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以客戶為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理

適合對(duì)象：
董事長(zhǎng)或 CEO、戰(zhàn)略規(guī)劃核心團(tuán)隊(duì)、CTO、CFO、人力資源部總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總裁、產(chǎn)品線總裁、銷售總裁、中層管理者及其他核心管理團(tuán)隊(duì)成成員等。建議企業(yè)創(chuàng)始人帶高管組隊(duì)參加本次訓(xùn)戰(zhàn)課程，團(tuán)隊(duì)研討效果更佳。

培訓(xùn)費(fèi)用：
學(xué)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：
單人：原價(jià)12800元/人，9月5日前報(bào)名優(yōu)惠價(jià)為10800元/人
企業(yè)組隊(duì)價(jià)：88000元/組（每個(gè)企業(yè)限制10人）
費(fèi)用包含：導(dǎo)師授課費(fèi)、教材費(fèi)、兩次午餐，一次晚餐（往返機(jī)票及住宿費(fèi)用自理）

一、大量中國(guó)企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃面臨的困境
1、如何拓展增量市場(chǎng)： 發(fā)現(xiàn)并落地帶來增量的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)？
-如何發(fā)現(xiàn)、選擇和聚焦未來的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)？
-如何有效且高效地落地戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)？
2、如何守住存量市場(chǎng)：為已有業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn) 
-如何通過業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)來設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制點(diǎn)？
-如何有效構(gòu)建未來的戰(zhàn)略控制點(diǎn)？
（戰(zhàn)略控制點(diǎn)： 不容易構(gòu)建同時(shí)也不容易被模仿和超越的中長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最好是差異化的。比如： 品牌、專利組合、客戶管理、渠道控制等）

二、戰(zhàn)略管理痛點(diǎn)：四難一缺
1、機(jī)會(huì)聚焦難
行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、客戶采購(gòu)便好、新技術(shù)、產(chǎn)業(yè)政策法規(guī)等變化莫測(cè)，難以看清、看到和看準(zhǔn)未來方向，無法有效發(fā)現(xiàn)、選擇和聚焦未來的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)
2、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)難
很多企業(yè)老板確實(shí)發(fā)現(xiàn)了很多機(jī)會(huì)，但沒有聚焦這些機(jī)會(huì)做完整的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，沒有合理的打法，可能客戶選擇錯(cuò)誤，可能沒有把握好價(jià)值定位， 可以選錯(cuò)了業(yè)務(wù)范圍，當(dāng)然也沒辦法為該業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)，最嚴(yán)重的是沒有為這些機(jī)會(huì)準(zhǔn)備合理的組織架構(gòu)和組織能力
3、戰(zhàn)略共識(shí)難
董事會(huì)或老板看到很多機(jī)會(huì)，但老板和高層、高層內(nèi)部、高層和中層很難就戰(zhàn)略意圖達(dá)成共識(shí)；往往老板依靠個(gè)人權(quán)威制定戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖，但其實(shí)高層和中層并沒有認(rèn)同。同時(shí)銷售線、研發(fā)線、供應(yīng)鏈線也很難就戰(zhàn)略意圖達(dá)成共識(shí)
4、目標(biāo)分解難
每年的企業(yè)目標(biāo)以老板和高層領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋為主，只有自上而下的目標(biāo)分解，缺乏自下而上的目標(biāo)支撐；而且往往只有簡(jiǎn)單的業(yè)績(jī)類目標(biāo)（銷售目標(biāo)），而沒有支持中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的市場(chǎng)目標(biāo)，比如：渠道的布局、新產(chǎn)品突破，大客戶的突破等
5、組織缺動(dòng)力
戰(zhàn)略規(guī)劃要兼顧中長(zhǎng)期發(fā)展和短期經(jīng)營(yíng)，而很多企業(yè)的績(jī)效管理和激勵(lì)管理只牽引當(dāng)年的短期經(jīng)營(yíng)要求，缺乏中長(zhǎng)期成功和短期利益的協(xié)同，執(zhí)行層都關(guān)注眼前和短期利益，缺乏執(zhí)行中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的動(dòng)力

三、四難一缺問題如何解決
圍繞這四難一缺五大問題，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)邊研討，邊點(diǎn)評(píng)，邊提供建議
1、聚焦戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)
通過戰(zhàn)略洞察（五看）來發(fā)現(xiàn)、選擇和聚焦未來3年的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，并通過波士頓矩陣圖結(jié)構(gòu)化輸出未來的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)？五看包括： 看行業(yè)、看市場(chǎng)、看客戶、看競(jìng)爭(zhēng)和看自己。 同時(shí)運(yùn)用安索夫矩陣輸出產(chǎn)品/市場(chǎng)組合矩陣
2、抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)
基于明確的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)來完成業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，明確客戶選擇、價(jià)值定位、利潤(rùn)模式、業(yè)務(wù)范圍、戰(zhàn)略控制點(diǎn)和組織架構(gòu)，幫助有效抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，特別是為這些機(jī)會(huì)點(diǎn)設(shè)計(jì)合理的戰(zhàn)略控制點(diǎn)和組織能力
3、共識(shí)戰(zhàn)略意圖
基于戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)研討公司未來3年的戰(zhàn)略意圖，分享如何制定和輸出未來3年的戰(zhàn)略意圖/戰(zhàn)略里程碑
4、目標(biāo)制定和目標(biāo)分解
以未來18個(gè)月的機(jī)會(huì)點(diǎn)為輸入，制定未來一年的業(yè)績(jī)指標(biāo)（銷售額或利潤(rùn)），并分享如何自上而下的分解，以及如何自下而上的支撐；再以未來3年的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)以及戰(zhàn)略意圖為輸入，分享如何制定未來一年的市場(chǎng)目標(biāo)，比如：渠道的布局、成本精進(jìn)等
5、激發(fā)組織活力
基于價(jià)值創(chuàng)造決定價(jià)值分配的原則，通過研討并輸出導(dǎo)向?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值的組織KPI和重點(diǎn)工作，通過績(jī)效管理和激勵(lì)管理牽引組織全面為客戶創(chuàng)造價(jià)值

四、課程收益
-了解某高科技領(lǐng)軍企業(yè)跨越式發(fā)展的核心因素，其中戰(zhàn)略管理起到哪些關(guān)鍵的作用。 
-了解某高科技領(lǐng)軍企業(yè)當(dāng)年引入某咨詢公司設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略管理方法和框架，并了解制定的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的背景、原因和意義。 
-了解某高科技領(lǐng)軍企業(yè)是如何逐步構(gòu)建以客戶為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理體系。 
-了解某高科技領(lǐng)軍企業(yè)如何建立強(qiáng)大的市場(chǎng)洞察 MI（Market Inte--igence）體系，指導(dǎo)公司高效發(fā)現(xiàn)和聚焦戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，并通過業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的方法論對(duì)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)進(jìn)行深入研究。 
-了解顧問老師結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)內(nèi)化和實(shí)操后的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃 SP 和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP的方法論、工具和目標(biāo)，了解如何幫助中國(guó)企業(yè)將藝術(shù)的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略洞察轉(zhuǎn)變?yōu)榭陕涞貙?shí)施的戰(zhàn)略規(guī)劃（目標(biāo)、策略和行動(dòng)計(jì)劃）。 
-了解某高科技領(lǐng)軍企業(yè)如何有效地以目標(biāo)為導(dǎo)向，將戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)高效且有效地落地，轉(zhuǎn)化成公司的明星或金牛業(yè)務(wù)，這個(gè)落地過程的核心原則有哪些？

五、培訓(xùn)特色 
-實(shí)戰(zhàn)性：汪老師有產(chǎn)品開發(fā)、需求管理、產(chǎn)品管理、銷售、戰(zhàn)略規(guī)劃等跨部門的工作經(jīng)歷，經(jīng)歷了某高科技領(lǐng)軍企業(yè)高速發(fā)展過程中戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的演變過程，見證了戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)其發(fā)展起到的關(guān)鍵作用， 并實(shí)操和管理了多年的戰(zhàn)略規(guī)劃。 
-互動(dòng)性：?jiǎn)l(fā)式教學(xué)，講師通過案例講解以及提問引導(dǎo)學(xué)員思考并反饋，激活學(xué)員間的溝通與討論。 
-實(shí)用性：課程講解中會(huì)基于實(shí)際案例展開，深入分析戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)公司構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力起到的實(shí)際作用，并且會(huì)結(jié)合實(shí)際案例和演練來分享戰(zhàn)略規(guī)劃過程中實(shí)用的工具、方法和模板。 

六、培訓(xùn)大綱
第一天： 
一、HW 過去 30 年的跨越式發(fā)展 
二、戰(zhàn)略規(guī)劃案例分享 
三、HW 戰(zhàn)略管理演變過程
四、HW 戰(zhàn)略管理體系分享 
1、戰(zhàn)略管理流程體系概述 
2、戰(zhàn)略洞察（MI） 
3、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP） 

第二天： 
4、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（BP） 
5、戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略解碼（BEM） 
5.1、抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的關(guān)鍵要素 
5.2、價(jià)值創(chuàng)造決定價(jià)值分配(KPI制定) 
5.3、戰(zhàn)略解碼步驟和方法（BEM） 

七、專家介紹
汪老師 
資深戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略規(guī)劃專家 
專業(yè)領(lǐng)域：
以客戶為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理體系；價(jià)值驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略專題深入研究；戰(zhàn)略規(guī)劃；產(chǎn)品管理；需求管理；解決方案營(yíng)銷等。 
工作經(jīng)驗(yàn)：
18年戰(zhàn)略與產(chǎn)品管理領(lǐng)域工作經(jīng)驗(yàn)，其中11年HW公司工作經(jīng)歷，歷任歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān)，戰(zhàn)略與 MARKETING 規(guī)劃部無線市場(chǎng)總監(jiān)，INTE- 的大客戶部經(jīng)理等職務(wù)。5 年管理咨詢公司資深專家。在 HW 工作期間，和多個(gè)業(yè)界專業(yè)咨詢公司（美世、PWC、IBM、埃森哲等）合作，參與公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃流程的制定和變革，完成超過 20 個(gè)商業(yè)計(jì)劃（BP）咨詢項(xiàng)目，包括英國(guó) VODAFONE、英國(guó) O2、法電、瑞典 TE-E*R 等客戶，2008-2011 年負(fù)責(zé)歐洲地區(qū)部戰(zhàn)略規(guī)劃和客戶痛點(diǎn)分析，并負(fù)責(zé)管理歐洲地區(qū)的戰(zhàn)略落地的日常運(yùn)營(yíng)。 

以客戶為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理