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中國企業(yè)培訓(xùn)講師
平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力提升
 
講師:李澤堯 瀏覽次數(shù):2555

課程描述INTRODUCTION

· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 人事經(jīng)理

培訓(xùn)講師:李澤堯    課程價(jià)格:¥元/人    培訓(xùn)天數(shù):2天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

學(xué)習(xí)戰(zhàn)略與績效

課程大綱
第1單元 平衡計(jì)分卡簡述
起源: “戰(zhàn)略制導(dǎo)”績效管理系統(tǒng)
經(jīng)典案例:年度【經(jīng)營績效】計(jì)劃
四個(gè)面向:評(píng)價(jià)公司整體績效
平衡計(jì)分卡:一個(gè)績效管理系統(tǒng)
特點(diǎn):以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉碓忈尣呗?br /> 案例:某高科技公司的平衡計(jì)分卡
案例:X銀行Y分行2013年支行平衡計(jì)分卡
聚焦:【平衡計(jì)分卡】格式-1
平衡計(jì)分卡——何為平衡?
四張計(jì)分卡:系列具體目標(biāo)(即成功因素)
一個(gè)因果:平衡記分卡四個(gè)面向
BSC——建立4個(gè)方面的目標(biāo)指標(biāo)
平衡計(jì)分卡——BSC設(shè)計(jì)幾個(gè)步驟
平衡計(jì)分卡與KPI相通:考核什么?
【平衡計(jì)分卡】的作用
實(shí)施:BSC管理循環(huán)過程框架
平衡計(jì)分卡的組成部分一覽
平衡計(jì)分卡組成部分的定義
實(shí)施步驟:落地要點(diǎn)
案例:可口可樂瑞典飲料公司
什么企業(yè)需要導(dǎo)入BSC?

第2單元 戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略管理
問題:戰(zhàn)略地圖=描述、規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略
戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件
1、《戰(zhàn)略地圖》
BSC戰(zhàn)略地圖
4001-建筑業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略地圖
自上而下的目標(biāo)分解-自下而上的業(yè)績保證
戰(zhàn)略地圖 —與平衡計(jì)分卡配合的工具
自下而上的支持和反饋
戰(zhàn)略地圖模板
舉例:X電腦制造商的框架性平衡記分卡
案例:人力資源戰(zhàn)略地圖
案例:FINCO公司資訊技術(shù)部門
案例:FINCO公司IT部門愿景及戰(zhàn)略主題
案例:FINCO公司IT部門戰(zhàn)略地圖
2、戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素
關(guān)鍵成功因素:由上而下的績效目標(biāo)建立
財(cái)務(wù)面關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例
客戶面關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例
營運(yùn)面關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例
學(xué)習(xí)面關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例
如何找出關(guān)鍵成功因素
參考:產(chǎn)品生命周期各階段的關(guān)鍵成功因素
案例:×儲(chǔ)運(yùn)有限公司關(guān)鍵成功因素分析
戰(zhàn)略的關(guān)鍵測(cè)評(píng)指標(biāo)
3、《平衡計(jì)分卡》
平衡計(jì)分卡:一個(gè)績效管理系統(tǒng)
案例:某高科技公司的平衡計(jì)分卡
XX銀行X分行2013年度經(jīng)營單位平衡計(jì)分卡
4、《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》
某集團(tuán)公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表 模板
江蘇XX公司-行動(dòng)計(jì)劃表模板
5、戰(zhàn)略地圖繪制方法步驟
6、制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃
行動(dòng)方案設(shè)計(jì)概要
制定行動(dòng)方案 - 長期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃/預(yù)算
行動(dòng)方案的篩選標(biāo)準(zhǔn)
開發(fā)平衡計(jì)分卡行動(dòng)方案的要點(diǎn)
戰(zhàn)略性行動(dòng)方案:鏈接長期戰(zhàn)略計(jì)劃與短期運(yùn)營計(jì)劃
行動(dòng)方案定義舉例
湖北移動(dòng)案例解析
英國利茲大學(xué)戰(zhàn)略地圖基本框架
專題展開——
戰(zhàn)略與執(zhí)行:平衡計(jì)分卡系統(tǒng)
平衡計(jì)分卡經(jīng)歷了三個(gè)截然不同的發(fā)展周期
A、平衡計(jì)分卡 時(shí)期
B、平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖 時(shí)期
C、平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織時(shí)期
專題展開——
平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理
平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理:三個(gè)階段
戰(zhàn)略分解——縱向分解方式
戰(zhàn)略執(zhí)行——時(shí)間分解
反饋分析——動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理
【戰(zhàn)略中心組織】的五項(xiàng)關(guān)鍵原則
戰(zhàn)略包含的重點(diǎn)分析活動(dòng)
運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力
成功運(yùn)用BSC的企業(yè)均遵循一系列的“*實(shí)踐”

第3單元 戰(zhàn)略執(zhí)行與績效管理
目標(biāo)厘清與鎖定:KPI——關(guān)鍵績效指標(biāo)
案例:駕駛員怎么管?目標(biāo)明確不簡單
改進(jìn)——KPI:你指向哪里,他沖向哪里?
目標(biāo)=指標(biāo)+目標(biāo)值;責(zé)任=目標(biāo)*利益
1、指標(biāo):從目標(biāo)到指標(biāo)
指標(biāo)案例:使戰(zhàn)略目標(biāo)得以衡量
提示:目標(biāo)的兩種形式
2、兩種指標(biāo):結(jié)果與驅(qū)動(dòng)指標(biāo)
前置與后置指標(biāo)舉例
正面指標(biāo)+負(fù)面指標(biāo)
選擇衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)
衡量指標(biāo)/目標(biāo)值可以是不同的形式
衡量指標(biāo)范例
指導(dǎo): 平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)的數(shù)量
3、制定目標(biāo)與指標(biāo)的順序
制定目標(biāo)與指標(biāo)的要點(diǎn)
戰(zhàn)略地圖: KPI的數(shù)量及分布比例
4、核心與難點(diǎn):策略展開
舉例:指標(biāo)的因果關(guān)系
5、設(shè)置和確定目標(biāo)值
KPI目標(biāo)值的確定
制定KPI目標(biāo)值的基本思路
指標(biāo)定義舉例 - 凈利潤率
6、制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)&規(guī)則:針對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)
結(jié)構(gòu)效率:過程超出上限不加分
專題展開——
指標(biāo)練習(xí)
專題展開——
平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)
客戶層面
3002-平衡計(jì)分卡客戶指標(biāo)范本
客戶指標(biāo)的權(quán)重
內(nèi)部經(jīng)營流程層面
3003-平衡計(jì)分卡內(nèi)部流程指標(biāo)范本
內(nèi)部經(jīng)營流程的權(quán)重
學(xué)習(xí)和成長層面
客戶價(jià)值主張-關(guān)鍵流程-核心能力
學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)的權(quán)重
財(cái)務(wù)層面
財(cái)務(wù)視角通用指標(biāo)表
3001-平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)指標(biāo)范本
財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重
專題展開——
平衡記分卡常用考核指標(biāo)
平衡記分卡 – 財(cái)務(wù)角度
平衡記分卡 – 客戶角度
平衡記分卡 – 內(nèi)部流程
平衡記分卡 – 學(xué)習(xí)與發(fā) 展
平衡記分卡 – 考核指標(biāo)
專題展開——
平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)
平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)
平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)與克服

第4單元 部門分解與績效考核
平衡計(jì)分卡分解流程確保組織從上至下的戰(zhàn)略聚焦
從公司平衡計(jì)分卡到部門平衡計(jì)分卡
結(jié)果導(dǎo)向:從縱向到橫向
企業(yè)的縱橫向:縱向界面與橫向接口
部門平衡計(jì)分卡的組成部分
公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系
部門平衡計(jì)分卡開發(fā)是一個(gè)統(tǒng)一的過程
參考案例:部門平衡計(jì)分卡的要點(diǎn)
從公司戰(zhàn)略到部門、個(gè)人工作目標(biāo)
案例:WBS工作分解結(jié)構(gòu)圖
公司與部門BSC向個(gè)人延伸
從目標(biāo)到行動(dòng):兩個(gè)維度分解
KPI指標(biāo)擬定要點(diǎn)
問題:我們真的知道管理的目標(biāo)嗎?
KPI擬定依據(jù):目標(biāo)設(shè)定輸入端
能動(dòng)的管理者:目標(biāo)設(shè)定輸入端
部門指標(biāo)篩選KPI
演練:將各部門KPI篩選出來
部門分解的益處
部門負(fù)責(zé)人在平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行中的職責(zé)
參考案例:個(gè)人的BSC
專題展開——
KPI的第一個(gè)維度——向上:目標(biāo)分解體系
策略展開:過程與結(jié)果是相對(duì)的
什么是績效——目標(biāo)與手段
KPI的第二個(gè)維度——向后:下工序是客戶
對(duì)下工序負(fù)責(zé)就是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)
績效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值
組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)
崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合
供應(yīng)鏈:把工作鏈條抽出來
客戶端:指標(biāo)——QCDS
關(guān)鍵績效指標(biāo)的QCDS類型
結(jié)果面指標(biāo):多、快、好、省
KPI的第三個(gè)維度——時(shí)間坐標(biāo):可持續(xù)經(jīng)營
職能部門是領(lǐng)導(dǎo)的延伸
職能部門考核
組合考核模型
【聚焦崗位KPI】要點(diǎn)
專題展開——
典型崗位KPI案例參考與解析
執(zhí)行副總經(jīng)理
技術(shù)部經(jīng)理
業(yè)務(wù)部經(jīng)理
業(yè)務(wù)員
財(cái)務(wù)經(jīng)理
制造部經(jīng)理
品管部經(jīng)理
供應(yīng)部經(jīng)理
行政部經(jīng)理
人事科長
出納、會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)員
專題展開——
專題:平衡計(jì)分卡模板及指標(biāo)總覽
001-基于平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo)體系
002-基于平衡計(jì)分卡的KPI考核表
003-各部門常用指標(biāo)、目標(biāo)
專題展開——
公司年度工作目標(biāo)分解表
參考:高層員工年度/季度績效考核表
部門年度工作KPI分解表
部門年度/季度KPI目標(biāo)考核表
基層員工年度工作任務(wù)分解表
基層員工年度/季度績效考核表
專題展開——
戰(zhàn)略合作伙伴模式(Strategic Partners)
事業(yè)中的事業(yè)模式(Business in a business )

第5單元 實(shí)施策略、常見問題與對(duì)策
目標(biāo)清晰到位才能號(hào)令三軍
企業(yè)目標(biāo)到位的基本構(gòu)成與模式
企業(yè)檢查體系基本構(gòu)成
擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系
用嚴(yán)格的管理流程推動(dòng)BSC及業(yè)績?cè)鲩L
戰(zhàn)略管理流程舉例
具體的實(shí)施計(jì)劃
“戰(zhàn)略管理辦公室”(OSM)的功能
有效實(shí)施的保障:定期戰(zhàn)略回顧制度
TBC會(huì)議驅(qū)動(dòng)工具
戰(zhàn)略圖狀態(tài)標(biāo)示(范例)
BSC狀態(tài)標(biāo)示
系統(tǒng)化理解平衡計(jì)分卡在組織中的實(shí)際運(yùn)行模式
常見困擾
問題:指標(biāo)數(shù)量過多
各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難
部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)
平衡計(jì)分卡實(shí)施困擾案例分析
更多問題:實(shí)施障礙
成功實(shí)施若干要點(diǎn)
警醒:誤區(qū)與陷阱
對(duì)策:取其精華的具體做法
專題展開——
崗位工作標(biāo)準(zhǔn)制定要點(diǎn)
過程與結(jié)果考核方式
公司各級(jí)利益掛鉤的方式

第6單元 平衡計(jì)分卡有關(guān)的延伸技術(shù)
1、經(jīng)理人核心能力解析——指標(biāo)分解難點(diǎn)釋疑
2、流程與接口——部門及指標(biāo)橫向協(xié)調(diào)技術(shù)
3、TBC企業(yè)驅(qū)動(dòng)體系——BSC有效實(shí)施的內(nèi)驅(qū)力
4、WBS分解——BSC戰(zhàn)略執(zhí)行力提升機(jī)關(guān)
5、管理=過程+結(jié)果——BSC簡明實(shí)操化
6、崗位工作手冊(cè)——BSC落地操作工具
7、反向糾錯(cuò)與扣分法——降低BSC推行難度的技巧

第7單元 實(shí)施導(dǎo)入與實(shí)戰(zhàn)演練
1、演練:提煉企業(yè)級(jí)KPI
7個(gè)重點(diǎn):企業(yè)七個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域
企業(yè)級(jí)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI體系
案例:某高科技公司的平衡計(jì)分卡
XX銀行X分行2013年度經(jīng)營單位平衡計(jì)分卡
企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡格式:落地要點(diǎn)
2、演練:建立公司級(jí)KPI目標(biāo)系統(tǒng)圖
企業(yè)戰(zhàn)略地圖:建立KPI目標(biāo)系統(tǒng)圖
3、演練:將年度KPI規(guī)劃到季度/月份
4、演練:公司級(jí)指標(biāo)到策略
5、演練:從公司策略到部門指標(biāo)
KPI分解矩陣:從公司到部門
從公司到部門
從部門到崗位
案例:從公司到部門
常見KPI參考:按部門責(zé)任劃分
常見KPI參考:按業(yè)務(wù)職能劃分
6、演練:寫出你的崗位KPI
崗位KPI分解案例:從年度到季度/月份
崗位KPI案例1:目標(biāo)責(zé)任考核表樣板
崗位KPI案例2:副總目標(biāo)責(zé)任考核表
【平衡計(jì)分卡】格式-1
7、演練:崗位工作標(biāo)準(zhǔn)制定
8、演練:項(xiàng)目工作計(jì)劃制定

第8單元 小組作業(yè)、討論與互動(dòng)
課堂作業(yè):擬定你所在崗位的平衡計(jì)分卡
事業(yè)部級(jí)平衡計(jì)分卡推薦模板
普通崗位平衡計(jì)分卡推薦模板

學(xué)習(xí)戰(zhàn)略與績效


轉(zhuǎn)載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/291972.html

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開戶行:中國銀行股份有限公司上海市長壽支行
帳號(hào):454 665 731 584
李澤堯
[僅限會(huì)員]

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