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一、角色認(rèn)知
1、管理者為何而生？
屁股應(yīng)該坐在哪條板凳上，誰對誰負(fù)責(zé)；
管理者是企業(yè)授權(quán)的，不是員工推選出來的；
管理者不是小國之君、一方諸侯，這一畝三分地不屬于你；
你不是勞動模范、生產(chǎn)標(biāo)兵，累出一身病的管理者不是好的管理者；
你不是小兵一個，在一線員工眼中你就是老板。
2、企業(yè)環(huán)境掃描—找準(zhǔn)方向與價值去工作
（1）組織是個生態(tài)系統(tǒng)
（2）組織中常見的五種病態(tài)
神經(jīng)病
骨質(zhì)疏松
高血壓
腰肌勞損
腦血栓
3、角色定義：管理者的三種角色
作為下級的管理人員：你是經(jīng)營者的替身
作為上級的管理者：你是集領(lǐng)導(dǎo)、管理、規(guī)則制定與維護、教練、績效伙伴于一體者；
作為同事的管理者：是你的內(nèi)部客戶，是執(zhí)行力的原點與方向。
4、角色定義：管理者的四種角色錯位
缺乏原則：做家長不做管理者；
缺乏執(zhí)行：做大氣層不做放大鏡；
缺乏領(lǐng)導(dǎo)：做好乘客不做好司機；
缺乏教練：做裁判不做教練
5、價值定義：管理者的三重境界
做管理：專注于自身工作和事務(wù)性工作，留下結(jié)果；
坐管理：專注于制度與流程建設(shè)與完善，留下標(biāo)準(zhǔn)；
作管理：專注于團隊文化的建設(shè)與復(fù)制，留下傳承。
6、管理者的價值定位
識途：知道價值點，知道結(jié)果與要求！
識向：知道目標(biāo)，知道清晰的方向！
識道：知道路徑，知道人盡其才！
7、管理者的工作方法轉(zhuǎn)化
從依附型向獨立型轉(zhuǎn)變，堅守原則去工作；
從服從型向主動型轉(zhuǎn)變，積極主動去工作；
從人治型向法治型轉(zhuǎn)變，遵守制度去工作；
從避責(zé)型向守責(zé)型轉(zhuǎn)變，承擔(dān)責(zé)任去工作；
從封閉型向開放型轉(zhuǎn)變，開放心態(tài)去工作。

二、識別技術(shù)
管理者的風(fēng)格不應(yīng)該是管理者自己決定的，而應(yīng)該是你的員工決定的。管理不能搞一刀切，要做到因人而異，識別技術(shù)不是讓你去改變員工，而是修煉你的水性，鍛煉你的彈性，去從容的選擇你的管理風(fēng)格。
1、性格、風(fēng)格、團隊、管理
性格決定不了管理，但性格會影響你的管理風(fēng)格；
性格決定不了業(yè)績，但性格表現(xiàn)出來的行為會影響業(yè)績；
每個人都希望自己改變，但痛斥自己被別人改變；
2、性格特質(zhì)旋律
性格測評：用動物屬性揭示管理行為
力量型：給我們帶來方向與成果；
和平型：給我們帶來安全與和平；
表達型：給我們帶來快樂與創(chuàng)新；
思考性：給我們帶來流程與品質(zhì)。
3、性格特質(zhì)面面觀
不同性格的你（你的團隊成員）的行為模式
不同性格的你（你的團隊成員）的工作理念
不同性格的你（你的團隊成員）的溝通需求
不同性格的你（你的團隊成員）的第一評價
不同性格的你（你的團隊成員）給人的評價
不同性格的你（你的團隊成員）的決策來源
不同性格的你（你的團隊成員）的壓力來源
4、基于性格差異下的管理調(diào)整
力量型要學(xué)會緩和下來
和平型要學(xué)會振奮起來
表達型要學(xué)會統(tǒng)籌起來
思考型要學(xué)會開心起來

三、團建技術(shù)
什么是團隊？什么是高績效的團隊？衡量團隊高效的三統(tǒng)一是什么？高績效團隊是如何打造的？高績效團隊可不可以復(fù)制，其核心是什么？作為團隊管理者，在打造團隊時如果沒有就上述問題給出答案，管理危機注定會光臨于你。
1、什么是團？什么是隊？什么叫團隊？
搶劫案背后的思考：3個歹徒與54名乘客；
團隊中的核心：關(guān)鍵不在團，而在隊；
經(jīng)典團隊分析1：西游記團隊
經(jīng)典團隊分析2：福娃團隊
2、衡量高績效團隊的三個核心指標(biāo)
是否有統(tǒng)一的方向；
是否有統(tǒng)一的動作；
是否有統(tǒng)一的聲音；
3、高績效團隊的四力模型
行動力：達成結(jié)果，快速行動；
思考力：追求品質(zhì)，精益求精；
溝通力：上傳下達，主動積極；
親和力：以人為本，和諧共生；
4、打造差異化團隊的五個步驟
認(rèn)知差異；
容忍差異；
接受差異；
欣賞差異；
善用差異。

四、激勵技術(shù)
什么是激勵？激勵不是技巧，是尊重他人的一種意識，是認(rèn)可他人的一種態(tài)度，是欣賞他人的一種行為；人之所以能夠被激勵，是因為他有需求，需求讓人們產(chǎn)生了為之努力的動機。管理者必須有能力，或者培養(yǎng)能力去識別不同部下的個性化需求，也就是找每個人的“頻道開關(guān)”，掌握好這個“頻道鑰匙”，就能激勵員工按照目標(biāo)的方向，愉快地行動，有了行動，目標(biāo)的達到還會遠(yuǎn)嗎？ 
1、決定員工績效的兩把標(biāo)尺
案例分析：從某明星主持的離職悟激勵
標(biāo)尺一---能力：有沒有能力完成目標(biāo)工作；
標(biāo)尺二---意愿：愿不愿意完成目標(biāo)工作。
2、管理者在激勵中常犯的五大障礙
低估自己的作用，認(rèn)為激勵是公司的事情。
只強調(diào)或過于強調(diào)業(yè)績的達成，忽略或錯過激勵下屬。
把激勵和獎勵混淆，無結(jié)果，不激勵。
方法單一，認(rèn)為激勵的工具就是物質(zhì)，甚至就是金錢。
隨心隨性的激勵，缺乏計劃性、整體性和公平性。
3、激勵技術(shù)的四項原則
針對性原則
公平性原則
時效性原則
剛性原則
4、激勵的一般原理
動機與激勵的概念
馬斯洛的需要層次理論
弗雷德理克.赫茨伯格的激勵—保健理論
弗魯姆--期望理論
亞當(dāng)斯的公平理論
斯金納的強化理論
當(dāng)代激勵理論的整合
5、知人知心的激勵術(shù)---如何激勵A(yù)型員工
權(quán)利激勵法
利益激勵法
信任激勵法
彈性工作激勵法
6、知人知心的激勵術(shù)---如何激勵B型員工
環(huán)境激勵法
正向激勵法
彈性激勵法
實物激勵法
7、知人知心的激勵術(shù)---如何激勵C型員工
親情激勵法
安全激勵法
時間激勵法
8、知人知心的激勵術(shù)---如何激勵D型員工
穩(wěn)定激勵法
公平激勵法

五、溝通技術(shù)
“溝”不是目的，是手段，“通”才是目的，溝通的真正目的是影響：不管我們在任何環(huán)境下以任何形式與他人溝通，我們都希望通過我們的溝通影響對方改變觀點、作出決定、修正行為。溝通不是一門藝術(shù)，而是一門技術(shù)。 
1、管理者在溝通中常犯的三個障礙
障礙一：自傳式回應(yīng)—“我以為”！
障礙二：溝通黑洞---“我認(rèn)為”！
障礙三：溝通漏斗---“我覺得”！
2、樹立成人的溝通心態(tài)
心態(tài)一：兒童心態(tài)---強調(diào)回避；
心態(tài)二：父母心態(tài)---強調(diào)控制；
心態(tài)三：成人心態(tài)---強調(diào)解決問題；
3、與下屬溝通的一般原則和方法
與下屬溝通的基本原則：向下溝通多用心---溝通是需要設(shè)計的；
與下屬溝通的一般方法1：關(guān)注下屬的溝通需求；
與下屬溝通的一般方法2：關(guān)注溝通成本；
與下屬溝通的一般方法3：關(guān)注下屬在溝通中的滿意度。
4、與上司溝通的一般原則和方法
與下屬溝通的基本原則：向上溝通要有膽---溝通是需要主動的；
與上司溝通的一般方法1：不要試圖去改變上司
與上司溝通的一般方法2：了解上司的溝通風(fēng)格
與上司溝通的一般方法3：了解上司的溝通期望
與上司溝通的一般方法4：比預(yù)期高一點，讓上司圓滿

六、判斷技術(shù)
沒有行動的計劃是白日夢，沒有計劃的行動是一場噩夢。什么是計劃？計劃就是下定義的過程和做判斷的過程，判斷哪些是你該做的，哪些是你不該做的？ 判斷不是感性的，是理性的，判斷是一門學(xué)問，你可以從中學(xué)會很多。
1、案例分析
【案例分析1】：你會先救誰？
【案例分析2】：諸葛亮的煩惱
2、計劃在管理中的四大作用
指明方向，協(xié)調(diào)行動
預(yù)測變化，減少沖擊
減少浪費，避免損失
使管理處于受控狀態(tài)
3、制定計劃的七個步驟
機會評估
設(shè)定目標(biāo)
確定計劃的前提條件
擬定方案
評價和選擇方案
擬定備用或應(yīng)急計劃
編制預(yù)算
4、如何進行計劃呈現(xiàn)
做什么？ （What to do it？）
為什么做？（Why to do it？）
何時做？（When to do it？）
何地做？（Where to do it？）
誰去做？（Who to do it？）
如何做？（How to do it？）

七、組織技術(shù)
對于管理者而言，組織的過程是個選擇的過程，需要將定義的事務(wù)轉(zhuǎn)換成結(jié)果。管理者在計劃實施前要先*下問題并給出理性答案：我們要做什么？誰來做更合適？怎么做更合適？
1、工作目標(biāo)的有效設(shè)定
天上的月亮
天上的云彩
小河邊石頭
山崗上小樹
2、傳遞目標(biāo)的四種境界
傳遞行為
傳遞目標(biāo)
傳遞價值（個人）
傳遞價值（團隊）
3、管理者用人的四大原則
工作崗位設(shè)置的合理性
職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣
先考慮某人能做什么，而不是先考慮職位的要求是什么
在用人所長的同時，必須容忍人之所短
4、流程構(gòu)建的“四化”方法論：
把復(fù)雜的過程簡單化
把簡單化的東西量化
把量化的因素流程化
把流程化的因素框架化
5、組織練習(xí)

八、執(zhí)行技術(shù)
什么是執(zhí)行？對于管理者而言，執(zhí)行不是行動，是檢查。執(zhí)行力的體現(xiàn)并不是過程體現(xiàn)，而是結(jié)果體現(xiàn)、價值體現(xiàn)。管理的目標(biāo)是用人成事，因此，管理者的執(zhí)行力是通過員工貢獻的結(jié)果體現(xiàn)的，執(zhí)行力的管理重在過程管理、責(zé)任管理。
1、執(zhí)行力---企業(yè)“強”的關(guān)鍵
企業(yè)的關(guān)鍵問題是：“大”與“強”
“大”是由戰(zhàn)略和規(guī)模決定的；
“強”是由企業(yè)執(zhí)行力決定的。
2、什么是真正的執(zhí)行
執(zhí)行：把商業(yè)目標(biāo)變商業(yè)結(jié)果的行動；
執(zhí)行力：就是把商業(yè)目標(biāo)變商業(yè)結(jié)果的行動能力；
執(zhí)行力中的雙重體系：行動體系+檢查體系
3、具備執(zhí)行人才的基因
從依附型向獨立型轉(zhuǎn)變，堅守原則去執(zhí)行；
從服從型向主動型轉(zhuǎn)變，積極主動去執(zhí)行；
從人治型向法治型轉(zhuǎn)變，遵守制度去執(zhí)行；
從避責(zé)型向守責(zé)型轉(zhuǎn)變，承擔(dān)責(zé)任去執(zhí)行；
從封閉型向開放型轉(zhuǎn)變，開放心態(tài)去執(zhí)行。
4、從關(guān)注任務(wù)到關(guān)注結(jié)果
【案例分析】：秘書的苦惱
【測試】：你是幾段秘書
任務(wù)三事，結(jié)果三有
從任務(wù)走向結(jié)果
責(zé)任一對一
5、加強執(zhí)行審計
【案例分析】：新加坡是如何變干凈的
【案例分析】：4.28膠濟鐵路背后的思考
管理的核心是審計
執(zhí)行審計的重點是過程審計
執(zhí)行審計的兩種方法：直接審計與間接審計
公布審計結(jié)果比審計本身更重要
練習(xí)：執(zhí)行審計

九、授權(quán)技術(shù)
對于管理者而言，授權(quán)是一種勇氣，授權(quán)是一種管理格局。不授權(quán)從短期看也許是解決問題最有效率的方法，但從長期看，是造成團隊管理危機的主要來源。授權(quán)不是盲目的管理行為，而是一種管理技術(shù)。
【案例分析】：為什么你不授權(quán)
1、授權(quán)的好處
增加你的時間
緩解你的壓力
激勵你的員工
培養(yǎng)你的團隊
2、克服管理者在授權(quán)過程中的三大障礙
缺乏信任、授權(quán)不放心；
缺乏方法，過程不檢查；
缺乏氣度，擔(dān)心跟不上。
3、科學(xué)的授權(quán)策略—OPERA模型
Outcomer—目標(biāo)說明
Parameters—界定工作范圍
Effects—了解工作效益
Resources—給予資源
Accountability—授權(quán)：讓下屬作出承擔(dān)
4、有效授權(quán)的四個步驟
選擇授權(quán)任務(wù)；
確定保留任務(wù)；
考慮授權(quán)角色；