的能力的集合”，以營銷體系*的LTC流程為例，LTC是華為業(yè)務的*實踐與埃森哲的質量管理體系相結合，所以LTC流程是質量管理體系，我們把業(yè)務驅動進管道，用質量工具與方法進行管理。對于企業(yè)而言，所有的事情可以分為兩類，一類是突發(fā)事件，一類是例行的事情。突發(fā)的事情要人去處理，這里就是管理者發(fā)揮價值的時候，而例行事情的管理則交給流程。當我們不斷的把優(yōu)秀業(yè)務實踐固化到流程里面，并且把所有的業(yè)務風險與缺陷在流程中進行管控與預防以后，我們的管理能力就會越來越強大。

3、用好合適的人，構建面向客戶的鐵三角組織

中國有句俗話叫事在人為，正確的做事方法與合適的人就像一個硬幣的兩面，是缺一不可的。這方面*的變化是觀念的變化，對于組織與個體都必須了解自己對于企業(yè)的核心價值是什么，沒有核心價值的個體和部門都會被逐步邊緣化。這就要求我們跳出部門，從整個價值創(chuàng)造的過程來審視自身的價值，人是服務于業(yè)務的，沒有業(yè)務，人與組織就失去了存在的基礎，各職能部門需要從原先的管控型組織向資源服務型組織轉身，業(yè)務對于資源部門的要求是，要能夠在企業(yè)發(fā)展的各個階段，提供足夠數(shù)量和能力的人才，所以我們把職能部門向“資源中心、能力中心、服務中心”轉變。

卓越的企業(yè)與一般企業(yè)的差別在于，能不能用好普通員工。華為是如何解決這個問題的？華為的企業(yè)發(fā)展與規(guī)模決定了，它無法采用一般企業(yè)的精英驅動的人才模式，不是不想，而是做不到。華為作為一個全球型公司，銷售收入在2億美元以上的代表處就有170多個，員工數(shù)量18萬人，我們找不到那么多一般企業(yè)需要的那種復合型精英，以個體而言，華為人并不會其它企業(yè)的人更聰明，舉個例子，如果把華為綜合收入在百萬以上的人放到社會上，他們中的大多數(shù)人是拿不到那么高的收入的。華為人離開以后，創(chuàng)業(yè)成功的比例也很少，原因在哪里吶？

因為華為的人才培養(yǎng)模式另辟蹊徑，培養(yǎng)的是專才，而不是通才。中國有句俗話“三個臭裨將抵得上一個諸葛亮”，諸葛亮屬于通才，好用，老板們都喜歡用，但是存在著幾個問題，第一是數(shù)量稀少，“臥龍鳳雛，得以而安天下”，全天下才兩個；第二是獲取成本高，劉皇叔都要三顧茅廬，一般的企業(yè)家未必有劉備那樣的胸襟與眼光，也未必肯花那么大的成本；第三是穩(wěn)定性差，人才人人都想要，一旦嶄露頭角，外有眾獵頭虎視眈眈，內有人才侍寵生嬌。很多企業(yè)是自己種樹，別人摘果子，好不容易培養(yǎng)的人才被別人給獵走了，自己變成了人才培養(yǎng)基地；第四是會壓抑其它人才的成長，出現(xiàn)人才斷層。由于諸葛亮的能干，事必躬親，后繼人才培養(yǎng)匱乏，導致后期蜀中無大將廖化作先鋒，他死了以后蜀漢就迅速衰亡了。

組織能力建設與人才培養(yǎng)可以換一個思路，雖然諸葛亮難得，但是臭裨將還是好找的，我們著重培養(yǎng)臭裨將，用工匠精神打造最專業(yè)的裨將，也就是華為的鐵三角組織，把人才模式從通才向專才模式轉變，這樣給企業(yè)帶來的好處有兩個，一個是培養(yǎng)周期短，容易速成；第二個是可替代性強，每個人都成為業(yè)務中的一個螺絲釘。這樣的專才對于平臺的依賴性強，增加了對公司的黏性，也就變相控制了核心工匠的流失率。但是對于員工個體來說，這種模式不是福音，一旦脫離了大平臺，市場價值就會大幅縮水。這種模式下對企業(yè)的挑戰(zhàn)在于，如何把各個最優(yōu)質的螺絲釘用好，讓最合適的人，在最合適的時間，去做最合適的事情，這個是要靠流程來解決的。

4、為客戶提供最優(yōu)價值

一個企業(yè)需要思考的是能夠長久生存的基礎是什么？是給你選擇的客戶能帶來什么樣的價值?？蛻魹槭裁匆x擇你？忠誠于你，不離不棄？這需要我們長期規(guī)劃我們的解決方案能力。解決方案的核心是什么？用四個字來總結就是“價值主張”，你為何如此與眾不同？

我們很多企業(yè)這方面的能力太弱，很多提供的產品與方案只是解決了客戶能用，但是獨特價值在哪里？我們說不清楚，只能靠客戶關系，靠品牌，靠商務去硬沖，沒有把我們的綜合實力歸結到為客戶創(chuàng)造價值的本質上來。解決方案的價值主張要靠企業(yè)的兩個核心能力來支撐，沒有這兩個能力的解決方案就是自嗨，自欺欺人。如何構建支撐企業(yè)價值主張的客戶洞察能力與競爭對手管理能力，是企業(yè)迫切需要解決的問題。

 

1、目標導向不清晰，執(zhí)行力偏弱，令不行，禁不止。

2、能力還停留在比較初級的個人能力階段，能力提升也主要關注個人能力的提升，期望靠精英與英雄拉動企業(yè)前行，漸漸力不從心。

3、組織協(xié)調混亂，面對項目機會很難形成合力。

4、缺少組織管理的方法與工具。

5、沒有構建起系統(tǒng)的客戶關系與競爭對手管理能力，項目運作手段單一。

 

1、理解營銷體系在企業(yè)中的定位，當前職責、承接的使命，以及未來的發(fā)展方向。

2、正確認知客戶資產，如何有效發(fā)揮客戶資產的價值。

3、如何通過構建流程的方式來固化并逐漸提升作戰(zhàn)能力。

4、如何構建并用好專業(yè)差異的鐵三角組織。

5、如何構建差異化的解決方案能力。

 

企業(yè)CEO、營銷總監(jiān)、大區(qū)經理、分公司總經理、銷售團隊負責人、資深銷售骨干；

注：本課程不合適經驗與資歷較淺的銷售人員，參課人員應至少具有3年以上銷售或銷售管理經驗

 

1、業(yè)界標桿企業(yè)流程管理框架

2、金錢和教訓換來的優(yōu)秀實踐，不斷積攢和持續(xù)經營的企業(yè)核心戰(zhàn)略資產

3、以客戶為中心的CRM變革項目群

 

1、客戶關系是第一生產力

2、客戶關系管理的意義

3、選擇正確的客戶

4、構建客戶關系管理流程

5、客戶關系管理流程總體架構

6、業(yè)務研討一：為什么客戶洞察如此重要？

7、客戶洞察與選擇

a) 價值客戶洞察方法

b) 客戶分級

c) 客戶策略制定

d) 策略跟蹤與監(jiān)控

8、客戶規(guī)劃

a) 客戶關系規(guī)劃思路

b) 客戶關系規(guī)劃步驟

c) 提升普遍客戶關系關鍵四要素

d) 普遍客戶關系規(guī)劃要點

e) 提升高層客戶關系關鍵四要素

f) 高層客戶關系規(guī)劃要點

g) 高層客戶關系規(guī)劃五步法

i、梳理組織架構

ii、定義關鍵客戶

iii、選擇公關目標，明確責任人

iv、制定并執(zhí)行計劃

h) 如何發(fā)現(xiàn)和建設教練

i) 教練的驗證標準

j) 高層客戶拓展卡片

9、客戶接觸

a) 客戶接觸的目的

b) 察言觀色

c) 高層客戶拓展歷程

d) 高層客戶需求分析

e) 提升高層客戶關系的方法

f) 高層客戶拓展注意事項

10、客戶檔案管理

a) 客戶企業(yè)檔案

b) 客戶個人明信片

c) 客戶是土壤，項目是莊稼

 

1、業(yè)務研討二：流程是什么？流程化管理能為企業(yè)帶來什么價值？

2、從線索到回款（LTC）流程全景

3、建立以鐵三角為核心的面向客戶的運作體系

4、橫向拉通：由鐵三角主導銷售核心流程，打破功能部門壁壘，實現(xiàn)從線索到回款業(yè)務流的端到端貫通

5、縱向集成 ：六大領域、協(xié)同作戰(zhàn)，形成跨功能領域的全視角集成

6、管理營銷戰(zhàn)略

a) 與DSTE的集成

b) 聚焦價值機會點牽引資源投入

c) 營銷業(yè)務規(guī)劃的總體邏輯

d) 區(qū)域年度工作規(guī)劃

7、管理銷售項目群

a) 銷售管理全景圖

b) 銷售管理與項目運作的關系

c) 三級銷售管理體系

8、管理銷售項目

a) 業(yè)務運作與業(yè)務管理相分離

b) 簡單項目管理-IBM六步法

c) 埃森哲銷售項目管理體系

d) 基于崗位職責實現(xiàn)全員營銷

e) 項目啟動四步法

f) 鐵三角共同完成情報收集

g) 建立項目目標

h) 營銷四要素的協(xié)同配合

i) 關鍵工具：權力地圖

j) 正確理解客戶需求

k) 客戶需求的維度

l) 如何把握關鍵需求

m) 競爭對手鎖定

n) 工具：PPVVC控單力模型

o) 如何尋找差異化賣點？

p) 控標點的選擇

q) 差異化解決方案-價值主張

r) 項目策略制定

s) 業(yè)務研討問題三：策略制定演練

t) 項目定級

u) 項目組任命

v) 基于目標的實現(xiàn)導出關鍵任務

w) 任務大廈工具分享

x) 標書引導能力

y) 做好項目總結與復盤

 

1、鐵三角的精髓

2、鐵三角是什么？

a) 以作戰(zhàn)為目的構建的鐵三角

b) 鐵三角緊密合同并端到端共擔責任

3、鐵三角的工作場景舉例

a) 營銷體系業(yè)務架構

b) 線索管理讓企業(yè)進入了農耕社會

c) 營與其它業(yè)務的關系

d) 圍繞細分市場不斷循環(huán)迭代的過程

4、鐵三角的運作機制

a) 支撐項目經營的評價機制

b) 鐵三角運作核心四要素

c) 鐵三角與分段項目制

d) 鐵三角在管理機會點階段的主要職責

5、業(yè)務研討四：鐵三角的建設與使用

6、鐵三角組織建設

a) 職能型鐵三角與項目型鐵三角

b) 以鐵三角為核心拉動跨功能領域的合作

7、鐵三角共同支撐面向客戶的作戰(zhàn)單元經營目標得以實現(xiàn)

 

1、流程建設是一個系統(tǒng)工程

2、CRM是什么？