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銀行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展管理

課程背景
中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展從“保增長(zhǎng)”到“新常態(tài)”；從“擴(kuò)內(nèi)需”到“供給側(cè)”；從“求基量”到“求質(zhì)量”；從“資源型”到“創(chuàng)新型”等一系列調(diào)整中都會(huì)給國內(nèi)各行各業(yè)帶來相應(yīng)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在這種新形勢(shì)下，市場(chǎng)對(duì)作為國家“經(jīng)濟(jì)神經(jīng)”的金融業(yè)提出了更多、更高的要求。“社區(qū)銀行”“直銷銀行”“智能銀行”等新形式的轉(zhuǎn)型不斷出現(xiàn)，但就目前的現(xiàn)狀看，中國銀行業(yè)的變革與調(diào)整速度與市場(chǎng)的要求還有很大差距。這其中有體制的問題，也有經(jīng)營(yíng)意識(shí)與思路的問題，也有內(nèi)部管理以及人員意愿、素質(zhì)和能力的問題。單從管理環(huán)境而言，這一變化會(huì)帶給我們四個(gè)顯而易見的變化。1、目標(biāo)會(huì)越來越高。2制度、要求會(huì)越來越細(xì)。3、考核會(huì)越來越嚴(yán)。4、任務(wù)會(huì)越來越多。而這些變化會(huì)讓每一位從業(yè)人員的壓力越來越大，心里上越來越煩感。如果管理者沒能很好的化解這些負(fù)面因素，將必然導(dǎo)致職員工作意愿下降，執(zhí)行無力，歸屬感喪失，對(duì)組織毫不關(guān)心，導(dǎo)致組織發(fā)展緩慢。因此我們的管理模式與方法也必然要進(jìn)行調(diào)整和升級(jí)。
那么有沒有一種管理方法，可以幫助銀行管理者更加有效管理他們的同時(shí)，營(yíng)造歸屬感，激活大家，使他們能夠主動(dòng)的、創(chuàng)造性的工作；使他們能夠發(fā)揮出自身的優(yōu)勢(shì)；使他們更快的融入團(tuán)隊(duì)，更默契的配合呢；使網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)效能得到釋放，快速的轉(zhuǎn)型并推動(dòng)績(jī)效呢？《新形勢(shì)下銀行經(jīng)營(yíng)管理與網(wǎng)點(diǎn)管理模式升級(jí)》課程從市場(chǎng)、組織、文化、人性、制度等層面對(duì)網(wǎng)點(diǎn)管理過程中面臨的實(shí)際問題進(jìn)行深刻剖析，并提供具體的工具與方法，從而更有效的提升管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，營(yíng)造良性的團(tuán)隊(duì)氛圍，最終實(shí)現(xiàn)高效能網(wǎng)點(diǎn)管理模式，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

課程目的與收益
了解銀行網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的8個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（團(tuán)隊(duì)效能模型）；
明確定位新形勢(shì)下網(wǎng)點(diǎn)管理者的管理角色與職責(zé)；
了解新形勢(shì)下銀行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展的趨勢(shì)與經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)、方法；
了解“四化銀行”特點(diǎn)與構(gòu)建思路；
找到網(wǎng)點(diǎn)管理者管理認(rèn)知的誤區(qū)與瓶頸；
找到提升網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)效能的路徑和杠桿；
掌握激活網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)，塑造良好管理氛圍的方法；
掌握對(duì)應(yīng)所屬部門與成員的特點(diǎn)、現(xiàn)狀的管理風(fēng)格與策略；
掌握目標(biāo)制定與計(jì)劃、授權(quán)、激勵(lì)、培育、創(chuàng)新與執(zhí)行等技能模塊；
掌握提升團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和執(zhí)行能力的關(guān)鍵；
掌握網(wǎng)點(diǎn)管理新模式的構(gòu)建方法與應(yīng)用技術(shù)；
掌握網(wǎng)點(diǎn)“自動(dòng)化完善”（發(fā)現(xiàn)問題、解決問題）的方法與工具；
掌握專業(yè)化綜合型網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)效能的四個(gè)平臺(tái)化運(yùn)作與七個(gè)長(zhǎng)效機(jī)制應(yīng)用；

培訓(xùn)對(duì)象
銀行業(yè)中層管理干部(行長(zhǎng)、支行長(zhǎng))

課程綱要
第一單元：新形勢(shì)下銀行網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)與管理
新形勢(shì)下帶來的挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型因素
互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的沖擊
利率市場(chǎng)化與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)帶來的利潤(rùn)下滑
客戶行為與需求的變化與網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的不足
銀行網(wǎng)點(diǎn)未來發(fā)展的趨勢(shì)
客戶定位更加精準(zhǔn)
“泛金融”服務(wù)功能的增加
回歸銷售與服務(wù)終端
線上線下的渠道融合
社區(qū)銀行
銀行網(wǎng)點(diǎn)的定位選擇“銷售主導(dǎo)”還是“服務(wù)主導(dǎo)”
銀行網(wǎng)點(diǎn)中的服務(wù)4.0意味著什么？業(yè)績(jī)？客戶？
銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中的“四化型”網(wǎng)點(diǎn)
互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)網(wǎng)店經(jīng)營(yíng)的啟示
1. 用戶思維-----------對(duì)消費(fèi)者、對(duì)市場(chǎng)的理解
2. 簡(jiǎn)約思維-------對(duì)產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的理解
3. *思維------對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)、用戶體驗(yàn)的理解
4. 迭代思維-----------------對(duì)創(chuàng)新流程的理解
5. 流量思維-----------------對(duì)經(jīng)營(yíng)模式的理解
6. 大數(shù)據(jù)思維-----------對(duì)資產(chǎn)、競(jìng)爭(zhēng)力的理解
7. 社會(huì)化思維---------對(duì)關(guān)系鏈、供應(yīng)鏈的理解
8. 平臺(tái)思維-------對(duì)商業(yè)模式、組織形態(tài)的理解
9. 跨界思維---------對(duì)產(chǎn)業(yè)邊界、產(chǎn)業(yè)鏈的理解
引入釋放管理效能的組織“完善組化”基因
注：“完善組化”基因的運(yùn)行思維、方法與工具內(nèi)容見后面章節(jié)
授課時(shí)會(huì)大量現(xiàn)場(chǎng)使用
卓越網(wǎng)點(diǎn)管理者必須關(guān)注的8個(gè)管理節(jié)點(diǎn)（網(wǎng)點(diǎn)效能模型）
1、愿景、目標(biāo)設(shè)定
2、關(guān)懷與價(jià)值
3、歸屬感與激勵(lì)
4、利益與資源
5、能力提升與輔導(dǎo)
6、團(tuán)隊(duì)協(xié)作與規(guī)范化
7、學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)與氛圍
8、責(zé)任感與模式化
八節(jié)點(diǎn)之間的內(nèi)在關(guān)系與推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)層級(jí)
個(gè)人中心
組織中心
發(fā)展中心
事業(yè)中心

第二單元：網(wǎng)點(diǎn)行長(zhǎng)角色定位——職責(zé)、意識(shí)、思維及行為的轉(zhuǎn)變
網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)角色
案例分析：任勞任怨的劉行長(zhǎng)
案例啟示：關(guān)注的重點(diǎn)要從自己的表現(xiàn)轉(zhuǎn)到團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)
制度的執(zhí)行角色
案例分析：嚴(yán)格管理的張經(jīng)理
案例啟示：考核的目的不在于處罰，而在于避免違規(guī)再次發(fā)生
日常管理的角色
案例分析：說一不二的老趙
案例啟示：不同階段與不同事件要靈活應(yīng)用管理風(fēng)格
工作安排與協(xié)調(diào)中的角色
案例分析：無微不至的周行長(zhǎng)
案例啟示：不是傳話筒，要有自己的判斷，承上啟下要真實(shí)有效
管理導(dǎo)向及培育人的角色
案例分析：獨(dú)具慧眼的梁主任
案例啟示：應(yīng)以任務(wù)為導(dǎo)向，以提供成長(zhǎng)機(jī)會(huì)為育人手段
網(wǎng)點(diǎn)管理者行為、動(dòng)機(jī)、思維和意愿的轉(zhuǎn)變；
網(wǎng)點(diǎn)管理者轉(zhuǎn)變中的障礙與應(yīng)對(duì)能力
障礙1：打工心態(tài)——自我設(shè)限模式
障礙2：愿景模糊——職業(yè)倦怠
障礙3：價(jià)值缺失——拖延
能力1：面對(duì)變化的適應(yīng)能力
能力2：面對(duì)困難的突破能力

第三單元：網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境與成員特點(diǎn)的識(shí)別與管理風(fēng)格和策略
——快速發(fā)展要考慮現(xiàn)實(shí)條件
行長(zhǎng)管理前提的工作重點(diǎn)與步驟、流程
明確上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的要求與期待
了解所屬網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)所處階段及成員類別劃分
網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段
衡量網(wǎng)點(diǎn)成員的兩條主線與四種類型
網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)成員梯隊(duì)化管理
選擇對(duì)應(yīng)工作重點(diǎn)與管理風(fēng)格
找到并解決三類問題，建立團(tuán)隊(duì)信心與管理威信

第四單元：網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展中的瓶頸與管理者的認(rèn)知誤區(qū)
——發(fā)現(xiàn)問題，了解背后的內(nèi)因，扭轉(zhuǎn)管理思維
管理動(dòng)作的認(rèn)識(shí)不足帶來的必然現(xiàn)象
明確的戰(zhàn)略與目標(biāo)卻無法保障實(shí)現(xiàn)
制定的制度、流程、規(guī)范卻無法保障執(zhí)行
細(xì)化的考核與獎(jiǎng)罰卻無法推動(dòng)績(jī)效提升
管理層級(jí)劃分與管理技術(shù)的配合技巧
組織管理技術(shù)的三件事
職能管理技術(shù)的三要素
團(tuán)隊(duì)管理技術(shù)的三基礎(chǔ)
新形式下限制銀行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)性問題
培養(yǎng)基本的職業(yè)化素養(yǎng)
提升基本的職業(yè)化能力
構(gòu)建基礎(chǔ)的“管理模式”
銀行網(wǎng)點(diǎn)精細(xì)化管理中的難點(diǎn)與化解方法（“創(chuàng)標(biāo)建模”）
快速發(fā)展中網(wǎng)點(diǎn)管理者面對(duì)的難點(diǎn)及解決思路
網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)效能釋放的著力點(diǎn)“動(dòng)能”
網(wǎng)點(diǎn)“動(dòng)能”有效性的兩個(gè)原則

第五單元：網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)管理模式升級(jí)的思維與模式
--目標(biāo)計(jì)劃、授權(quán)激勵(lì)、執(zhí)行控制、跟進(jìn)檢查、持續(xù)改善、培養(yǎng)輔導(dǎo)等技術(shù)的綜合化應(yīng)用
目標(biāo)管理中設(shè)定、認(rèn)同、執(zhí)行、跟進(jìn)、改善、轉(zhuǎn)化的方法；
新模式“完善組化”構(gòu)建與技巧；
提升下屬素質(zhì)與能力的實(shí)踐方法與步驟；
駕馭新模式中管理者三種管理態(tài)度的轉(zhuǎn)變；
“全員管理思維”中如何激發(fā)網(wǎng)點(diǎn)成員的特長(zhǎng)與潛能；
“人本管理思維”中管理者需要調(diào)整的三個(gè)管理思維
網(wǎng)點(diǎn)管理中“六字真言”的內(nèi)在原理及作用
驅(qū)動(dòng)行為的兩種力量帶來的三個(gè)啟示
互動(dòng)實(shí)踐：將所學(xué)綜合應(yīng)用，知行合一
1、如何形成激勵(lì)？
2、如何化解矛盾？
3、如何提升業(yè)務(wù)能力？

第六單元：網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展所需的團(tuán)隊(duì)凝聚力與氛圍營(yíng)造
——如何營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍，獲得大家的支持與信任，調(diào)動(dòng)大家的主動(dòng)性
內(nèi)部“客戶”的需求分析
團(tuán)隊(duì)內(nèi)構(gòu)建“和諧關(guān)系”的三個(gè)組成部分
網(wǎng)點(diǎn)軟性管理氛圍的雙向思考
Q12信息對(duì)網(wǎng)點(diǎn)管理者的測(cè)評(píng)與思考
Q12信息對(duì)網(wǎng)點(diǎn)成員的測(cè)評(píng)與思考
網(wǎng)點(diǎn)管理者如何建立成員的歸屬感
歸屬感建立公式1（內(nèi)部客戶）
歸屬感建立公式2（外部客戶）
網(wǎng)點(diǎn)管理者如何建立下屬的工作價(jià)值感
價(jià)值感傳遞的“放大器”
網(wǎng)點(diǎn)管理者如何建立下屬的工作信念
文化導(dǎo)向的一致性“動(dòng)作”

第七單元：網(wǎng)點(diǎn)管理者綜合管理應(yīng)用工具與四大平臺(tái)和長(zhǎng)效機(jī)制
——工具化的應(yīng)用使管理更加簡(jiǎn)單，可以為組織后續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)條件
網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展與完善組化的常用工具
問題推進(jìn)化管理法
問題發(fā)現(xiàn)的“著眼點(diǎn)”
問題背后反映的四個(gè)層次的問題及應(yīng)對(duì)方法
問題管理法的四種基模
價(jià)值觀導(dǎo)向基模
技術(shù)與行為導(dǎo)向基模
問題發(fā)現(xiàn)與解決導(dǎo)向基模
風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案導(dǎo)向基模
網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)綜合管理的平臺(tái)化建設(shè)
網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部搭“擂臺(tái)”；
網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部搭“舞臺(tái)”；
網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部搭“講臺(tái)”；
網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部搭“曬臺(tái)”；
網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)平臺(tái)化管理的環(huán)境保障與機(jī)制保障
網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部活力機(jī)制建設(shè)
網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部輪值機(jī)制建設(shè)
網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部賽馬機(jī)制建設(shè)
網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部連鎖機(jī)制建設(shè)
網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部評(píng)議機(jī)制建設(shè)
網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部榮譽(yù)機(jī)制建設(shè)
網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部分享機(jī)制建設(shè)
網(wǎng)點(diǎn)綜合“管理道場(chǎng)”的形成要點(diǎn)
網(wǎng)點(diǎn)“日?；?rdquo;與“透明化”的應(yīng)用實(shí)踐
網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)管理無法有效落地的內(nèi)外因解讀
注：網(wǎng)點(diǎn)管理者制定管理落地實(shí)施推進(jìn)表

銀行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展管理