《新任管理者管理技能及勝任力提升》
講師：劉乃持 瀏覽次數(shù)：2539
課程描述INTRODUCTION
管理技能及勝任力提升
培訓(xùn)講師：劉乃持
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：3天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
管理技能及勝任力提升
【課程背景】
作為老板，是否有如下的困惑：
企業(yè)重視管理人員的培育與成長(zhǎng)，但是新提升的管理者如何縮短成長(zhǎng)周期，如何減少失誤，提高效率，加速成長(zhǎng)呢？
新任管理者應(yīng)該如何認(rèn)知自己的角色定位？
新任管理者如何才能有效的提升領(lǐng)導(dǎo)力？
新任管理者應(yīng)該如何管理員工，才能真正幫助到企業(yè)發(fā)展？
作為新任管理者，是否會(huì)有如下的困惑：
新任管理者應(yīng)該具備哪些管理技能？
自己應(yīng)該有什么樣的角色定位？
員工為何總是積極性不高？
如何才能有效培養(yǎng)下屬，讓下屬能力快速提升？
有沒有特定的方法工具，能真正對(duì)員工和同事進(jìn)行良好的溝通？
如何才能快速簡(jiǎn)單有效的打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力？
不要推脫責(zé)任，不要回避問題，不要抱怨下屬，那就從管理者自己做起！
【培訓(xùn)收益】
1、 幫助新任管理者進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，明確角色定位，避免管理誤區(qū)。
2、讓新任管理者提升七大思維，提升內(nèi)在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力水平。
3、讓新任管理者學(xué)會(huì)合理分配工作與有效任務(wù)下達(dá)，提升制定目標(biāo)和計(jì)劃的管理勝任技能。
4、讓新任管理者掌握激勵(lì)員工、培養(yǎng)員工和高效溝通的具體方法工具，提升外在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力水平。
5、課程形成多項(xiàng)落地方案或行動(dòng)計(jì)劃，幫助公司后期管理改善。
【培訓(xùn)對(duì)象】公司新任管理者
【培訓(xùn)大綱】
第一部分：管理基礎(chǔ)與新任管理者的角色認(rèn)知
一、管理的基本概念：定義與目的
二、何謂有效率的管理
三、新任管理者的立場(chǎng)
1、新任管理者的組織位置
2、新任管理者的定位分析
3、新任管理者的承上啟下
四、新任管理者的角色轉(zhuǎn)變
1、管理者與員工的區(qū)別
2、從個(gè)人管理到團(tuán)隊(duì)管理
3、從被管理到管理別人
4、從專業(yè)到管理
五、新任管理者的角色認(rèn)知
1、 角色認(rèn)知
－領(lǐng)導(dǎo)者——領(lǐng)導(dǎo)者的行為及習(xí)慣
－管理者——管理者應(yīng)該做的事情
－績(jī)效伙伴
－教練——教練技術(shù)的基礎(chǔ)認(rèn)知
－規(guī)則制定者與監(jiān)督者
2、 管理者應(yīng)該做的事
六、新任管理者的角色錯(cuò)位
1、土皇帝
2、民意代表
3、自然人
4、傳聲筒
七、新任管理者的工作方式轉(zhuǎn)變
1、新官上任三把火？
2、兩難現(xiàn)象：制度管理還是人情管理？
3、如何正確處理哥們、同事、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系？
4、新經(jīng)理的困境與困惑
八、新任管理者的基本管理態(tài)度
1、達(dá)成意愿
2、打破現(xiàn)狀
3、效率意識(shí)
4、科學(xué)方法
5、全面判斷
6、有意識(shí)的管理
九、新任管理者的勝任力建設(shè)
1、思維提升
2、管事勝任力提升——管理能力提升
－目標(biāo)與計(jì)劃管理
－問題分析與解決
3、管人勝任力提升——領(lǐng)導(dǎo)力提升
－有效溝通
－團(tuán)隊(duì)激勵(lì)
－員工輔導(dǎo)與培養(yǎng)
第二部分：新任管理者勝任力提升之——思維提升
一、結(jié)構(gòu)思維：結(jié)構(gòu)思維是思考與表達(dá)的基礎(chǔ)
1、全局思考
2、結(jié)構(gòu)性思維四原則
－結(jié)論先行
－以上統(tǒng)下
－歸納分組
－邏輯遞進(jìn)
3、結(jié)構(gòu)性思維在問題思考中的應(yīng)用
4、案例練習(xí)
二、學(xué)習(xí)思維
1、為什么要學(xué)習(xí)?
2、優(yōu)秀管理者知識(shí)技能體系
－通用技能
－管理技能
－專業(yè)技能
－業(yè)務(wù)知識(shí)
3、如何快速成為專家？
三、內(nèi)向思維
1、何謂內(nèi)向思維
2、從自身找原因才是成長(zhǎng)的開始
四、責(zé)任意識(shí)
角色與責(zé)任
敢于承擔(dān)責(zé)任才能承擔(dān)更大的責(zé)任！
五、共贏思維
1、何為共贏
2、如何共贏
3、與客戶共贏，與企業(yè)共贏，與全員共贏
六、要事思維
何謂要事？
要事第一
七、情商思維
－*
－自我調(diào)適
－自我激勵(lì)
－覺察他人
－處理關(guān)系
第三部分：新任管理者勝任力之——目標(biāo)與計(jì)劃管理（團(tuán)隊(duì)執(zhí)行）
一、管事的基礎(chǔ)是基準(zhǔn)
案例分析：《新官上任》
1、何謂基準(zhǔn)？
2、基準(zhǔn)的制定與實(shí)施
二、目標(biāo)與計(jì)劃管理
1、目標(biāo)為王
－如何制定目標(biāo)SMART原則
－激活目標(biāo)的三大規(guī)律
－目標(biāo)制定的合理性
－目標(biāo)分解工具
－工作分配三要素
2、計(jì)劃為器
－如何制定計(jì)劃
案例練習(xí)：新超市的運(yùn)營(yíng)
－計(jì)劃制定的5W2H原則
－目標(biāo)、方法、資源
3、排序?yàn)轫?/div>
轉(zhuǎn)載：http://www.nywlwx.com/gkk_detail/263050.html
－如何對(duì)工作進(jìn)行合理安排
－管理者的要事第一
4、執(zhí)行為主
（1）執(zhí)行的PDCA
（2）執(zhí)行中如何分析與解決問題，尋找解決方案
A、明確問題是關(guān)鍵（現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際問題的分析）
－現(xiàn)狀與期望分析法
－聚焦提問法
－回歸本質(zhì)
－問題分解法
B、如何分析問題
C、如何解決問題
5、監(jiān)督為秩
－控制的工具與方法
－重點(diǎn)項(xiàng)目監(jiān)督跟進(jìn)
－日常工作跟進(jìn)
－監(jiān)督中的績(jī)效考核
6、獎(jiǎng)懲為基
激發(fā)員工行動(dòng)力
第四部分：新任管理者勝任力之——高效溝通
一、知己解彼
1、了解自己發(fā)展自己，理解別人影響別人
2、DISC測(cè)評(píng)
二、高效溝通
1、了解不同性格的人
2、與四種不同性格的人的溝通之道
－與D性格的人一起行動(dòng)
－與I性格的人一起快樂
－與S性格的人一起輕松
－與C型性格的人一起統(tǒng)籌
視頻學(xué)習(xí)：不同性格的人的行為表現(xiàn)
3、溝通中的聽、說(shuō)、問
（1）聽：
－聆聽的三個(gè)層次
－區(qū)分事實(shí)和評(píng)價(jià)、
－傾聽感受和意圖
（2）說(shuō)：
－結(jié)構(gòu)化明確表達(dá)
－確保理解
－注意語(yǔ)氣和肢體動(dòng)作
－溝通的漏斗模型
（3）問：
－三種提問類型
－六類常見問題
4、向上溝通
（1）了解領(lǐng)導(dǎo)的行為風(fēng)格
（2）工作中如何獲得領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)？
（3）接受領(lǐng)導(dǎo)安排工作的五大步驟
（4）結(jié)構(gòu)性表達(dá)——向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作四大原則
5、平級(jí)溝通協(xié)作
（1）平級(jí)溝通協(xié)作關(guān)鍵三步
（2）良好協(xié)同合作的前提：
（3）情感協(xié)同的四大工具
（4）平級(jí)溝通沖突處理
－沖突后的5種行為風(fēng)格
（5）平級(jí)協(xié)調(diào)常見問題解決建議
第五部分：新任管理者勝任力之——激勵(lì)與輔導(dǎo)
一、激勵(lì)人心
1、傳統(tǒng)激勵(lì)理論：
－ 馬斯洛理論
－ 雙因素激勵(lì)理論
－ X、Y理論
－強(qiáng)化理論與公平理論
2、基于人本性的激勵(lì)理論——追求快樂，逃避痛苦
－案例分析與討論
3、基于心智模式調(diào)整的員工激勵(lì)
4、優(yōu)秀管理者的常用激勵(lì)策略與激勵(lì)措施
5、員工激勵(lì)=外界刺激+滿足需求
6、如何應(yīng)對(duì)員工需求不滿？
二、員工輔導(dǎo)與培養(yǎng)
1、OJT員工輔導(dǎo)的流程
2、員工輔導(dǎo)的技巧與方法
教練式輔導(dǎo)ABC框架
教練輔導(dǎo)GROW模型
3、培養(yǎng)員工的80/20原則
4、培養(yǎng)員工的不二法寶：70-20-10法則
5、員工培養(yǎng)常用的5大方式
案例及練習(xí)：《能力提升方案》、《員工培養(yǎng)方案》
管理技能及勝任力提升
轉(zhuǎn)載：http://www.nywlwx.com/gkk_detail/263050.html
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