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供應(yīng)鏈需求管理課程

課程背景：
2020年的疫情風(fēng)暴，庫(kù)存偏低企業(yè)的脆弱性凸顯了，今后得提高庫(kù)存水平了。的確，但提高庫(kù)存水平是平衡企業(yè)盈利和風(fēng)險(xiǎn)控制成本的結(jié)果，因?yàn)閹?kù)存高可以保障生產(chǎn)和銷售，但是要影響利潤(rùn)水平和競(jìng)爭(zhēng)力的，風(fēng)險(xiǎn)管理也是需要成本的，只有兩者的協(xié)同建設(shè)和權(quán)衡，企業(yè)才能真正凸顯競(jìng)爭(zhēng)力。
但總體來(lái)講，我國(guó)制造業(yè)的庫(kù)存水平是偏高的，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、利潤(rùn)率卻降低，原因是庫(kù)存也在被同步或成倍擴(kuò)大了，所謂“盈利都在貨里了”。原因是企業(yè)各部門(mén)對(duì)斷貨、斷料的懼怕，以及市場(chǎng)和需求的分析研究缺乏，各部門(mén)不得不以高庫(kù)存來(lái)應(yīng)對(duì)。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，中國(guó)前1000家工商企業(yè)的平均年資金周轉(zhuǎn)率僅為1.8次，相比之下經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率卻在8次以上。因此，降庫(kù)存、釋放流動(dòng)資金、增加企業(yè)盈利能力，是當(dāng)前各企業(yè)降本增值的重要舉措。
本課程結(jié)合國(guó)際先進(jìn)企業(yè)供應(yīng)商管理、庫(kù)存控制與周轉(zhuǎn)率改善的實(shí)際案例，在思維、策略、實(shí)操給出完整系統(tǒng)的方法與實(shí)戰(zhàn)技能，讓企業(yè)采購(gòu)、計(jì)劃、庫(kù)存等各部門(mén)人員，以項(xiàng)目管理方式進(jìn)行，試點(diǎn)先行、成功后復(fù)制擴(kuò)大，從經(jīng)驗(yàn)走向?qū)I(yè)，最終形成企業(yè)的過(guò)程資產(chǎn)。

課程大綱
1庫(kù)存對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要影響及改善優(yōu)化的路線圖
1.1為什么說(shuō)庫(kù)存是必須的“惡魔”？應(yīng)該由哪個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)？
1.2庫(kù)存的降低及優(yōu)化，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)/資產(chǎn)和ROI的貢獻(xiàn)
1.3牛鞭效應(yīng)拉高上游各節(jié)點(diǎn)庫(kù)存，如何解決？
1.4庫(kù)存分類方法及影響因素，面對(duì)需求、前置期、質(zhì)量等波動(dòng)因素的應(yīng)對(duì)思路
1.5企業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率改善的路線圖
1.6庫(kù)存降低及優(yōu)化的責(zé)任分擔(dān)建議，“改善專項(xiàng)”方式的建議

2改進(jìn)訂貨系統(tǒng)和控制生產(chǎn)物料的措施及戰(zhàn)略實(shí)踐
2.1庫(kù)存對(duì)標(biāo)的主要指標(biāo)建議，比較歷史數(shù)據(jù)、同業(yè)數(shù)據(jù)、跨行數(shù)據(jù)
2.1.1庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫(kù)存質(zhì)量、庫(kù)存持有成本等
2.1.2倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用和庫(kù)存費(fèi)用的核算系統(tǒng)，導(dǎo)致了難識(shí)別、易忽略問(wèn)題
2.1.3庫(kù)存成本的構(gòu)成
2.1.4生產(chǎn)方式與庫(kù)存水平設(shè)置
2.1.5從供應(yīng)鏈角度來(lái)設(shè)置庫(kù)存位置，達(dá)到成本/柔性與快速服務(wù)的權(quán)衡
2.1.6庫(kù)存降低及優(yōu)化的衡量指標(biāo)建議
2.2訂貨模型或補(bǔ)貨系統(tǒng)的選擇，以及適用的情況
2.2.1連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)---庫(kù)存水位（報(bào)警點(diǎn)、低儲(chǔ)）控制的訂貨模型
2.2.2定期補(bǔ)貨系統(tǒng)---定期及高儲(chǔ)控制的訂貨模型
2.2.3最小*補(bǔ)貨系統(tǒng)（Min-Max）
2.2.4（定期補(bǔ)貨+最小*）補(bǔ)貨系統(tǒng)
2.2.5“慢速流動(dòng)物品”的補(bǔ)貨系統(tǒng)及訂貨方式（即非連續(xù)性消耗物品，如：備品備件）
2.3訂貨量的控制方法的選擇，以及適用的情況
2.3.1簡(jiǎn)單批量法
-固定數(shù)量法
-最小訂單法 MOQ
-倍數(shù)法
-批量對(duì)批量法 LFL
-固定期間需求法FPD
-周期性訂貨法POD
2.3.2啟發(fā)式批量法
-經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量法EOQ  
-部分期間平衡法PPB 
-期間最小成本法LPC(SM)
-單位最小成本法LUC   
2.4物料及成品，在不同生命周期階段的庫(kù)存管理方法
2.5采購(gòu)品項(xiàng)分類，及分類采購(gòu)策略與庫(kù)存策略
2.6庫(kù)存優(yōu)化戰(zhàn)略實(shí)踐
2.6.1JIT、ERP、APS、TOC等
2.6.2供應(yīng)鏈各項(xiàng)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)透明要求

3管理供應(yīng)鏈中的不確定---求穩(wěn)
3.1供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，有哪些不確定因素，是怎樣的易變、模糊？
3.2如何量化不確定性？如何應(yīng)對(duì)？各項(xiàng)服務(wù)水平情況也需要量化
3.3安全庫(kù)存與服務(wù)水平指標(biāo)設(shè)計(jì)，如何計(jì)算及適用場(chǎng)景
3.4從供需兩端同時(shí)進(jìn)行的庫(kù)存降低與優(yōu)化策略
3.5供應(yīng)商管理庫(kù)存VMI
3.6銷售方面的聯(lián)合庫(kù)存關(guān)系系統(tǒng)JMI
3.7長(zhǎng)交期物料的庫(kù)存控制
3.8S&OP/銷售漏斗與庫(kù)存控制
3.9協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理（協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨）CPFR
3.10管理上下游節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存
3.11物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃中的庫(kù)存控制

4提升供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)的響應(yīng)速度---求快（敏捷）
4.1物流標(biāo)準(zhǔn)化與編碼系統(tǒng)為基礎(chǔ)，少規(guī)格、一碼通
4.2生產(chǎn)系統(tǒng)的調(diào)整，重構(gòu)供應(yīng)鏈的延遲定制
4.3生產(chǎn)系統(tǒng)的調(diào)整，從MTO、MTS到ATO
4.4存儲(chǔ)系統(tǒng)的調(diào)整，共同存儲(chǔ)的庫(kù)存Pooling
4.5物流系統(tǒng)的調(diào)整，物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃及其中的庫(kù)存節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)
4.6供應(yīng)提前期的組成和縮短方案
4.7簡(jiǎn)化，VA/VE，VSM，標(biāo)準(zhǔn)化等改善專項(xiàng)，對(duì)庫(kù)存降低和優(yōu)化的作用
4.8供應(yīng)商管理體系、機(jī)制與策略上控制單一供應(yīng)源和長(zhǎng)交期物料，可以降低和優(yōu)化庫(kù)存

5需求預(yù)測(cè)與需求管理
5.1不同類型物料需求的明確方法
5.1.1資本性需求與業(yè)務(wù)性需求、生產(chǎn)性需求與業(yè)務(wù)性需求
5.1.2四種需求類型的應(yīng)用
5.2需求特性分析—明確采購(gòu)數(shù)量的重要環(huán)節(jié)
5.2.1趨勢(shì)性需求
5.2.2周期性需求
5.2.3季節(jié)性需求
5.2.4分析企業(yè)成品的需求特點(diǎn)、匹配備貨與庫(kù)存方式，如何盡量不備貨？
5.3需求預(yù)測(cè)的方法
5.3.1專家預(yù)測(cè)法
5.3.2市場(chǎng)測(cè)試法
5.3.3定量分析法
5.3.4基于計(jì)算機(jī)的物料需求計(jì)（MRP/MRPII/DRP/ERP）
5.4需求預(yù)測(cè)的定量分析方法
5.4.1平均、移動(dòng)平均、加權(quán)平均
5.4.2指數(shù)平滑法（一次、二次Holt，三次winter’s）
5.4.3季節(jié)性預(yù)測(cè)
5.4.4線性回歸法（簡(jiǎn)介）
5.4.5相關(guān)性分析法
5.4.6預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性衡量，與安全庫(kù)存計(jì)算
5.4.7預(yù)測(cè)軟件簡(jiǎn)介
5.5需求預(yù)測(cè)中的誤差及啟示，相關(guān)系數(shù)的設(shè)計(jì)與調(diào)整
5.6需求預(yù)測(cè)的具體步驟
5.7企業(yè)銷售部門(mén)，促進(jìn)銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的績(jī)效建議
5.8采購(gòu)、銷售部門(mén)的共同需求管理及S&OP

6供應(yīng)鏈計(jì)劃管理
6.1從需求預(yù)測(cè)、需求計(jì)劃到供應(yīng)計(jì)劃的過(guò)程，以及供應(yīng)計(jì)劃類型和特征
6.2供應(yīng)計(jì)劃體系構(gòu)成
6.2.1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃
6.2.2S&OP
6.2.3主生產(chǎn)計(jì)劃
6.2.4物料需求和產(chǎn)能計(jì)劃
6.2.5排產(chǎn)計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃
6.2.6供應(yīng)能力計(jì)劃
6.2.7生產(chǎn)作業(yè)控制和采購(gòu)訂單執(zhí)行管理
6.3主生產(chǎn)計(jì)劃的構(gòu)成、輸入及計(jì)劃量、編制方式和編制過(guò)程
6.4物料需求計(jì)劃與排產(chǎn)系統(tǒng)
6.4.1供應(yīng)能力計(jì)劃及相應(yīng)的產(chǎn)能計(jì)劃層次
6.4.2資源需求計(jì)劃與粗產(chǎn)能計(jì)劃
6.4.3MRP II 與ERP系統(tǒng)
6.5與上下游企業(yè)共享信息和資源的供應(yīng)鏈整體計(jì)劃

7庫(kù)存優(yōu)化的部門(mén)協(xié)作機(jī)制設(shè)計(jì)（專項(xiàng)方式）、各部門(mén)的庫(kù)存優(yōu)化改善支持（簡(jiǎn)介）
7.1庫(kù)存周轉(zhuǎn)率改善專項(xiàng)組建立（簡(jiǎn)稱庫(kù)存專項(xiàng)組），庫(kù)存責(zé)任制管理，從試點(diǎn)到企業(yè)資產(chǎn)
7.2運(yùn)用項(xiàng)目管理方法（高層任組長(zhǎng)、正式立項(xiàng)）
7.2.1由倉(cāng)儲(chǔ)、計(jì)劃/PMC、采購(gòu)/生產(chǎn)、財(cái)務(wù)人員組成
7.2.2運(yùn)用項(xiàng)目管理工具，識(shí)別利益相關(guān)者并完成項(xiàng)目目標(biāo)

供應(yīng)鏈需求管理課程