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業(yè)財融合發(fā)展課程

【課程背景】
面對當(dāng)今復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境、更加激烈的市場競爭，企業(yè)管理變革必須從財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與升級入手，從傳統(tǒng)“核算型、執(zhí)行型、管控型”財務(wù)，轉(zhuǎn)型成為“管理型、賦能型、戰(zhàn)略型”財務(wù)，通過“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化”，實現(xiàn)深度業(yè)財融合，從而提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，為企業(yè)創(chuàng)造價值，打造企業(yè)的核心競爭力。
在奔涌而來的數(shù)字化浪潮中，
1.未來財務(wù)職能將如何發(fā)展？
2.如何建立財務(wù)BP思維？
3.如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合？
4.如何通過業(yè)財融合為企業(yè)創(chuàng)造價值？
圍繞這些熱點話題，本課程以業(yè)財融合及財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型大背景為切入點，通過對財務(wù)職能轉(zhuǎn)型、業(yè)財深度融合、財務(wù)價值創(chuàng)造等內(nèi)容的深度剖析，助力企業(yè)更好地應(yīng)對變革和挑戰(zhàn)，實現(xiàn)真正意義上的業(yè)財融合及價值創(chuàng)造。

【課程收益】
1.了解業(yè)財融合的概念、發(fā)展路徑及價值；
2.了解數(shù)字化時代財務(wù)轉(zhuǎn)型要求及未來職能模型；
3.掌握業(yè)財融合發(fā)展路線圖、邁克爾?波特的價值鏈模型等諸多實用工具和方法；
4.掌握如何通過業(yè)財融合助力“降本增效”、“現(xiàn)金流管理”和“內(nèi)控管理”；
5.掌握財務(wù)視角下的企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)財融合如何賦能企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

【課程特色】
豐富翔實的案例剖析總結(jié)，全面系統(tǒng)的方法和路徑，沉浸互動式教學(xué)，理論和實踐的全面結(jié)合。

【課程對象】
董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、CFO、財務(wù)經(jīng)理及財務(wù)核心人員

【課程大綱】
第一章業(yè)財融合的概念、路徑及價值
第一節(jié)：業(yè)財融合的概念
第二節(jié)：業(yè)財融合的五個層面
1.組織的融合
2.認知的融合
3.流程的融合
4.信息的融合
5.管理的融合
第三節(jié)：業(yè)財融合發(fā)展路線圖
第四節(jié)業(yè)財融合及數(shù)字化轉(zhuǎn)型價值
1.提升工作效率和質(zhì)量
【案例】蒙牛零售渠道的效率提升
2.降低管理成本
【案例】麥當(dāng)勞財務(wù)人員數(shù)量與門店數(shù)量比
【案例】微軟財務(wù)人員數(shù)量與營業(yè)后入增長情況
3.打造核心競爭力
【案例】某汽車制造廠商全生命周期管理

第二章業(yè)財融合及數(shù)字化時代的財務(wù)變革
第一節(jié)財務(wù)的傳統(tǒng)職能與價值認知
【案例】電視劇《狂飆》中的財務(wù)價值認知
第二節(jié)數(shù)字化時代財務(wù)人員轉(zhuǎn)型要求
1.豐富知識結(jié)構(gòu)
2.轉(zhuǎn)換思維模式
3.轉(zhuǎn)變崗位職責(zé)
【工具】財務(wù)3D模型：戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)
第三節(jié)財務(wù)BP及戰(zhàn)略合作伙伴的主要特征
1.更多戰(zhàn)略支持角色
2.可信賴的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系
3.更全面的績效視角
4.更強的流程治理能力
5.整合且開放的數(shù)據(jù)平臺
6.現(xiàn)代化的技術(shù)手段
【工具】未來財務(wù)職能模型

第三章業(yè)財融合提升“降本增效”
第一節(jié)：增加收入的途經(jīng)
1.提高產(chǎn)品價格
1.1同種產(chǎn)品價格提高
1.2優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
1.3提高高毛利率產(chǎn)品占比
【工具】毛利率與存貨周轉(zhuǎn)率模型
【工具】毛利率價格敏感度模型
【案例】“農(nóng)夫山泉”與“優(yōu)衣庫”
2.增加產(chǎn)品銷量
2.1單個消費者單一需求的復(fù)購
【案例】香煙、高檔化妝品、高檔服裝
【互動】為什么這些商品的復(fù)購率高？
2.2滿足多個消費者的單一需求
【案例】優(yōu)衣庫、茅臺酒
2.3滿足單一消費者的不同需求
【案例】大型mall
3.外延式并購
第二節(jié)砍掉成本的六個視角
1.成本結(jié)構(gòu)分析
【工具】邁克爾?波特的價值鏈模型
2.制定成本節(jié)約目標
【案例】印度塔塔汽車的目標成本管理
3.精細化管理
4.供應(yīng)鏈優(yōu)化
【案例】“京東”的供應(yīng)鏈管理
5.精益生產(chǎn)
5.1價值流分析
5.2流程改進
6.技術(shù)創(chuàng)新和自動化
【案例】特斯拉的技術(shù)創(chuàng)新與成本優(yōu)勢
第三節(jié)成本管控的五大誤區(qū)
1.成本管控與戰(zhàn)略脫節(jié)
【案例】溫州從“假鞋基地“到“經(jīng)濟強市”
2.各自為營，不顧整體
3.只看顯性成本，不看隱形成本
【案例】《狼圖騰》中的黃羊
4.只講過程成本，忽視決策成本
5.只強調(diào)競爭，不重視共贏

第四章業(yè)財融合助力“現(xiàn)金流“管理
第一節(jié)“現(xiàn)金流為王”的經(jīng)營理念
【知識點】巴菲特的現(xiàn)金流理念
【知識點】稻盛和夫的“會計七原則”
第二節(jié)存貨管理與現(xiàn)金流
1.*庫存量
【案例】“大潤發(fā)”的存貨管理
2.存貨性質(zhì)
【案例】“蒙牛”的供應(yīng)鏈系統(tǒng)
3.存貨周轉(zhuǎn)率與周轉(zhuǎn)天數(shù)
【案例】“京東”的敏捷物流
第三節(jié)企業(yè)上下游關(guān)系管理
1.采購付款安排
2.銷售回款安排
【案例】“格力電器”的上下游管理
第四節(jié)銷售政策與現(xiàn)金流
【知識點】利潤與現(xiàn)金的區(qū)別
【工具】收付實現(xiàn)制和權(quán)責(zé)發(fā)生制
第五節(jié)“不良資產(chǎn)”與“低效資產(chǎn)”
1.清除不良資產(chǎn)
1.1經(jīng)營性資產(chǎn)
【知識點】“陶瓷石塊論”
1.2投資性資產(chǎn)
【案例】海航的“斷臂求生”
2．激活低效資產(chǎn)
2.1低效廠房出租
2.2閑置生產(chǎn)線出租
2.3外包業(yè)務(wù)
【互動】你所在的企業(yè)有哪些可激活的低效資產(chǎn)

第五章業(yè)財融合扼守企業(yè)“安全線”
第一節(jié)：內(nèi)部流程的搭建
1.采購活動流程
2.銷售活動流程
3.生產(chǎn)活動流程
第二節(jié)：通過內(nèi)控策略鏟除內(nèi)部舞弊
1.采購中的貪污舞弊策略
【案例】海康威視
2.銷售中的貪污舞弊策略
【案例】京東反腐
3．市場渠道費用中的貪污舞弊策略
【案例】三只松鼠
4．現(xiàn)金收入中的貪污舞弊策略
【案例】味千拉面

第六章業(yè)財融合視角下的企業(yè)戰(zhàn)略及轉(zhuǎn)型
第一節(jié)從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)看企業(yè)戰(zhàn)略
1.以經(jīng)營性資產(chǎn)為主的經(jīng)營主導(dǎo)型
2．以投資性資產(chǎn)為主的投資主導(dǎo)型
【案例】格力電器和特變電工的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略
第二節(jié)控制性資產(chǎn)的擴張效應(yīng)
【案例】格力電器和特變電工控制性資產(chǎn)的擴張效應(yīng)
【知識點】控制性資產(chǎn)擴張效益的五個決定因素
第三節(jié)企業(yè)的資本引入戰(zhàn)略
1.以經(jīng)營性資源為主的經(jīng)營驅(qū)動型發(fā)展戰(zhàn)略
2．以金融性資源為主的債務(wù)融資驅(qū)動型發(fā)展戰(zhàn)略
3．以股東投入為主的股東驅(qū)動型發(fā)展戰(zhàn)略
4．以利潤留存為主的利潤驅(qū)動型發(fā)展戰(zhàn)略
【工具】企業(yè)資本引入戰(zhàn)略模型
【案例】格力電器資本引入戰(zhàn)略
第四節(jié)業(yè)財融合賦能企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
【知識點】資產(chǎn)收益率
1.生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包
【案例】蘋果公司的產(chǎn)業(yè)鏈
2．產(chǎn)業(yè)鏈延伸
【案例】海容冷鏈：產(chǎn)業(yè)鏈延伸布局打開第二增長曲線
【課程總結(jié)與回顧】

業(yè)財融合發(fā)展課程