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如何進行企業(yè)人才管理培訓(xùn)

課程大綱
一、搭藝術(shù)班子
1.理解柳傳志的高管三要務(wù)——“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”
案例討論：中國企業(yè)班子問題及其癥結(jié)分析
2.領(lǐng)導(dǎo)班子搭建的核心要點
管理經(jīng)典：搭班子的三條鐵律
案例1：華為的“狼狽”計劃與“政委”設(shè)置
案例2：馬化騰與劉熾平的搭配特點
案例3：任正非與孫亞芳的搭配特點

二、高管梯隊建設(shè)
1.中國企業(yè)“能人依賴癥”的緣由與教訓(xùn)
案例：任正非、王石的經(jīng)驗與教訓(xùn)
2.梯隊建設(shè)的“三要素”——準(zhǔn)確篩選+加速培養(yǎng)+配套激勵
案例1：IBM、GE二家百年老店的法則
案例2：萬科如何形成人才梯隊
案例3：華為輪值CEO的特點
3.加速梯隊成長的秘訣——如何實現(xiàn)“以賽代練”？

三、準(zhǔn)確辨別人才
1.普遍的困惑——究竟需要什么樣的人才？
案例討論：企業(yè)看人走眼的三大癥結(jié)分析
2.提升人才甄別的準(zhǔn)確率——行為識別法：從50%到80%
案例1、外部人才引入難點與解決方案
案例2：內(nèi)部人才調(diào)配的難點與解決方案

四、激發(fā)內(nèi)在動力
1.理解人性是有效激勵的前提
案例：任正非對中國人性的深刻理解
2.像理解客戶一樣透析人才的需要
案例分析：除了錢，高級人才究竟還想得到什么？
3.運用適合中國人的長效激勵方式
案例1：華為的虛擬限制性股權(quán)解析
案例2：內(nèi)部合伙人制的*實踐

五、讓責(zé)任層層傳遞
1.中國企業(yè)為什么總是“皇帝很急，太監(jiān)不急？”
管理經(jīng)典：“授權(quán)”實際是“授責(zé)”
案例分析：責(zé)任界定的普遍誤區(qū)——責(zé)任就是本質(zhì)工作
2.三板斧實現(xiàn)責(zé)任傳遞
案例1：合理授權(quán)的藝術(shù)
案例2：監(jiān)管到位的方案
案例3：責(zé)任與激勵的對接

六、建立退出機制
1.新陳代謝，是企業(yè)成長的自然規(guī)律
案例：企業(yè)人才的生命周期管理
2.中國企業(yè)的四大退出機制解析

講師介紹：吳建國 原華為人力資源副總裁
實戰(zhàn)經(jīng)驗：
1996年加入華為公司，歷任人力資源副總裁、產(chǎn)品策略總監(jiān)等，期間主持或參與華為薪酬改革項目、績效管理項目、任職資格管理項目、私募與上市籌備等項目。
他對企業(yè)組織變革與人力資源管理有豐富經(jīng)驗，先后為多家企業(yè)提供組織設(shè)計方案、任職資格與勝任力管理方案、績效管理方案、薪酬改革方案、股權(quán)激勵方案的咨詢服務(wù)。此外，他也是管理暢銷書《華為的世界》第一作者。

專業(yè)背景：專注于組織設(shè)計方案、任職資格與勝任力管理方案、績效管理方案、薪酬改革方案、股權(quán)激勵方案等領(lǐng)域的研究與實踐，具有深厚的專業(yè)底蘊。
授課特點：他親和力強，授課生動活潑，深入淺出，擅于理論與實踐相結(jié)合的案例討論、角色扮演、團隊活動等互動教學(xué)，讓學(xué)員在思考、分享和多樣化的活動中有深刻的感悟和體會。
主要課程：中國企業(yè)的人才戰(zhàn)略與執(zhí)行、任職資格與員工能力發(fā)展、戰(zhàn)略人力資源管理……
服務(wù)客戶：西門子（中國）、中國電信、聯(lián)想集團、萬科地產(chǎn)……

如何進行企業(yè)人才管理培訓(xùn)

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