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【核心價值】：9天產(chǎn)出一套戰(zhàn)略落地的績效模式。

一天課前調(diào)研：梳理公司的愿景、使命、價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)以及高層對績效的預(yù)期和激勵導(dǎo)向。

兩天戰(zhàn)略工作坊：采用戰(zhàn)略研討的形式，進(jìn)一步明晰戰(zhàn)略，達(dá)成戰(zhàn)略共識，把企業(yè)行為聚焦到戰(zhàn)略高度來。

三天教練式培訓(xùn)：公司全體管理者按業(yè)務(wù)單元組成培訓(xùn)方陣，在老師的輔導(dǎo)下提煉績效指標(biāo)，制定考核規(guī)則，協(xié)商激勵機(jī)制，形成一套符合企業(yè)實際的績效管理體系。

三天落地輔導(dǎo)：課后跟蹤輔導(dǎo)三個月，每個月到企業(yè)進(jìn)行一天的落地輔導(dǎo)。

一天課前調(diào)研

ü  調(diào)研方式：授課老師帶領(lǐng)助手到企業(yè)進(jìn)行調(diào)研訪談

ü  調(diào)研對象：高、中、基層管理干部、HR部門、員工代表

ü  調(diào)研內(nèi)容：

Ø  公司愿景、使命、價值觀

——公司的愿景和使命、企業(yè)文化及價值主張

Ø  公司戰(zhàn)略和目標(biāo)

——公司的戰(zhàn)略主張、未來五到十年的目標(biāo)、今年的目標(biāo)

Ø  公司組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程

——主要的產(chǎn)業(yè)價值鏈、市場結(jié)構(gòu)；組織架構(gòu)、主要業(yè)務(wù)流程

Ø  干部隊伍

——干部隊伍的知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)背景及管理能力

Ø  績效管理實施情況

——績效管理推進(jìn)情況、需要改進(jìn)的地方

兩天戰(zhàn)略工作坊

u  戰(zhàn)略工作坊的意義：明晰戰(zhàn)略、達(dá)成共識、書面描述、化為行動

u  背景與目標(biāo)：基于前期1天的調(diào)研訪談，給出初步的診斷建議

u  戰(zhàn)略明晰與共識：

——企業(yè)戰(zhàn)略的定義闡述

——運(yùn)用PEST、SWOT等工具全面梳理企業(yè)戰(zhàn)略

——明晰企業(yè)戰(zhàn)略，并化成具體的目標(biāo)（行為績效）

u  企業(yè)文化核心理念共識：

——企業(yè)文化的定義闡述

——明晰企業(yè)愿景、使命、核心價值觀

——企業(yè)文化形成具體的行為規(guī)范（文化績效）

三天教練式培訓(xùn)

【培訓(xùn)形式】：高、中、基層管理者按業(yè)務(wù)單元組成培訓(xùn)方陣，根據(jù)老師提供的工具和方法，現(xiàn)場提煉本單位的績效指標(biāo)，共同協(xié)商考核規(guī)則，現(xiàn)場討論，現(xiàn)場點(diǎn)評，現(xiàn)場制定一套本公司的績效管理體系。

【課程大綱】：

第一部分：績效管理的認(rèn)知

1.    案例：某知名汽配公司的績效考核難題

——公司戰(zhàn)略目標(biāo)/經(jīng)營目標(biāo)與績效考核脫鉤

——基層部門自己一套考核制度與公司無關(guān)

——制造部門不注重考核價值產(chǎn)出卻關(guān)注上下班等細(xì)節(jié)問題

——直線考核：總經(jīng)理直接評副部長優(yōu)秀

——某個領(lǐng)導(dǎo)總是年年優(yōu)秀，占據(jù)部門考核優(yōu)秀指標(biāo)

——考核指標(biāo)沒有正態(tài)分布

2.    討論：為什么績效管理會流于形式？

——應(yīng)該怎么樣正確看待績效管理？

3.    點(diǎn)評：

——績效與績效管理

——績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

——績效管理的痛點(diǎn)

4.    反思：

——企業(yè)缺乏戰(zhàn)略將會怎樣？

——企業(yè)缺乏績效管理又將會怎樣？

5.    導(dǎo)入：戰(zhàn)略落地的績效模式

——基于未來的績效管理（績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略）

——關(guān)注認(rèn)可導(dǎo)向的激勵體系

——支撐戰(zhàn)略落地的績效管理產(chǎn)出

第二部分：解碼戰(zhàn)略變指標(biāo)

1.    案例：戰(zhàn)略就是風(fēng)箏線

——企業(yè)戰(zhàn)略就像風(fēng)箏線，飛得再高，也要緊握手中的線。

2.    討論：為什么戰(zhàn)略目標(biāo)總是很難落地？

——戰(zhàn)略解不了碼就落不了地，落不了地，愿景就成為空中樓閣。

3.    工具：

——戰(zhàn)略解碼：平衡計分卡

——戰(zhàn)略落地：戰(zhàn)略地圖

4.    案例：某公司的戰(zhàn)略地圖

——公司如何實現(xiàn)銷售額6.1個億？

——戰(zhàn)略地圖現(xiàn)場視頻及背景制作

5.    練習(xí)：公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)/經(jīng)營目標(biāo)？

——應(yīng)用平衡計分卡解碼公司戰(zhàn)略

——落地：繪制本公司戰(zhàn)略地圖

6.    部門指標(biāo)分解

——如何把公司目標(biāo)分解到部門？

——縱向、橫向、時序分解法

——導(dǎo)入工具

——落地：應(yīng)用工具分解本公司目標(biāo)

第三部分：指標(biāo)提煉與質(zhì)化

1.    案例：某公司銷售的績效考核

——某公司新產(chǎn)品推出市場，擴(kuò)大銷量以占據(jù)市場份額

2.    討論：

——為什么銷售量增加但公司虧損？

3.    點(diǎn)評：如何有效提煉指標(biāo)？

——QQTC法

——成果倒推法

——主次排序法

4.    練習(xí)：

——應(yīng)用成果倒推法提取業(yè)務(wù)崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)

5.    定性指標(biāo)

——案例：人力資源總監(jiān)績效管理工作如何考核？

——定性指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)

——定性指標(biāo)質(zhì)化技術(shù)

6.    落地：提煉本公司關(guān)鍵崗位績效指標(biāo)

第四部分：績效輔導(dǎo)與改進(jìn)

1.    案例：員工小俞在經(jīng)理績效面談之后辭職

——一次失敗的績效面談導(dǎo)致員工辭職

2.    思考：什么情況下需要主動輔導(dǎo)員工？

——能力、業(yè)績、態(tài)度、團(tuán)隊協(xié)作

——輔導(dǎo)的目的：修訂目標(biāo)、矯正行為、提供支持

3.    點(diǎn)評：如何進(jìn)行績效輔導(dǎo)？

——輔導(dǎo)的正弦曲線

——邏輯層次金字塔

——批評技巧：案例（教育家陶行之批評大男孩）

——表揚(yáng)技巧：案例（一分鐘經(jīng)理人）

——視頻：師長批評李云龍

——績效輔導(dǎo)五問模型

4.    練習(xí)：應(yīng)用五問模型輔導(dǎo)業(yè)績差的員工

——張三上季度業(yè)績完成80萬，離既定目標(biāo)差20萬。

——主管、張三和觀察員。

5.    案例：如何讓銷售維護(hù)老客戶提升業(yè)績？

——銷售雷洪不想提升老客戶業(yè)績

6.    討論：

——如何讓雷洪提升老客戶業(yè)績？

7.    工具：績效改進(jìn)步驟

——明確差距，找出原因

——選擇措施，制定計劃

——優(yōu)化措施，完善計劃

——學(xué)習(xí)方法，實施計劃

8.    練習(xí)：應(yīng)用工具幫助雷洪進(jìn)行績效改進(jìn)

第五部分：考核責(zé)任與激勵機(jī)制

1.    案例：某公司的績效考核責(zé)任鏈

——從上至下的考核責(zé)任鏈

2.    點(diǎn)評：

——考核與責(zé)任鏈接，責(zé)任與薪酬掛鉤

——考核的方式與周期

——考核結(jié)果的應(yīng)用

3.    激勵機(jī)制

——激勵的動力模型

——崗位價值平衡體系

——布朗德-薪酬四葉模型

4.    練習(xí)： 以小組為單位討論，派代表發(fā)言

——假如你是公司總經(jīng)理，你如何有效激勵員工？

5.    落地：應(yīng)用工具設(shè)計本公司的績效考核與激勵機(jī)制。

第六部分：培訓(xùn)成果檢驗

——評審?fù)ㄟ^學(xué)員設(shè)計的績效管理方案；

——學(xué)員總結(jié)，并承諾推廣執(zhí)行。