課程描述INTRODUCTION
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
EPC工程總承包項目管理課程
課程背景:
隨著全球經(jīng)濟一體化和建筑行業(yè)的快速發(fā)展,工程項目的復雜性和規(guī)模不斷擴大,傳統(tǒng)的建筑業(yè)承發(fā)包方式已經(jīng)難以滿足市場需求。在此大環(huán)境下,工程總承包EPC模式應運而生,以其獨特的優(yōu)勢在全球范圍內(nèi)得到了廣泛認可和應用。特別是在中國,EPC模式被視為建筑業(yè)承發(fā)包方式的重要改革方向。然而盡管EPC模式具有諸多顯著優(yōu)勢,但在房屋建筑與市政工程領域的推廣卻面臨諸多挑戰(zhàn):
項目策劃不足,缺乏對EPC項目特點的深入理解,難以應對項目實施過程中的復雜情況;
風險管理不到位,對EPC項目中潛在的風險識別和評估不夠準確,增加了項目失敗的風險;
采購與供應鏈管理薄弱,導致材料供應不穩(wěn)定,影響施工進度和成本控制;
投資管理不精準,對EPC項目的投資管理缺乏全過程控制,導致投資超支和成本失控;
設計管理滯后,影響了項目的整體進度和質量;
施工過程管理不協(xié)調,導致資源浪費和工期延誤……
本課程旨在提供一個全面的學習平臺,通過理論講解、案例分析、模擬教學等多種教學方式,幫助學員深入理解EPC模式的核心要點,提升項目管理的專業(yè)素養(yǎng),解決企業(yè)在EPC項目實施中遇到的具體問題。
課程收益:
● 識別并理解EPC工程總承包模式5個優(yōu)點和3個潛在缺點,為實際工作提供理論支持
● 掌握至少6個EPC工程總承包項目管理的核心要點,提高項目管理的專業(yè)素養(yǎng)
● 通過至少10個案例學習,借鑒優(yōu)秀經(jīng)驗,提升自身項目管理能力
● 掌握至少8個EPC工程總承包項目管理的相關知識領域,具備在實際工作中運用EPC模式進行項目管理的能力
●掌握風險管理的3個基本要素和4種處置策略,提高在EPC項目中識別、評估和處置風險的能力
課程對象:EPC項目全體管理者
課程大綱
第一講:EPC在我國建筑業(yè)推行階段
一、發(fā)展歷程
1、EPC起步階段:試點階段(1984年-2002年)
2、EPC推廣階段(2003年-2013年)
3、EPC全面推進階段(2014年至今)
二、EPC總承包方式的優(yōu)勢與劣勢
1、EPC適合的項目類型
——技術要求、設計要求、管理要求
2、不同管理視角下的EPC項目的特點
1)業(yè)主單位視角
2)承包商管理的視角
案例分析
3、EPC項目與傳統(tǒng)模式的對比
1)按照工程發(fā)包方式:平行發(fā)包方式、施工總承包方式、設計-施工模式、工程總承包模式
2)按照項目管理模式:CM模式、Partnering模式、代建制
附:各類工程承發(fā)包方式的優(yōu)缺點對比表
課堂互動:目前的施工組織方式,優(yōu)勢與劣勢是什么?
4、EPC總承包方式實施的必要性
1)信息化發(fā)展的需要
2)生態(tài)可持續(xù)性的必要
3)建筑行業(yè)轉型升級的需要
4)建筑全生命周期理念的需要
案例分析
第二講:兩個視角下的EPC項目重點
一、業(yè)主視角的EPC實施流程及關注點
1、業(yè)主視角下的EPC管理流程
2、業(yè)主視角下EPC實施四大關注點
1)項目的前期策劃
2)明確設計需求
3)EPC單位的招標
4)施工過程中的監(jiān)督與檢查
二、總承包單位視角的EPC實施流程及關注點
1、工程總承包單位視角下的EPC管理流程
2、總承包單位視角下EPC八關注點
1)投標階段,投標方案及投標報價的策略
2)中標后的合同談判
3)建立EPC項目的組織
4)開展前期調研工作,制定EPC綜合組織方案
5)按照業(yè)主方的設計需求,完成階段的設計任務
6)施工階段的質量、安全、進度的控制
7)EPC的投資控制
8)竣工驗收以及結算
案例分享:以業(yè)主單位為視角的EPC實際實施案例
案例分享:以工程總承包單位為視角EPC實際實施案例
第三講:EPC項目的前期工作
一、企業(yè)的組織設置
1、企業(yè)的組織結構設置方式
1)職能式組織結構
2)項目式組織結構
3)矩陣式組織結構
4)項目式事業(yè)部制組織
附:組織架構圖
2、四種模式的優(yōu)缺點
3、我國頒布的《建設項目工程總承包管理規(guī)范》指出,采取矩陣式管理
二、項目部機構設置
1、機構設置五大原則
——集中指揮原則、專業(yè)搭配原則、彈性與流動性原則、崗位全責原則、合理授權原則
2、項目部機構設置圖
附:項目部機構設置圖
3、項目經(jīng)理的選拔
工具:項目經(jīng)理選拔模型
4、項目部人員要求
——專業(yè)綜合能力強、宏觀把控能力強、各專業(yè)專人專崗
附:某大型企業(yè)EPC項目部人員職責權限表
第四講:EPC項目的前期策劃
一、業(yè)主單位的前期策劃準備
1、項目的啟動
2、項目組織的成立
3、制定管理目標及組織目標
二、《發(fā)包人要求》的編制策劃與實施
——《發(fā)包人要求》的作用、編制與重點內(nèi)容
三、工程總承包單位的前期策劃
1、項目的啟動
1)組建項目部
2)構建管理體系、工作目標、工作程序
2、開工前準備
四、工程總承包單位的項目策劃
1、項目策劃的依據(jù):合同、項目特點、企業(yè)管理的體系
2、編制項目管理計劃
附:項目管理計劃書模版
3、編制項目實施計劃
附:項目實施計劃書
五、項目計劃的三種編制方法
1、WBS法
2、橫道圖法
3、網(wǎng)絡圖法
工具:編制模板
六、前期策劃的意義
——目標性、計劃性、可控性
第五講:EPC項目的設計管理
一、設計管理的地位
1、設計管理工作內(nèi)容
2、設計管理的工作流程
二、EPC設計管理與傳統(tǒng)設計管理的區(qū)別
1、設計理念的變化
2、設計審查的變化
3、設計管理流程的變化
4、設計管理組織的變化
三、設計管理的要點“一重點、二落實”
1、一重點:觀念先行是重點
——設計是EPC項目的成功基礎,貫穿項目全過程
2、落實——限額設計
1)明確設計目標
2)詳細制定設計標準
3)充分市場調研
3、落實——價值工程
1)價值分析
2)優(yōu)化設計
3)采用BIM等先進的設計工具及技術
附:EPC項目設計管理的質量控制、進度控制、成本控制要點
第六講:EPC項目的采購管理
一、采購計劃的“三定方針”
——定采購標準、定采購時間、定采購方式
二、EPC采購管理的戰(zhàn)略供應商
1、供應商的選擇:現(xiàn)場考察與評估
2、戰(zhàn)略供應商的管理
1)評估與考核
2)獎勵與處罰
三、合同管理
1、EPC模式下的合同管理特點
1)復雜性更大
2)合同類型更多
3)風險更高
2、合同管理的模式
1)三級管控模式:企業(yè)層、職能層、項目部層
2)合同管理兩大體系:監(jiān)督體系、保障體系
3、EPC模式下的合同管理要點
1)一總二分
a一總:EPC總包合同
b二分:分專業(yè):設計、施工;分承包商:各專業(yè)分包商
2)合約要點
a合同交底、合同計劃控制、合同變更管理
b明確工作范圍、工作職責、交叉工作時間、溝通反饋;明確合同條款內(nèi)容、違約責任
附:EPC合同管理各部門職責
四、不同視角下采購管理
1、業(yè)主方采購管理
2、承包商采購管理
第七講:EPC項目的施工管理
一、EPC施工管理三個特點
1、EPC承包商負總責
2、各專業(yè)協(xié)調統(tǒng)一
3、職責劃分明確
二、施工管理三個難點
1、組織架構復雜,協(xié)調難度大
2、專業(yè)工作多,管理難度大
3、分包商范圍廣,目標管控困難
案例講解
三、進度管理兩個要素
課堂互動:在實際施工過程中,遇到的最多的影響進度的原因是什么?請排出順序
1、影響進度的因素
1)政策、法規(guī)變化
2)設計、工程變更
3)供應商履約不力
4)資金短缺
5)技術管理失誤
6)其他風險
2、進度管理的策略
1)超強策劃
a計劃先行:施工組織計劃、施工實施計劃、材料進場計劃、控制點計劃
b編制方法:WBS、橫道圖、網(wǎng)絡圖
2)強力執(zhí)行:進度監(jiān)管、動態(tài)跟蹤
3)狠抓變更
a步步緊逼:時間要求、內(nèi)容要求、規(guī)范要求
b過程留痕:資料歸檔的要求、資料審批的規(guī)范、統(tǒng)一協(xié)調與專人專崗
案例講解
四、質量管理兩個要點
1、EPC質量管理的特征:集成管理、一體化合同、全過程管理、全員性管理
2、重點管理內(nèi)容
1)勘察設計質量
a勘察階段:勘察任務書、測量放線的準確性和布孔的精準性
b設計階段:滿足相關規(guī)范和技術標準,滿足完整性、先進性、合理性
2)施工質量
a制定質量檢查關鍵點:設立質量控制檢查點
b執(zhí)行相關的施工標準和規(guī)范、監(jiān)控施工過程
c嚴格執(zhí)行三檢制度
d嚴格里程碑工程
3)物資質量監(jiān)控
a材料檢驗、供應商選擇
b入庫前質量檢查
c供應商進行定期的質量評估
4)嚴格監(jiān)控與持續(xù)改進
a按照PDCA四個過程循環(huán)進行
b建立有效的監(jiān)控機制
c持續(xù)不斷改進準,推動質量管理水平的持續(xù)提升
五、安全管理兩個要點
1、安全管理的特點
1)管理復雜
2)監(jiān)督難度大
3)連帶的安全責任大
2、EPC項目安全管理的要點
1)設計階段安全管理
a符合強條,防患于未然
b設計的個階段軍營進行評審,可以第三方參與
c重視設計交底
附:設計階段安全風險防范措施
2)施工階段的安全管理
a專項現(xiàn)場安全管理方案
b特種作業(yè)設備、人員的資質審查
c危險性較大的項目,專項安全管理
d常規(guī)的安全巡查、定期的檢查、專項檢查
e安全管理責任到人
3)采購的安全管理
a材料、設備進場驗收
b特種設備生產(chǎn)廠家的資質、設備的性能、功能滿足施工要求
案例講解
第八講:EPC項目的投資管理
一、EPC項目投資管理與傳統(tǒng)承發(fā)包方式(DB)的對比
1、依據(jù)不同
1)傳統(tǒng)模式:施工圖
2)EPC:發(fā)包人要求(設計、技術要求、施工一體)
2、控制范圍不同
1)傳統(tǒng)模式:施工階段
2)EPC:全過程
3、管控重點不同
1)傳統(tǒng)模式:施工階段
2)EPC:設計階段
4、責任不同
1)傳統(tǒng)模式:質量、進度、安全
2)EPC:投資、交付產(chǎn)品、目標(質量、進度、安全)
二、投資管理
1、業(yè)主角度的投資管理——在不超過總投資估算情況下的合格產(chǎn)品
1)控制總投資
2)控制進度、質量
3)防范風險
2、工程總承包角度的投資管理——在交付合格產(chǎn)品情況下,總投資*
1)設計方案優(yōu)化
2)進度管控
3)成本控制
4)風險管理
案例講解
三、EPC投資管理的重點
1、投資概算
2、限額設計
3、設計方案的優(yōu)化
4、進度管控
5、成本控制
第九講:EPC項目的風險管理
一、風險管理的要點
1、風險管理三要素:風險識別、風險評估、風險處置
2、風險管理處置四策略:風險規(guī)避、風險轉移、風險緩解、風險處理
舉例講解
二、EPC風險的特點
課堂互動:業(yè)主單位選擇EPC方式的目的是什么?工程總承包商在EPC項目實施中,可以獲得什么?
1、承包商承擔從設計、采購到施工全過程的風險
2、業(yè)主愿意付出較高合同價格以換取承包商承擔大部分風險
三、EPC項目風險成因
1、客觀風險:自然災害、社會政治風險(戰(zhàn)爭、內(nèi)亂、國有化、政策變化)
2、道德風險:業(yè)主不付款或拖延付款、互信文化缺失
3、技術風險或心理因素
1)工程承包商管理水平、技術能力、資金不足
2)疏忽大意、過失等人為因素
四、EPC項目風險管理
1、風險組織及風險管控體系的建立
1)三級風險管控:業(yè)主、工程總承包企業(yè)、項目部
2)建立風險管控體系
3)明確風險管控責任主體
2、設計兩階段風險管理要點
1)初步設計階段
2)施工圖設計階段
附:各階段風險管控要點
3、采購三階段風險管理要點
1)招標階段
2)采購階段
3)驗收階段
附:采購階段風險管控要點
4、施工四大風險管理要點
1)分包風險的防范
2)不可預見風險的防范
3)溝通風險防范
4)邊界風險防范
案例講解
5、合同管理風險管控三原則
1)合同責任的對等原則
2)合同風險的規(guī)避原則
3)合同風險的轉移原則
案例講解
第十講:EPC項目發(fā)展展望
一、國外EPC發(fā)展情況
1、政策環(huán)境
1)國外:FIDIC條款,成熟、完善
2)國內(nèi):政策不配套、法規(guī)不健全
2、文化環(huán)境
1)國外:管理邊界成熟,真正的交鑰匙
2)國內(nèi):互信文化缺失,業(yè)主插手過多
3、推廣情況
1)國外:時間長且經(jīng)驗豐富、流程標準化、理經(jīng)驗豐富且業(yè)主有EPC總承包單位、應用范圍廣、技術手段先進
2)國內(nèi):推廣時間短、EPC總包單位數(shù)量少、傳統(tǒng)項目管理模式根深蒂固、EPC模式項目占比少
4、EPC模式目前存在的問題
二、面臨的困境
1、現(xiàn)有法律缺乏強有力的支撐
1)法律效力上政府文件均不具有法律層面的強制力
2)在內(nèi)容上“提倡性多、強制性少”的特點
3)缺乏統(tǒng)一規(guī)范
4)EPC模式的招投標規(guī)章制度及市場準入資質均未形成明確的法律依據(jù)
2、國外引進工程總承包模式存在的中外銜接問題
——市場接受程度、各方參與主體理念、參與能力,中國企業(yè)實踐EPC模式均未能充分發(fā)揮其優(yōu)勢
案例:中鐵十八局承建的沙特麥加輕軌項目為例巨虧
3、EPC模式與傳統(tǒng)施工總承包模式?jīng)_突銜接問題
1)傳統(tǒng)思想觀念根深蒂固:設計主導或牽頭、按圖施工、設計施工相分離、低價中標
2)國外“自下而上”、國內(nèi)“自上而下”
3)交易成本過高、制度供給不足、配套不完善,市場接受的程度不高
4、EPC模式在實踐中“換湯不換藥”
1)業(yè)主單位對總承包商具體工作過分干預
2)業(yè)主不合理的將一切風險納入承包的范圍之內(nèi),損害EPC單位的權利與義務
3)極度缺乏具有EPC項目管理能力及經(jīng)驗的專業(yè)人才
4)思維固化,不思改變
5、缺乏互信的文化
1)業(yè)主與總承包商之間缺乏信任
2)未形成互贏的局面
案例講解:魯布革經(jīng)驗
案例講解:中鐵十八局承建的沙特麥加輕軌項目為例
三、EPC總承包模式推行對策思考
1、健全法律法規(guī)
2、推行符合規(guī)范、順應國情實際的EPC模式
3、培育并改善EPC模式推行的市場基礎
4、加強合同風險管理
5、加強人才培養(yǎng)
舉例講解
結語:隨著我國建筑業(yè)變革的不斷深化推進,EPC總承包模式集設計、采購、施工為一體的模式逐步顯示出生命力,傳統(tǒng)模式向EPC總承包模式轉變是行業(yè)和社會發(fā)展趨勢,但在加速推進的過程中也帶來了一些新的問題和挑戰(zhàn),我國EPC工程總承包模式還有很長的路要走。
EPC工程總承包項目管理課程
轉載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/305121.html
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- 閔麗