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組織動(dòng)力源頭

緣起
在我們和企業(yè)接觸培訓(xùn)的過(guò)程中，常常聽(tīng)到這樣的說(shuō)法：“老板說(shuō)想安排個(gè)執(zhí)行力的培訓(xùn)，覺(jué)得大家的工作態(tài)度不太積極”；或者“我們想找個(gè)客服的培訓(xùn)，最近的客戶投訴比較多”；又或者“一開(kāi)會(huì)部門之間就相互推諉，看來(lái)要再安排一次跨部門溝通的課”……
類似這樣的安排培訓(xùn)的理由層出不窮；然而卻讓做企業(yè)培訓(xùn)的我們有些無(wú)奈。絕大多數(shù)管理者，當(dāng)看到企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，很可能想到的解決方案是——找一個(gè)針對(duì)這個(gè)問(wèn)題的培訓(xùn)。而簡(jiǎn)短的培訓(xùn)結(jié)束之后，為什么常常感受不到組織的改善和問(wèn)題的解決呢？因?yàn)?，很可能，這個(gè)問(wèn)題的背后，還有其它問(wèn)題在牽制著！ 
譬如，你有沒(méi)有想過(guò)——
為什么效率不高？——這與工作流程僵化有關(guān)；
為什么工作流程僵化？——這與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不良有關(guān)。
為什么組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不良？——組織沒(méi)有未來(lái)，成員們彼此信心度不夠，自然設(shè)計(jì)不出良好的組織結(jié)構(gòu)；
為什么組織沒(méi)有未來(lái)？——因?yàn)閺臎Q策者到成員的系統(tǒng)（整理）思考的能力都很薄弱！
所以，事實(shí)上，你看到或察覺(jué)到的組織的問(wèn)題，只是冰山上浮現(xiàn)的一角！
那么，冰山下面潛藏的是什么？
直到遇見(jiàn)了“*”，這個(gè)問(wèn)題的答案才終于浮出了水面。

“學(xué)習(xí)型組織”的建立，植基于三件事--
1、尊重個(gè)人愿景，并建立共同愿景；
2、建立開(kāi)放的對(duì)話能力，使集體比個(gè)人更有智慧；
3、重視整體、長(zhǎng)期的觀點(diǎn)，而非局部、短期的思考。
*——系統(tǒng)思考、改善心智模式、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、自我超越、建立共同愿景，是將組織建立成“學(xué)習(xí)型組織”的重要基石；是支持個(gè)人和組織活出生命的意義、培育創(chuàng)造未來(lái)的能力的力量。
2011年推出針對(duì)組織中層及中高層的核心骨干成員的*系列課程，由五門課程《系統(tǒng)思考——跳出癥狀看全局》、《心智模式——洞察人性的力量》、《團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)——開(kāi)放的集體智慧》、《自我超越——培育創(chuàng)造性張力》和《共同愿景——組織動(dòng)力的源頭》組成；打通組織成員的思維，建立共同頻道；更好地對(duì)焦組織現(xiàn)狀和問(wèn)題，真正有力地邁向組織的共同愿景。

學(xué)習(xí)這個(gè)系列的課程，無(wú)論對(duì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)還是公司，都有著巨大的價(jià)值收益——
個(gè)人收益：
建立經(jīng)營(yíng)組織的管理能力
成為個(gè)人成長(zhǎng)的獲益者
團(tuán)隊(duì)收益：
發(fā)展團(tuán)隊(duì)的信任與承諾基礎(chǔ)
組建高成長(zhǎng)、能反思的團(tuán)隊(duì)
企業(yè)收益：
可持續(xù)發(fā)展且不經(jīng)濟(jì)震蕩的高績(jī)效組織
找到四兩撥千金的蝴蝶效應(yīng)戰(zhàn)略路徑
關(guān)于“共同愿景”
許多領(lǐng)導(dǎo)者都希望能夠建立真正的共同愿景，大家目標(biāo)一致，全心奉獻(xiàn)。不幸的是，仍然有許多人認(rèn)為塑造“愿景”是高層領(lǐng)導(dǎo)的事。領(lǐng)導(dǎo)的愿景或許能夠成功帶領(lǐng)組織渡過(guò)危機(jī)，但是，更大的挑戰(zhàn)在于：如何創(chuàng)造出一種共同的目標(biāo)感，使人們同心協(xié)力，實(shí)現(xiàn)最深切的熱望。人們內(nèi)心深處的熱望不會(huì)在偶然中迸發(fā)，它需要時(shí)間、關(guān)懷和策略的配合。因此，建立共同愿景的修煉，就始終圍繞著一個(gè)永不停止的流程：組織中的人們圍繞著自己的愿景、目標(biāo)和價(jià)值，說(shuō)出他們共同的故事，說(shuō)明他們的工作為什么重要，以及它和更廣闊的世界的關(guān)系。
在傳統(tǒng)的組織里，大多數(shù)人所了解的意義都是從組織中“由上面?zhèn)鬟_(dá)下來(lái)的意見(jiàn)”中接收而來(lái)的。假如能夠說(shuō)出內(nèi)心話，他們可能會(huì)說(shuō)：“我們的最高主管已經(jīng)建立了組織的愿景和戰(zhàn)略，我的工作已經(jīng)被這個(gè)戰(zhàn)略限定了。他們讓我珍惜這個(gè)工作。但那不是我的愿景，我盡力就是了。”人們或許會(huì)消極地“接受”這些意義，或者也許會(huì)覺(jué)得憤憤不平，但他們絕不會(huì)真心投入。
但是，當(dāng)每個(gè)層次的員工都有機(jī)會(huì)主動(dòng)去思考對(duì)自己意義深遠(yuǎn)的愿景和目標(biāo)時(shí)，情況就會(huì)大為改觀：經(jīng)歷了塑造個(gè)人愿景和自己團(tuán)隊(duì)的共同愿景的種種挫折和最終的滿足感，他們就會(huì)全力以赴地為整個(gè)組織塑造共同分享的愿景和意義。團(tuán)隊(duì)成員會(huì)經(jīng)常建議與其他團(tuán)隊(duì)的成員共同討論，分享愿景，并且發(fā)展出大家可以合作實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)計(jì)劃。
當(dāng)大家擁有真正的共同愿景時(shí)，彼此之間就相互溝通了，并且被一種共同的熱望和抱負(fù)凝聚在一起。個(gè)人愿景的力量來(lái)自自身對(duì)愿景的深度關(guān)切，共同愿景的力量則來(lái)自一種共同的關(guān)切。實(shí)際上，我們認(rèn)為，人們想尋找共同愿景的原因之一，就是期望在重要的事業(yè)上找到溝通和共鳴。
對(duì)學(xué)習(xí)型組織而言，共同愿景是至關(guān)重要的。因?yàn)樗菍W(xué)習(xí)實(shí)踐的焦點(diǎn)，也是其動(dòng)力來(lái)源。適應(yīng)性學(xué)習(xí)沒(méi)有愿景也可以進(jìn)行，但是，生成性學(xué)習(xí)則只有在大家為真正關(guān)切的事業(yè)而努力時(shí)，才能發(fā)生。

預(yù)期收獲
培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)看未來(lái)的習(xí)慣，建立一體感，并提供焦點(diǎn)與能量
能反映個(gè)人愿景，建立盟約關(guān)系取代傳統(tǒng)的契約關(guān)系
工作變成是在追求更高的目的，也同時(shí)解決問(wèn)題
主管樂(lè)于與他人分享自己的愿景，也探詢：「你愿意跟我一起追求此愿景？」
主要話題
第一部分 共同愿景能帶來(lái)什么作用
我們想要?jiǎng)?chuàng)造什么？
渴望歸屬于一項(xiàng)重要、長(zhǎng)期的任務(wù)、事業(yè)或使命。
共同愿景與自我超越的關(guān)聯(lián)

第二部分 愿景領(lǐng)導(dǎo)的五種方式
告知、推銷領(lǐng)導(dǎo)模式的運(yùn)用與練習(xí)
測(cè)試與商談的領(lǐng)導(dǎo)技巧
共同創(chuàng)造的體驗(yàn)

第三部分 愿景如何會(huì)夭折？
負(fù)面的愿景出于恐懼，在短期內(nèi)產(chǎn)生變化
愿景可能夭折的因素

組織動(dòng)力源頭