組織級項目管理體系建設 ——從單項目目標達成走向項目集群成功交付
講師：張楠 瀏覽次數(shù)：2577
課程描述INTRODUCTION
培訓講師：張楠
課程價格：￥元/人
培訓天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
項目管理體系建設課程
【課程簡介】
中國絕大部分企業(yè)正在經(jīng)歷從“盲目擴充”到“穩(wěn)健發(fā)展”的沖突與矛盾，并面臨著從單項目“偶發(fā)式”成功到多項目“常態(tài)化”成功的機遇與挑戰(zhàn)。企業(yè)若沒有組織級項目管理的統(tǒng)籌規(guī)劃與排兵布陣，那其發(fā)展壯大必然是盲目的、無序的、偶然的，這將既無法抵御外部環(huán)境的惡劣侵襲，也無法實現(xiàn)企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展。
在中國，常見的項目管理失控的問題可總結(jié)為以下五類：
1、 項目目標與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)：項目業(yè)績達成未與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)形成聯(lián)動關聯(lián)
2、 缺少組織級項目管理規(guī)范：各業(yè)務部門項目管理水平參差不齊無法統(tǒng)一
3、 項目經(jīng)理勝任能力待提升：缺少項目經(jīng)理的績效評價機制與能力發(fā)展規(guī)劃
4、 過程資產(chǎn)無法保留與傳承：項目成功經(jīng)驗無法復制也未得到有效分享傳播
5、 多項目間資源沖突與爭搶：跨組織跨部門戰(zhàn)略級項目協(xié)調(diào)難度大且進度失控
正在面臨或即將面臨這些問題的企業(yè)，僅僅成立一個名為PMO的組織，可能還不足以解決以上問題。解決組織多項目管理的問題是一套系統(tǒng)工程，其依賴于企業(yè)系統(tǒng)化地建立一套管理機制，來支撐企業(yè)面臨的持續(xù)創(chuàng)新變革與外部環(huán)境變化，它也將涉及企業(yè)管理的方方面面。
本期課程將聚焦于在體系設計、項目群管理、流程建設、項目監(jiān)控匯報、復盤總結(jié)、績效評價、人才能力建設七大領域的組織級項目管理體系建設應該如何做，即主要基于以下問題進行研討與分析：
如何界定組織級項目管理體系建設的目標、框架與路徑？
如何定義項目群管理范圍并科學建立項目分類分級標準？
如何開展與推進實施項目管理端到端流程機制建設工作？
如何開展項目群過程監(jiān)控并向管理層進行項目進展匯報？
如何組織項目復盤總結(jié)與經(jīng)驗分享并沉淀組織*實踐？
如何定義設計與推廣實施項目績效評價與考核激勵機制？
如何開展項目經(jīng)理能力建設并提高組織級項目管理能力？
【課程亮點】
實用落地性：比組織級項目管理的定義更重要的是如何搭建這套項目管理體系，課程抽取了組織級項目管理體系建設的四大關鍵模塊幫助學員庖丁解牛與舉一反三
案例教學性：課程結(jié)合老師多年組織級項目管理建設的深耕與實操經(jīng)驗，選取了大量所經(jīng)歷企業(yè)的案例、模板、規(guī)范、模型、方案與示例，注重案例分析與實操落地
系統(tǒng)體系性：結(jié)合體系建設本身注重結(jié)構(gòu)化邏輯性思考的特點，在課程講授環(huán)節(jié)更注重成體系地總結(jié)與輸出，如組織級項目管理體系建設十步法及復盤系統(tǒng)性方法論
豐富趣味性：課程秉承了以往干貨滿滿的授課風格，除了添加大量企業(yè)實際用例外，在課程中穿插大量問題思考并在課后安排了作業(yè)鞏固，使得課程兼顧有料與有趣
【課程收益】
理解組織級項目管理的本質(zhì)內(nèi)涵，能夠看清組織級項目管理的目標與企業(yè)面臨的項目管理問題的聯(lián)動關系，并能夠體系化敘述組織級項目管理的全景視圖
列舉組織級項目管理體系建設十步法，并能夠依此設計與自身企業(yè)現(xiàn)狀契合的建設方案與實施步驟，以便于從0到1幫助自身企業(yè)構(gòu)建組織級項目管理體系框架
解碼戰(zhàn)略規(guī)劃到項目群管理，能夠根據(jù)科學建立項目分類分級的方法，對自身企業(yè)實操落地項目分類分級標準
根據(jù)流程設計涵蓋的關鍵要素自查企業(yè)流程設計的漏洞與問題，并結(jié)合核心流程設計案例，識別與梳理自身企業(yè)流程設計的優(yōu)化方案
明確項目監(jiān)控的目的與視角，列示預算執(zhí)行監(jiān)控、里程碑進度監(jiān)控及風險問題監(jiān)控的方法與落地舉措，并能夠重新審視與迭代升級項目匯報溝通的認知與方法
建立復盤系統(tǒng)性方法論，通過剖析復盤的關鍵成功要素與失利原因，描述組織實施與引導落地項目復盤會的方式方法與執(zhí)行步驟
構(gòu)建項目績效評價的思維視角與評估模型，能夠結(jié)合企業(yè)項目績效評價案例，設計符合自身企業(yè)業(yè)務現(xiàn)狀與特點的項目及項目經(jīng)理績效評價與考核激勵方案
參考項目經(jīng)理績效評價方案建議，入手項目經(jīng)理能力建設的設計與實施，結(jié)合項目經(jīng)理人才能力框架，解釋項目經(jīng)理能力模型的提煉步驟與能力發(fā)展體系建設方案
【課程對象】項目管理辦公室PMO從業(yè)者或項目管理部負責人、承擔組織級項目管理職責的項目經(jīng)理及核心成員、分管或關注組織級項目管理實施的企業(yè)管理者、希望轉(zhuǎn)型從事項目管理體系建設的各類企業(yè)專業(yè)人才
【課程大綱】
開場破冰：講師經(jīng)歷背景介紹——初步認識，建立鏈接
目標共建：課程目的和目標澄清——達成共識，合力奔赴
進入狀態(tài)：企業(yè)項目管理成熟度引導評估——識別差距，知己知彼
第一章：組織級項目管理體系建設框架
一、 企業(yè)面臨的項目管理問題
問題導入：一個學員反映的真實問題
二、 什么是組織級項目管理
三、 組織級項目管理的目標
四、 組織級項目管理體系設計
課堂舉例：道法術器的實際應用舉例
課程研討：所在企業(yè)道法術器的實施情況分析
五、 組織級項目管理體系全景
六、 如何建設組織級項目管理體系
問題導入：如何建設組織級項目管理體系
七、 組織級項目管理體系建設步驟
案例分析：組織級項目管理體系使命愿景應用案例
案例分析：組織級項目管理體系藍圖設計應用案例
案例分析：組織級項目管理體系實施規(guī)劃應用案例
案例分析：組織級項目管理體系成果評價應用案例
課堂研討：所在企業(yè)組織級項目管理體系建設的實際做法討論
第二章：項目群范圍管理與分類分級
一、 項目群范圍管理的目的
二、 項目群范圍的來源
三、 項目群范圍管理的內(nèi)容
案例分析：某TO B交付業(yè)務項目列表
案例分析：某IT運營支撐公司項目列表
四、 項目分類的目的
案例分析：某TO B交付業(yè)務項目分類
案例分析：某IT科技集團項目分類
案例分析：某能源裝備集團項目分類
案例分析：某TO B交付業(yè)務項目分類
五、 項目分級的目的
案例分析：某TO B交付業(yè)務項目分級
案例分析：某IT科技集團項目分級
案例分析：某AI人工智能業(yè)務項目分級
六、 如何科學建立項目分級
案例分析：產(chǎn)品研發(fā)項目分級模型、信息化建設項目分級模型
課堂研討：所在企業(yè)的項目分類和分級演練
第三章：項目管理端到端流程機制建設
一、 流程機制及其解決的問題
二、 項目管理端到端流程頂層設計
課堂舉例：華為端到端LTC主業(yè)務流程
案例分析：某IT科技集團流程頂層設計
案例分析：某TO B交付業(yè)務流程頂層設計
案例分析：某商業(yè)化交付業(yè)務流程頂層設計
三、 流程設計涵蓋的關鍵要素
四、 項目管理端到端流程角色
五、 項目管理端到端流程分層審批
案例分析：某IT科技集團方案報價分層審批
案例分析：某IT科技集團合同分層審批
案例分析：某IT科技集團項目立項/變更分層審批
課堂演練：所在企業(yè)的預投入、可交付性評審、項目變更流程設計（三選一）
六、 項目管理端到端核心流程-項目預投入管理流程
案例分析：某IT科技集團項目預投入管理流程
七、 項目管理端到端核心流程-項目可交付性評審流程
案例分析：某IT科技集團項目可交付性評審流程
八、 項目管理端到端核心流程-項目變更流程
案例分析：某商業(yè)化交付業(yè)務項目變更流程
案例分析：某IT科技集團項目變更流程
第四章：項目監(jiān)控與進展匯報
一、 項目監(jiān)控的目的
二、 項目監(jiān)控的維度
課程研討：看清一個項目都有哪些維度視角
三、 項目預算執(zhí)行監(jiān)控
1、什么是項目四算
課程研討：項目四算過程中都存在哪些問題
2、項目四算的問題
3、項目預算執(zhí)行監(jiān)控落地舉措
4、預實偏差可視化
案例分析：某IT科技集團預實偏差可視化
5、過程管理精細化
案例分析：某商業(yè)化交付業(yè)務過程管理精細化-YTD預算執(zhí)行控制
案例分析：某IT科技集團過程管理精細化-預估與預算對比分析
課程研討：項目預算執(zhí)行過程精細化管理方法
6、經(jīng)營分析常態(tài)化
案例分析：某IT科技集團經(jīng)營分析常態(tài)化
四、 項目里程碑進度監(jiān)控
1、項目里程碑進度監(jiān)控管理的背景
2、項目里程碑進度管理的目的
3、項目里程碑進度監(jiān)控的維度
4、里程碑標準化
課堂舉例：IT交付項目里程碑標準化示例
5、分步驟建立里程碑標準化
案例分析：里程碑完工標準檢查單、不同類型項目的標準化里程碑
6、項目里程碑進度監(jiān)控落地舉措
課堂舉例：IT交付項目里程碑進度監(jiān)控與分析示例、項目里程碑分布階段分析示例、里程碑實際與計劃比對分析示例、項目交付周期分析示例、里程碑按期達成率示例
五、 項目風險問題監(jiān)控
1、項目風險問題管理的意義
2、項目風險問題管理的問題
課堂研討：項目風險問題管理的問題
3、項目風險問題管理落地舉措
課堂示例：TO B交付項目風險分類定義示例、TO B交付項目風險分級定義示例、TO B交付項目IT系統(tǒng)風險可視化示例、TO B交付項目群風險分析示例
課堂研討：項目風險監(jiān)控落地舉措的實際應用
六、 項目匯報與溝通機制
1、項目匯報與溝通的異同點
2、項目匯報與溝通分類
問題導入：項目匯報與溝通的其他分類維度
3、如何做好項目匯報與溝通
課堂示例：面試候選人的溝通態(tài)度、項目經(jīng)理的匯報技能
4、項目匯報的萬能公式
第五章：項目復盤總結(jié)與經(jīng)驗分享
一、 復盤為什么火了
視頻導入：李佳琪直播復盤實況記錄
二、 復盤的由來與目的
三、 復盤的范圍與分類
四、 復盤的通用方法
模板提供：復盤畫布模板、行動計劃模板
課堂研討：GRAI復盤方法和復盤畫布在項目復盤上的應用
五、 復盤的常見誤區(qū)
六、 復盤到底是什么
七、 復盤的成功關鍵因素
八、 多重迭代式項目復盤
九、 項目復盤的維度
十、 項目復盤的角色
十一、 項目復盤的執(zhí)行流程
十二、 項目復盤的內(nèi)容
案例分析：某AI公司戰(zhàn)略項目復盤會議議程
十三、 項目復盤的失利原因
課堂研討：所在企業(yè)項目復盤失利的原因
第六章：項目績效評價與考核機制
一、 項目績效評價的目的
二、 項目績效評價的維度
三、 項目績效評價方案建議
案例分析：某IT運營支撐公司項目績效評價方案
案例分析：某IT系統(tǒng)集成公司項目績效評價方案
課堂研討：所在企業(yè)項目績效評價與考核環(huán)節(jié)的問題
課堂研討：所在企業(yè)項目績效評價方案設計
四、 項目績效評價方案建議的延伸
五、 項目經(jīng)理績效評價方案建議
六、 項目成員績效評價方案建議
七、 項目績效評價與考核
八、 項目績效考核實施流程
案例分析：某IT運營支撐公司常規(guī)項目年度績效考核表
九、 項目績效考核與激勵
第七章：項目經(jīng)理的能力建設
一、 項目經(jīng)理能力建設的目的
二、 項目經(jīng)理能力建設如何入手
三、 項目經(jīng)理人才能力框架
四、 項目經(jīng)理能力模型提煉
案例分析：PM六級能力模型提煉
五、 項目經(jīng)理人才能力盤點
課堂舉例：PM人才能力盤點分步驟案例
六、 項目經(jīng)理能力發(fā)展體系建設
課堂舉例：PM能力發(fā)展體系建設案例
課程總復習：課程總體串講、回顧總結(jié)及提問互動
項目管理體系建設課程
轉(zhuǎn)載：http://www.nywlwx.com/gkk_detail/307070.html
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