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企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略課程培訓(xùn)

課程背景：
東方贏提出的跨越式發(fā)展方法，體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展的最高水平，為企業(yè)改變傳統(tǒng)模式、提高自身競(jìng)爭(zhēng)力提供了科學(xué)的參考依據(jù)。——黃存義（微軟大中華區(qū)原總裁） 東方贏創(chuàng)立的跨越式發(fā)展是智慧膨脹時(shí)代的企業(yè)模式。蒙牛銷(xiāo)售收入年平均增長(zhǎng)率達(dá)190%。作為“實(shí)踐之樹(shù)”與與東方贏先生的“理論之光”可謂遙相呼應(yīng)。 ——牛根生（蒙牛集團(tuán)董事長(zhǎng)）

課程大綱：
第一部分 第五級(jí)管理
樹(shù)立“科學(xué)跨越觀”，清除各種錯(cuò)誤的和低級(jí)的發(fā)展思想，系統(tǒng)地掌握跨越式發(fā)展方法武器，造就堅(jiān)定的“跨越派”，再造徹底完整的跨越式管理與跨越式企業(yè)。
從混沌走向成熟，從優(yōu)秀走向卓越
低 級(jí)：混沌型企業(yè)。當(dāng)前處在探索中的創(chuàng)業(yè)公司、小型企業(yè)。
第二級(jí)：偏向型企業(yè)。不成熟的大中型企業(yè)，如愛(ài)多、亞細(xì)亞、順馳等。
第三級(jí)：瓶頸型企業(yè)。在第二次創(chuàng)業(yè)、第三次創(chuàng)業(yè)中面臨戰(zhàn)略瓶頸或管理瓶頸的大中型企業(yè)。
第四級(jí)：臃腫型企業(yè)。指那些官僚主義盛行、歷史包袱重、“贅肉”多的巨型公司。
第五級(jí)：長(zhǎng)期的跨越式企業(yè)。戴爾、星巴克、華為等。百年的跨越式企業(yè)。如通用電氣、寶潔、惠普、沃爾瑪、三星、麥當(dāng)勞等。
世界上只有兩種公司，跨越的和被跨越的。不能跨越必將被跨越
跨越式企業(yè)：是快公司、高增長(zhǎng)公司、最受尊敬的公司、“百年老店”的綜合。
被跨越的企業(yè)：匍匐式，分散增長(zhǎng)，保守型，落后型，投資膨脹，爆炸式增長(zhǎng)等類(lèi)型。

第二部分 跨越式發(fā)展的企業(yè)文化與*盈利模式
跨越思維決定跨越發(fā)展：境界決定思維，思維決定方法，方法決定成敗，成敗決定命運(yùn)
思想跨越，人格跨越，目標(biāo)跨越，方法跨越，績(jī)效跨越。
同步搶先總原則：關(guān)鍵要素是搶在別人前面，落后的結(jié)果，今后要花10倍的代價(jià)。
商機(jī)搶先到位：發(fā)現(xiàn)需求明顯、潛力較大且競(jìng)爭(zhēng)較弱的細(xì)分市場(chǎng)搶先進(jìn)入。
流程搶先：建立利于快速發(fā)展的流程和平臺(tái)。
投入搶先到位：關(guān)鍵投入搶先到位；并行工程。
產(chǎn)出搶先：迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
滾動(dòng)割據(jù)總方法：在選定的市場(chǎng)里，極大地集中人力、物力和財(cái)力超越對(duì)手，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破
市場(chǎng)坐莊：進(jìn)入領(lǐng)域具備主導(dǎo)市場(chǎng)的資源和必要條件，否則就縮小領(lǐng)域或放棄一些領(lǐng)域。
亮了東方再亮西方：完成一次跨越后再開(kāi)展下一次跨越
積累核心，不斷進(jìn)取。
割據(jù)方法：同核多元化滾動(dòng)割據(jù)、同基多元化滾動(dòng)割據(jù)、一體化滾動(dòng)割據(jù)、產(chǎn)業(yè)升級(jí)滾動(dòng)割據(jù)、專(zhuān)業(yè)國(guó)際化滾動(dòng)割據(jù)
先做強(qiáng)后做大的跨越周期：沒(méi)有騰飛之前先做好啟動(dòng)平臺(tái)，然后尋求發(fā)展，而不要急于擴(kuò)張
啟動(dòng)平臺(tái)：構(gòu)建吸引投資、拓展未來(lái)更大市場(chǎng)所必須的核心條件，如戰(zhàn)略規(guī)劃、核心流程、商業(yè)模式、關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵人才等
擴(kuò)大的資本平臺(tái)：籌措相應(yīng)規(guī)模的資金，應(yīng)準(zhǔn)備充分和流有余地。
擴(kuò)大的能力平臺(tái)：迅速形成一支工作熱情高、技能優(yōu)秀的員工隊(duì)伍和高效運(yùn)作的管理體系。
擴(kuò)大的市場(chǎng)平臺(tái)。擴(kuò)大銷(xiāo)售渠道網(wǎng)絡(luò)和品牌影響力。
跨越式發(fā)展“動(dòng)力五環(huán)”
超值定位：為用戶創(chuàng)造不同尋常、令人震撼的價(jià)值
提高集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、區(qū)域、用戶多層級(jí)戰(zhàn)略決策水平，發(fā)展多維度機(jī)會(huì)創(chuàng)新增長(zhǎng)點(diǎn)。
三大跨越定位：開(kāi)創(chuàng)者戰(zhàn)略、比超出新戰(zhàn)略、組合領(lǐng)先戰(zhàn)略。
30:70資源整合：辦企業(yè)比的是誰(shuí)整合整個(gè)社會(huì)資源的能力更強(qiáng)。
整合之道：“無(wú)中生有，天人合一，以小搏大”，已自己擁有的30%的關(guān)鍵資源去整合未來(lái)所需的其他70%的資源。
四大整合模式：融資自建、收購(gòu)購(gòu)并、特許加盟、聯(lián)盟整合。
錯(cuò)誤的1°+99°。
*：在比較短時(shí)間內(nèi)在新市場(chǎng)用戶心里建立最強(qiáng)勢(shì)的品牌
王者營(yíng)銷(xiāo)
聚變營(yíng)銷(xiāo)。
后現(xiàn)代企業(yè)：不靠一人領(lǐng)導(dǎo)，而是發(fā)動(dòng)成千上萬(wàn)的員工、合作伙伴、投資者成為企業(yè)的主人，讓他們共同帶領(lǐng)企業(yè)往前跑，由“老板帶著企業(yè)跑”變?yōu)?ldquo;員工帶著企業(yè)跑”，把雇傭軍變成志愿軍。
讓下屬成為主人
合作伙伴部門(mén)化
投資主體多元化
發(fā)展鏈：業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力要兩手硬。業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)背后是發(fā)展能力的競(jìng)爭(zhēng)。

第三部分 跨越式管理整體解決方案
持續(xù)跨越式發(fā)展（SSD）企業(yè)文化：由使命、愿景、戰(zhàn)略思想、行為規(guī)范、宣貫方式等組成，是企業(yè)所有活動(dòng)的啟動(dòng)、原則、驅(qū)動(dòng)力及凝聚力。
SSD企業(yè)文化管理機(jī)制的理念設(shè)計(jì)
SSD企業(yè)文化的同化管理
跨越式戰(zhàn)略規(guī)劃：決定著企業(yè)快速發(fā)展的成長(zhǎng)途徑、創(chuàng)新方向、增長(zhǎng)目標(biāo)、措施體系，是公司整體藍(lán)圖。企業(yè)跨越式戰(zhàn)略規(guī)劃4要素：成長(zhǎng)途徑、超值定位、能力系統(tǒng)和跨越計(jì)劃。
組織成長(zhǎng)與轉(zhuǎn)型
企業(yè)由小到大存在的四種成長(zhǎng)型組織（探索型、健全型、強(qiáng)大型和多領(lǐng)導(dǎo)型）
每一次組織成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型需要有一定的超前性，通過(guò)組織的成長(zhǎng)帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
EREI流程管理：最終形成多快好省、獨(dú)特領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)力。
跨越式企業(yè)發(fā)展鏈能力系統(tǒng)打造：發(fā)展鏈流程全面再造和持續(xù)改善
典型企業(yè)：戴爾、3M、IBM、HP、萬(wàn)科、海爾
369團(tuán)隊(duì)建設(shè)機(jī)制 ：其任務(wù)是快速地造就與輸送一支勝任跨越式發(fā)展任務(wù)的人才隊(duì)伍。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)的3個(gè)目標(biāo)、6個(gè)策略、9個(gè)方法 ，可有效解決員工到崗而能力不到位和人才結(jié)構(gòu)和規(guī)模跟不上企業(yè)發(fā)展速度兩大問(wèn)題。
后現(xiàn)代企業(yè)制度：通過(guò)多層次平臺(tái)，通過(guò)股東層、戰(zhàn)略組織單元、加盟機(jī)構(gòu)、員工持股等方面改革，形成廣泛的投資人聯(lián)合體，使企業(yè)由少數(shù)人驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵S多人同步領(lǐng)跑。
后現(xiàn)代企業(yè)的四大方式：部門(mén)戰(zhàn)略單元化和員工戰(zhàn)略單元化、聯(lián)邦制、太陽(yáng)系、聯(lián)盟關(guān)系。
*實(shí)現(xiàn)員工自我價(jià)值與*實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。
FBE績(jī)效管理跨越式發(fā)展績(jī)效控制三大特征：快速行動(dòng)、全面受控、準(zhǔn)確達(dá)成。

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