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開門紅營銷的策略

一、開門紅的常見問題和課程構(gòu)架
開門紅產(chǎn)生的難題
一個(gè)產(chǎn)品如何產(chǎn)生一個(gè)爆點(diǎn)
金融活動(dòng)如何產(chǎn)生爆點(diǎn)
從以前的“資產(chǎn)拉動(dòng)負(fù)債”、“送禮物換存款”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“資源拉動(dòng)負(fù)債”。
合適的策略誕生
同樣區(qū)位情況同樣的方案也不定能成功
案例:云南和海南的貴金屬營銷
根據(jù)自己的情況進(jìn)行策略進(jìn)行修改和完善
開門紅營銷是多維度的結(jié)合每一項(xiàng)都不能忽略
廳堂主題
外拓主題
活動(dòng)主題
產(chǎn)品主題
案例 :勞動(dòng)密集工種的定投產(chǎn)品以及約定儲(chǔ)蓄的專項(xiàng)營銷
按不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)針對(duì)不同的客群應(yīng)對(duì)不同的產(chǎn)品營銷目標(biāo)

二、開門紅營銷設(shè)計(jì)框架《五點(diǎn)三策》
防漏堵缺
不同的產(chǎn)品形成不同的話術(shù)應(yīng)用手冊(cè)，形成“話術(shù)+營銷工具+人員聯(lián)動(dòng)”
對(duì)主要競(jìng)爭對(duì)手的產(chǎn)品和活動(dòng)進(jìn)行應(yīng)對(duì)策略研究
對(duì)每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)營銷人員進(jìn)行客戶分類，不僅僅是任務(wù)指標(biāo)的分解，更是重點(diǎn)客戶的分解
形成手冊(cè)，開門紅營銷是拉高營銷能力的*值
形成他行產(chǎn)品的異議應(yīng)對(duì)手冊(cè)，不能只會(huì)說不安全、不方便，降低儲(chǔ)蓄流失；分行對(duì)支行的指引不能是單純的分解指標(biāo)，更要引導(dǎo)開門紅的營銷方向，并讓網(wǎng)點(diǎn)定期進(jìn)行反饋
開源拓流
立足網(wǎng)點(diǎn)、立足周邊，找到最適合周邊客群的痛點(diǎn)
不僅僅是單純的異業(yè)聯(lián)盟，讓客戶一眼而心動(dòng)
從提供優(yōu)惠、提供禮品變?yōu)樘峁┯行艿姆?wù)
案例：余姚興業(yè)銀行營銷工商案例-第三方服務(wù)提供者；深圳華夏、民生金雞大廈支行營銷海南航空-遠(yuǎn)期結(jié)售匯業(yè)務(wù)
建制成冊(cè)
朝有目標(biāo)、夕有反饋、周有總結(jié)
曬單機(jī)制及學(xué)習(xí)機(jī)制
KCI，主要關(guān)鍵行為指標(biāo)，考核步數(shù)、行走半徑、地點(diǎn)定位、客戶問題反饋、拍照簽到等
制度推動(dòng)，讓網(wǎng)點(diǎn)形成“比拼趕超”的良好氛圍，分行注重日常反饋和通報(bào)，加強(qiáng)精神鼓勵(lì)

三、目標(biāo)管理
目標(biāo)管理不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)
建立KCI/KPI雙向考核
重點(diǎn)注重行為指標(biāo)每日分解以及每日工作任務(wù)的安排
目標(biāo)完成找一個(gè)切入點(diǎn)，建議從一個(gè)活動(dòng)爆點(diǎn)、一個(gè)產(chǎn)品營銷到另外一個(gè)
有了好的效果一定要實(shí)時(shí)通報(bào)表揚(yáng)，在微信群形成互動(dòng)
實(shí)施方案和激勵(lì)方案
一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)并舉
產(chǎn)品PK的積分計(jì)劃
三層團(tuán)隊(duì)PK：分行部門的掛靠PK、支行之間的PK、支行內(nèi)分團(tuán)隊(duì)PK
案例：稠州銀行的《*團(tuán)隊(duì)PK方案》（稠州銀行全國各分行在總行組織下在杭州分行進(jìn)行PK以及市場(chǎng)拓展）
激發(fā)晨會(huì)戰(zhàn)斗力
每天早上進(jìn)行產(chǎn)品話術(shù)聯(lián)系
每天早上進(jìn)行業(yè)務(wù)播報(bào)
高效夕會(huì)的四要素
夕會(huì)的目的：白天營銷中的困惑
夕會(huì)的流程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：每一次開會(huì)都要抓住營銷的重點(diǎn)，每次夕會(huì)有一個(gè)重點(diǎn)分享人
經(jīng)營指標(biāo)的分解
經(jīng)營指標(biāo)分解
經(jīng)營指標(biāo)的分解原則，包含完成經(jīng)營指標(biāo)的路徑，
對(duì)支行形成指導(dǎo)參考意見，結(jié)合第一章關(guān)于“資源拉動(dòng)負(fù)債”。
每天通報(bào)的不僅僅是指標(biāo)完成情況，還有每天的行為動(dòng)作情況
對(duì)目標(biāo)的達(dá)成方式有一定的指引，讓分行相關(guān)營銷部門成為支行營銷的智囊
讓業(yè)績和營銷動(dòng)作并舉，良好的行為帶來優(yōu)秀的業(yè)績，
崗位職責(zé)的界定
開門紅期間降低事務(wù)性的事情，集中全部力量進(jìn)行業(yè)績拉升，確定專項(xiàng)的開門紅期間的營銷職責(zé)
案例：表單展示

四、開門的策略管控
向存量客戶要增量要產(chǎn)能
每一個(gè)重要客戶總是有很對(duì)銀行營銷人員在緊盯
廳堂活動(dòng)的展現(xiàn)
讓每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一步流程都充滿營銷的痕跡
大堂中的物理展示，柜面上的營銷契機(jī)
重點(diǎn)：微沙龍的開展
微沙龍的高頻次對(duì)客戶進(jìn)行營銷
分解重點(diǎn)客戶
“ABC”三類客戶的管理方法，落實(shí)客戶到人
案例：廣發(fā)銀行“十字型”管理方法，行為管控貫穿支行
結(jié)合周邊資源，策劃主題活動(dòng)
主題活動(dòng)中的三角獲利模型
重點(diǎn)關(guān)注民生類，力抓客戶的需求度
社群活動(dòng)中的逆向操作
單純的活動(dòng)已經(jīng)不能滿足客戶的需求
活動(dòng)目的的改變，從唯大唯熱鬧到小眾具有獨(dú)特吸引力
關(guān)注每次活動(dòng)的成本，建立營銷成本管控
關(guān)注后續(xù)營銷成單率
分行對(duì)全年活動(dòng)和階段活動(dòng)的指引
案例：交總行“全國廣場(chǎng)舞大賽”從活動(dòng)要口碑到活動(dòng)出產(chǎn)能
案例：義務(wù)某股份行的收單業(yè)務(wù)營銷
重點(diǎn)案例：親子活動(dòng)及子女教育活動(dòng)策劃：北京農(nóng)商行，總行卡部對(duì)接學(xué)而思、新東方1-18歲的客戶主題營銷

五、抓住產(chǎn)品和活動(dòng)核心爆點(diǎn)
業(yè)務(wù)增值配比
重點(diǎn)產(chǎn)品組合營銷
案例：濟(jì)南糖酒副食城，二次清分業(yè)務(wù)+收單業(yè)務(wù)
獨(dú)立產(chǎn)品分解
案例：富士康及凱盛的約定儲(chǔ)蓄回顧
功能需求性客戶
說點(diǎn)客戶愛聽的，給點(diǎn)對(duì)客戶實(shí)用的
案例：山西省中行圣誕留學(xué)生結(jié)售匯、無錫中行泰國及印度專項(xiàng)換匯指導(dǎo)、廣西農(nóng)行消費(fèi)車貸
產(chǎn)能提升4大點(diǎn)
專項(xiàng)產(chǎn)品學(xué)習(xí)及過關(guān)
結(jié)合實(shí)戰(zhàn)和培訓(xùn)中的案例，形成我行獨(dú)有的：《重點(diǎn)產(chǎn)品營銷話術(shù)》、《外拓營銷、電話營銷、沙龍營銷實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練手冊(cè)》、《異議處理手冊(cè)》、《個(gè)人營銷推進(jìn)表》《網(wǎng)點(diǎn)營銷管理手冊(cè)》
開門紅展示平臺(tái)
總行、分行、咨詢公司形成三力合一
中間業(yè)務(wù)提升
保險(xiǎn)業(yè)務(wù)趨勢(shì)
案例：分紅型保險(xiǎn)到保障型保險(xiǎn)
基金業(yè)務(wù)指引
案例：定投的止盈獲利模型
貴金屬業(yè)務(wù)—工藝金投資策略
案例：70后、80后貴金屬選擇
活動(dòng)方式完善
戰(zhàn)前動(dòng)員：讓大家感覺到戰(zhàn)斗開始了，這是一個(gè)重要的任務(wù)
指標(biāo)下達(dá)，業(yè)績指標(biāo)、行為指標(biāo)
主題活動(dòng)的選擇
案例：節(jié)日規(guī)則及行慶
落實(shí)分行督導(dǎo)
一點(diǎn)一策，網(wǎng)點(diǎn)需要定期進(jìn)行反饋
銷售支持:業(yè)務(wù)解答、禮品支持
適銷產(chǎn)品
回顧前面內(nèi)容，什么產(chǎn)品支持什么客戶

六、中小企業(yè)聯(lián)動(dòng)
抓住上下游客戶
熱點(diǎn)市場(chǎng)的選擇
案例：電腦城、連云港郵儲(chǔ)東海水晶城、情趣內(nèi)衣市場(chǎng)
案例：單項(xiàng)體育市場(chǎng)、勞保市場(chǎng)、糧食批發(fā)市場(chǎng)
企業(yè)客戶轉(zhuǎn)化為個(gè)人優(yōu)質(zhì)客戶
功能型的產(chǎn)品配比
案例：結(jié)合上述案例進(jìn)行綜合分析
分行及支行營銷人員的分工案例
資源型
技術(shù)型
后臺(tái)型
潛力型

開門紅營銷的策略