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BSC平衡計(jì)分卡績效

課程背景：
   企業(yè)制定戰(zhàn)略后，需要把戰(zhàn)略變成優(yōu)秀的策略，變成行動(dòng)計(jì)劃，變成工作目標(biāo)和任務(wù)，才能有達(dá)成的可能，但在具體執(zhí)行中會(huì)存在如下問題。
   戰(zhàn)略表達(dá)不清晰，沒有衡量戰(zhàn)略是否達(dá)成的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)戰(zhàn)略的理解存在差異，導(dǎo)致制定專業(yè)策略時(shí)南轅北轍；對(duì)戰(zhàn)略的分解，簡單理解為績效考核指標(biāo)分解；重業(yè)績指標(biāo)，輕管理提升目標(biāo)和策略；找關(guān)鍵策略時(shí)，必要條件多，充分條件少；沒有把關(guān)鍵策略變成可評(píng)價(jià)的績效目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃；做戰(zhàn)略分解和執(zhí)行計(jì)劃時(shí)，部門和員工參與度不夠，認(rèn)同度低，執(zhí)行效果差；日常工作與績效 考核稀釋了戰(zhàn)略執(zhí)行；執(zhí)行時(shí)缺少復(fù)盤和糾偏機(jī)制，使工作計(jì)劃與戰(zhàn)略脫節(jié)；過分夸大績效考核的作用，對(duì)戰(zhàn)略落地缺乏系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)性的理念和方法。
   BSC平衡計(jì)分卡，邏輯自洽，在解碼戰(zhàn)略到行動(dòng)落地，有其獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)，但在運(yùn)用過程中，很多企業(yè)，把它變成考核工具，陷入考核思維，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。
   所以，我們?cè)谡_理解BSC精神實(shí)質(zhì)后，找到合適的方法、技術(shù)、工具,把戰(zhàn)略真正落地并確保戰(zhàn)略達(dá)成。

課程收益：
● 掌握戰(zhàn)略表達(dá)和戰(zhàn)略共識(shí)方法
● 掌握用BSC在四個(gè)層面做戰(zhàn)略支撐，建立“圖、表、卡”的強(qiáng)連接
● 學(xué)會(huì)分析達(dá)成目標(biāo)的影響因素、驅(qū)動(dòng)因素，找到關(guān)鍵
● 掌握把關(guān)鍵策略變成績效目標(biāo)進(jìn)行管理
● 做好戰(zhàn)略復(fù)盤和戰(zhàn)略調(diào)整
● 學(xué)會(huì)建立績效運(yùn)行機(jī)制，保證行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行效果

課程對(duì)象：公司高管、戰(zhàn)略委員會(huì)成員、部門總監(jiān)、HRBP、戰(zhàn)略相關(guān)關(guān)鍵崗位及核心員工

課程大綱
導(dǎo)入：問題聚焦，用UMU問卷調(diào)查，聚焦戰(zhàn)略及執(zhí)行問題
第一講：戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀及問題聚焦
一、十問公司戰(zhàn)略管理能力
問題1、 戰(zhàn)略是否在“主航道”？
問題2、 戰(zhàn)略是否確定了競爭優(yōu)勢(shì)（業(yè)務(wù)、管理兩個(gè)方面）？
問題3、 過去戰(zhàn)略達(dá)成的程度如何？
問題4、 戰(zhàn)略表述是否清晰？
問題5、 專業(yè)策略是否支撐？
問題6、 策略是否變成目標(biāo)？
問題7、 是否有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)？
問題8、 是否落實(shí)到崗位？
問題9、 是否有執(zhí)行機(jī)制？
問題10、 是否有復(fù)盤及糾偏機(jī)制？
練習(xí)：趣味描繪戰(zhàn)略地圖，“起點(diǎn)、終點(diǎn)、旗幟、路標(biāo)、道路、組織、步伐”
討論：公司戰(zhàn)略管理存在的三大問題

第二講：看清BSC平衡計(jì)分卡真面目
一、平衡計(jì)分卡定義
1、 平衡記分卡的四個(gè)緯度
2、 各項(xiàng)指標(biāo)間的因果關(guān)系
3、 平衡記分卡的運(yùn)作流程
案例：500強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略地圖分解
二、BSC是什么
1、 BSC的道法術(shù)器四個(gè)層面
1）道：一套管理理念
2）法：一套管理方法
3）術(shù)：一套管理技術(shù)
4）器：一套管理工具
2、 BSC的“圖、卡、表”
1）戰(zhàn)略地圖——解決Why
2）平衡計(jì)分卡——解決What
3）行動(dòng)計(jì)劃表——解決Who、How、When、HowMuch……
3、 BSC與KPI的關(guān)系
1）內(nèi)涵不同
2）外延不同
3）應(yīng)用場(chǎng)景不同
案例：用汽車構(gòu)造比方，KPI與BSC的區(qū)別
三、BSC不是什么
1、 不是考核工具
2、 不是適合所有企業(yè)
3、 不是發(fā)動(dòng)機(jī)
案例：Z企業(yè)把KPI考核升級(jí)為BSC后，又轉(zhuǎn)回來了

第三講：用BSC戰(zhàn)略解析，從戰(zhàn)略到行動(dòng)的方法論
一、戰(zhàn)略解碼流程
第一步：公司戰(zhàn)略表達(dá)，定性、定量
第二步：《戰(zhàn)略地圖》，確定終點(diǎn)和路徑
第三步：《平衡計(jì)分卡》，確定路標(biāo)
第四步：《行動(dòng)計(jì)劃表》，確定行動(dòng)
第五步：圖表卡的邏輯連接
第六步：可逆性評(píng)審，邏輯分析
第七步：行動(dòng)計(jì)劃的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)
練習(xí)：重新修訂公司《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《行動(dòng)計(jì)劃表》
二、分析技術(shù)與工具
1、 邏輯分析工具M(jìn)ECE
2、 職責(zé)匹配圖
3、 關(guān)鍵行動(dòng)分析
1）影響因素VS驅(qū)動(dòng)因素
2）必要條件VS充分條件
3）升值動(dòng)作VS不升值動(dòng)作
案例：優(yōu)秀的企業(yè)家95%工作相同，5%差異決定企業(yè)發(fā)展，如何找到5%？
討論：為什么用同樣的工具，解碼戰(zhàn)略的結(jié)果差異很大？
私董會(huì)：部門承接戰(zhàn)略的困難與對(duì)策

第四講：戰(zhàn)略變目標(biāo)，才能被管理
一、公司目標(biāo)管理評(píng)估
1、 目標(biāo)管理能力評(píng)估
1）工作計(jì)劃性
2）工作指令目標(biāo)化
3）計(jì)劃變動(dòng)頻繁度
討論：如何改進(jìn)公司的目標(biāo)管理？
2、 預(yù)算能力評(píng)估
1）預(yù)算執(zhí)行率
2）預(yù)算準(zhǔn)確性
3）預(yù)算作用認(rèn)同度
討論：如何改進(jìn)公司的預(yù)算管理？
二、4K1B量化技術(shù)
1、 KPI——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法
2、 KO——關(guān)鍵任務(wù)法（圖尺度）
3、 KSA——知識(shí)技能能力評(píng)估法
4、 KIT——關(guān)鍵事件法
5、 BOS——行為觀察量表法
討論：為什么不用BSC對(duì)崗位進(jìn)行績效評(píng)價(jià)？
討論：如何評(píng)估行動(dòng)計(jì)劃表？

第五講：戰(zhàn)略管理與績效管理的銜接
一、化戰(zhàn)略為日常
1、 戰(zhàn)略執(zhí)行與日常工作沖突解決
2、 抓住少數(shù)關(guān)鍵成功因素
3、 績效考核思維的局限性
4、 戰(zhàn)略定力與耐力評(píng)測(cè)
5、 創(chuàng)新、變革的環(huán)境制度分析
二、引入平衡計(jì)分卡需注意事項(xiàng)
1、 目的明確，戰(zhàn)略管理工具，非考核工具
2、 不要急于求成
3、 基礎(chǔ)工作補(bǔ)短板
4、 用其神，不被其形所困
5、 必須高管推動(dòng)
6、 溝通共識(shí)非常重要
案例：財(cái)務(wù)副總裁推動(dòng)BSC，結(jié)果失敗了
討論：實(shí)施BSC*的挑戰(zhàn)是什么？解決策略及行動(dòng)計(jì)劃是什么？
課程總結(jié)

BSC平衡計(jì)分卡績效