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中國(guó)企業(yè)培訓(xùn)講師
構(gòu)建激發(fā)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理體系
 
講師:解佑材 瀏覽次數(shù):2548

課程描述INTRODUCTION

績(jī)效管理方法的培訓(xùn)

· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 人事經(jīng)理· 其他人員

培訓(xùn)講師:解佑材    課程價(jià)格:¥元/人    培訓(xùn)天數(shù):1天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

績(jī)效管理方法的培訓(xùn)

【課程背景】
索尼前常務(wù)董事天外伺郎寫(xiě)了廣為流傳的文章《績(jī)效主義毀了索尼》,上面講了由于索尼實(shí)行了績(jī)效考核,索尼的“激情集團(tuán)”消失了、“挑戰(zhàn)精神”消失了、團(tuán)隊(duì)精神消失了,所以索尼的再難出現(xiàn)偉大的產(chǎn)品。當(dāng)然也有很多人出來(lái)反駁,“績(jī)效管理毀了索尼,但是成就了三星”,認(rèn)為三星比索尼更早引進(jìn)了績(jī)效考核,但是績(jī)效考核激發(fā)了的三星的團(tuán)隊(duì),讓三星打敗了索尼。
基本上每個(gè)公司在都應(yīng)用績(jī)效管理,但是很多公司各層管理者和員工都在詬病績(jī)效管理:
績(jī)效目標(biāo)制定變成了PK的過(guò)程,誰(shuí)接受高目標(biāo),誰(shuí)就是傻子
 你怎么考核我,我會(huì)鉆盡空子(不惜以損害公司長(zhǎng)期利益的手段)實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo),
我沒(méi)有完成考核目標(biāo),不是我的錯(cuò),是客觀情況導(dǎo)致的,是其他部門(mén)工作不力造成的(所以銷(xiāo)售部門(mén)會(huì)指責(zé)計(jì)劃部門(mén)延誤;計(jì)劃部門(mén)指責(zé)生產(chǎn)部門(mén)沒(méi)有完成計(jì)劃;...)
很多工作難以量化考核,強(qiáng)行量化則有生搬硬套之嫌,讓人難以服氣。
有的員工把與績(jī)效無(wú)關(guān)的工作全部推掉或者不關(guān)心
華為的強(qiáng)大的執(zhí)行力,其中一個(gè)關(guān)鍵是績(jī)效考核。那么華為是如何做績(jī)效管理的?我們公司可以如何借鑒?這就是程的要回答的問(wèn)題

【課程收益】
1、學(xué)習(xí)如何從戰(zhàn)略目標(biāo)分解到個(gè)人PBC
2、從績(jī)效管理的初心出發(fā),明確績(jī)效管理的目標(biāo)、價(jià)值和意義
2、圍繞著績(jī)效管理4個(gè)環(huán)節(jié),識(shí)別每個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)的實(shí)操要點(diǎn)和常見(jiàn)誤區(qū)
3、掌握4種類(lèi)型績(jī)效管理的優(yōu)缺點(diǎn)和適用場(chǎng)景,靈活應(yīng)用于管理實(shí)踐 績(jī)效輔導(dǎo)的幾個(gè)手段
4、掌握績(jī)效輔導(dǎo)6種方法和績(jī)效溝通的4種技巧

【課程特色】
接地氣:實(shí)戰(zhàn)干貨、案例解剖
有清晰的理論框架:案例最終會(huì)歸納于理論,避免陷入瑣碎
可立即應(yīng)用于實(shí)戰(zhàn):與學(xué)員有效互動(dòng),提供針對(duì)性的解決方案

【課程對(duì)象】CEO、COO、CFO、人力副總/總監(jiān)、HRBP及企業(yè)一層管理人員、部分關(guān)鍵的中層管理者等

【課程大綱】
一、績(jī)效管理輸入是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,將戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解到組織與個(gè)人

1、戰(zhàn)略解碼的原則與工具
戰(zhàn)略解碼遵循的基本原則
戰(zhàn)略解碼工具BEM
戰(zhàn)略指標(biāo)體系-平衡記分卡
四維度的戰(zhàn)略澄清
財(cái)務(wù)層面澄清
客戶層面澄清
內(nèi)部流程層面澄清
學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面澄清
2、設(shè)計(jì)組織KPI集合
明確戰(zhàn)略方向及運(yùn)營(yíng)意義
識(shí)別CSF,制定戰(zhàn)略地圖
基于戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI 
3、從戰(zhàn)略解碼到各個(gè)部門(mén)
提煉組織年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵任務(wù)
明確各關(guān)鍵任務(wù)的依賴關(guān)系
制定各部門(mén)業(yè)務(wù)試試規(guī)劃和績(jī)效目標(biāo)
4、組織績(jī)效分解到個(gè)人
讓員工充分理解組織目標(biāo)
將個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效捆綁
讓部門(mén)主管對(duì)組織績(jī)效負(fù)責(zé)
5、戰(zhàn)略解碼的常見(jiàn)問(wèn)題
戰(zhàn)略規(guī)劃不到位,無(wú)碼可解
缺乏研討,部門(mén)間無(wú)法達(dá)成共識(shí)
層次分解責(zé)任,沒(méi)有擔(dān)責(zé)與互補(bǔ)意識(shí)

二、績(jī)效管理是什么?
1、績(jī)效與績(jī)效管理的內(nèi)涵
績(jī)效的概念與內(nèi)涵
管理者的績(jī)效內(nèi)涵
績(jī)效管理的概念與價(jià)值
績(jī)效管理的四個(gè)階段與任務(wù)
在價(jià)值創(chuàng)造環(huán)中“價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值評(píng)價(jià)-價(jià)值分配”,績(jī)效管理的定位和目標(biāo)是什么?
2、績(jī)效管理體系對(duì)管理者的要求是什么?
績(jī)效管理者的角色是法官嗎?
HRBP在績(jī)效管理的的角色和作用
HRBP在績(jī)效管理常見(jiàn)的誤區(qū)
部門(mén)主管在績(jī)效管理中的角色和作用
部門(mén)主管在績(jī)效管理中的常見(jiàn)誤區(qū)
3、華為績(jī)效管理體系
績(jī)效管理責(zé)任體系
績(jī)效管理體系框架
績(jī)效管理應(yīng)用體系

三、績(jī)效管理方式與適用場(chǎng)景有哪些?
1、關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法
首因效應(yīng)
近因效應(yīng)
關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法*副作用是讓員工“臉對(duì)著領(lǐng)導(dǎo),屁股對(duì)著客戶”
2、KPI績(jī)效管理與局限性
KPI績(jī)效管理的概念
績(jī)效指標(biāo)篩選技巧
討論:強(qiáng)制考核比例分布帶來(lái)哪些優(yōu)缺點(diǎn)? 
3、BSC的理念與設(shè)計(jì)
平衡記分卡的概念
平衡記分卡的四個(gè)維度
4、OKR的精神與價(jià)值
OKR績(jī)效管理與原則
OKR的實(shí)施流程
OKR的特點(diǎn)與關(guān)鍵點(diǎn)
研討:為什么大多數(shù)中國(guó)的企業(yè)的OKR還是做成了KPI考核?
5、績(jī)效評(píng)價(jià)方法與分類(lèi)
排序比較法
標(biāo)桿基準(zhǔn)法
360度評(píng)估考核
關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法
行為錨定評(píng)價(jià)法
配對(duì)比較法
強(qiáng)制分布法
討論:不同績(jī)效管理的適用的業(yè)務(wù)場(chǎng)景和人員場(chǎng)景

四、績(jī)效管理實(shí)操技巧
1、績(jī)效管理四部曲
績(jī)效管理四部曲:目標(biāo)制定-績(jī)效輔導(dǎo)-績(jī)效考核--績(jī)效溝通
2、績(jī)效考核目標(biāo)制定
績(jī)效管理的目標(biāo)如何承接戰(zhàn)略分解?
績(jī)效管理指標(biāo)選擇與崗位職責(zé)的矛盾如何解決?
員工不愿意接受高挑戰(zhàn)目標(biāo)怎么辦?
真的是無(wú)度量無(wú)考核嗎?
討論:如何承接上級(jí)戰(zhàn)略,制定一個(gè)崗位的績(jī)效考核目標(biāo)
3、績(jī)效輔導(dǎo)
績(jī)效指標(biāo)調(diào)整可以調(diào)整嗎?
績(jī)效管理目標(biāo)失去牽引效果怎么辦?
正式的績(jī)效輔導(dǎo)和非正式的績(jī)效輔導(dǎo)
績(jī)效輔導(dǎo)的6種方法
討論:?jiǎn)T工A 在Q2業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢,但是認(rèn)為是其他環(huán)節(jié)的影響,如何對(duì)他做績(jī)效輔導(dǎo) 
4、績(jī)效考核
績(jī)效考核是與目標(biāo)相比,還是與起點(diǎn)相比?
相對(duì)績(jī)效考核與*績(jī)效考核
績(jī)效考核比例是否應(yīng)該強(qiáng)制正態(tài)分布?
5、績(jī)效溝通
績(jī)效溝通的目的是為了讓員工接受績(jī)效結(jié)果嗎?
績(jī)效溝通的事先準(zhǔn)備
績(jī)效申訴通道的建立
討論:?jiǎn)T工B在H1的考核自評(píng)中打了A,但是部門(mén)經(jīng)過(guò)比較考評(píng)給他打了C。您做為他的主管,請(qǐng)跟員工做一次溝通。 

五、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用
1績(jī)效管理環(huán)節(jié)出的問(wèn)題,其實(shí)很多是因?yàn)榭?jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用引起的
2績(jī)效結(jié)果對(duì)短期激勵(lì)的應(yīng)用
3績(jī)效結(jié)果對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)的應(yīng)用
連續(xù)多次短期績(jī)效考核結(jié)果等同于長(zhǎng)期的績(jī)效考核結(jié)果嗎?
績(jī)效考核在調(diào)薪、配股等方面應(yīng)用,導(dǎo)致公司目標(biāo)短期化的趨勢(shì)
績(jī)效結(jié)果如何調(diào)整才應(yīng)用于長(zhǎng)期激勵(lì)?
4績(jī)效結(jié)果對(duì)干部晉升的應(yīng)用
5哪些情況下可以建立自閉環(huán)的績(jī)效管理機(jī)制
績(jī)效確認(rèn)

六、在企業(yè)績(jī)效管理中存在那些常見(jiàn)的問(wèn)題? 
案例1、索尼績(jī)效掛管理出現(xiàn)了哪些問(wèn)題,原因是什么?
案例2、上海某電力公司績(jī)效考核開(kāi)始是正態(tài)分布要求,逐步演變成了C占80%,兩頭極少的情況?
該案例績(jī)效考核是如何一步一步演變的?
最后變成了“劣勝優(yōu)汰”的逆淘汰,還有辦法扭轉(zhuǎn)嗎?
案例3、2020年華為績(jī)效管理部響應(yīng)心聲社區(qū)的呼聲,對(duì)績(jī)效管理做了深層的變革,為什么說(shuō)本質(zhì)是失敗的?
績(jī)效管理從評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向激發(fā),聽(tīng)起來(lái)很完美,但是效果一般,為什么?
針對(duì)C的比例過(guò)高問(wèn)題,大幅增加了B的比例,仍然被員工痛罵,為什么?
案例4“農(nóng)村生產(chǎn)隊(duì)績(jī)效管理制度”剖析,為什么難以產(chǎn)生好的效果?
打開(kāi)農(nóng)村生產(chǎn)隊(duì)績(jī)效管理,發(fā)現(xiàn)竟如此完美,但是效果很差,為什么?
我們公司的績(jī)效管理可能還比不上農(nóng)村生產(chǎn)隊(duì)績(jī)效管理,我們?cè)趺崔k?
研討:我在績(jī)效管理中遇到的最頭疼的問(wèn)題是什么?直接原因是什么?

七、綜合答疑及解決方案制定
實(shí)戰(zhàn)研討:結(jié)合前面研討的本公司績(jī)效管理存在的癥狀,討論制定績(jī)效管理改進(jìn)方案

績(jī)效管理方法的培訓(xùn)


轉(zhuǎn)載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/262491.html

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    參加課程:構(gòu)建激發(fā)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理體系

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