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研發(fā)項(xiàng)目管理的培訓(xùn)課程

課程收益：
解決的關(guān)鍵問題：
在產(chǎn)品開發(fā)過程中，企業(yè)或者項(xiàng)目經(jīng)理/管理人員通常面臨以下問題，希望通過本課程的學(xué)習(xí)，為項(xiàng)目管理人員提供具體的解決思路和應(yīng)對措施。
1)一提到跨部門協(xié)助就頭痛，作為項(xiàng)目經(jīng)理，如何指揮其它部門的人員？
2)需求老是不寫明確就開始做項(xiàng)目，在項(xiàng)目過程中不斷更改設(shè)計(jì)，項(xiàng)目老是延期，怎么辦？
3)我們公司項(xiàng)目成員不寫文檔，項(xiàng)目結(jié)束了，有時(shí)為了應(yīng)付外部審計(jì)，不得不補(bǔ)文檔，我們也知道這樣做不對，但怎么解決？
4)項(xiàng)目中的成員如何進(jìn)行考核，如何調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成員的積極性？
5)我們公司實(shí)施了項(xiàng)目獎(jiǎng)，但實(shí)施后發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成員開始斤斤計(jì)較了，我干得多，為什么我的獎(jiǎng)勵(lì)少？
6)為了保證質(zhì)量，我們公司也進(jìn)行技術(shù)評審，如對方案進(jìn)行評審，但發(fā)現(xiàn)評審走形式，起不到效果，如何解決？
7)企業(yè)想建立研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，任命項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。但是項(xiàng)目經(jīng)理該如何工作，如何協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)，如何與客戶、高層以及非研發(fā)部門溝通，成為了項(xiàng)目經(jīng)理的困惑。
8)項(xiàng)目經(jīng)理到底應(yīng)具備怎樣的素質(zhì)？企業(yè)應(yīng)該如何培養(yǎng)研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理？
9)公司建立了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，但發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)不聽從項(xiàng)目經(jīng)理的安排，在項(xiàng)目上還是愿意聽從部門經(jīng)理的指揮，怎么解決？
10)按照項(xiàng)目管理模式，項(xiàng)目成員要聽從項(xiàng)目經(jīng)理的安排，那么在這種模式下，部門經(jīng)理還有什么事情要做呢？部門經(jīng)理要負(fù)什么職責(zé)呢？
11)公司也通過了ISO9000/TS16949/CMMI L3的認(rèn)證，也建立自己的質(zhì)量管理體系，這個(gè)體系在實(shí)際工作中并沒有得到執(zhí)行，怎么解決？
12)流程也建了不少，但是在具體執(zhí)行過程中，卻完全走樣，文檔化的流程卻拋之腦后。象華為公司這樣的大企業(yè)，他們的IPD新產(chǎn)品開發(fā)流程如何，他們是如何保證研發(fā)流程得到執(zhí)行的？
13)項(xiàng)目計(jì)劃沒有用，與實(shí)際情況相比，幾乎完全不同，所以計(jì)劃沒有用。那我們做計(jì)劃還有什么用呢？
14)我們也做計(jì)劃，也想按計(jì)劃執(zhí)行，但是計(jì)劃本身就不合理，所以大家也就不按計(jì)劃執(zhí)行了。有什么辦法讓計(jì)劃做得更合理一些嗎？

總體目標(biāo)：
提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理的能力，加強(qiáng)項(xiàng)目過程的可控性、可視性，最終保證項(xiàng)目質(zhì)量的提高、項(xiàng)目進(jìn)度與預(yù)算的可控；
通過有效的項(xiàng)目管理工作，幫助企業(yè)減少返工，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，降低產(chǎn)品開發(fā)成本。
通過項(xiàng)目管理和控制，一次性把事情做成，而不是靠返工。

培訓(xùn)特色：
針對性：課前問卷調(diào)查、當(dāng)面拜訪、電話溝通以了解企業(yè)現(xiàn)狀；課后進(jìn)行回訪反饋、后臺答疑等。
系統(tǒng)性：結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程、匹配的組織模式、如何制定合理的項(xiàng)目計(jì)劃、建立風(fēng)險(xiǎn)管理意識等。
實(shí)戰(zhàn)性：講師從研發(fā)實(shí)踐到研發(fā)管理的工作經(jīng)歷、國際國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的*實(shí)踐（IBM、華為）、多年的研發(fā)管理培訓(xùn)（500多家）和咨詢（20多家）經(jīng)驗(yàn)、展示幾十個(gè)課堂案例、學(xué)員研討及講師點(diǎn)評。
互動(dòng)性：啟發(fā)式教學(xué)，在課程中設(shè)計(jì)大量的案例，講師通過提問引導(dǎo)學(xué)員思考并反饋，學(xué)員間的溝通討論。
實(shí)用性：課程中大量新產(chǎn)品開發(fā)流程、項(xiàng)目管理模板、評審檢查單演示，課程后贈送相關(guān)模板表單供參考。以幫助學(xué)員理解和掌握項(xiàng)目管理思想方法，同時(shí)可以提高運(yùn)用所學(xué)的效率。
流程性：以IPD新產(chǎn)品開發(fā)流程（先做什么后做什么）的方式講解項(xiàng)目管理，融會貫通時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍等管理，而不是簡單的講述PMBOK的九大知識領(lǐng)域。

課程大綱：
1.序言（0.5小時(shí)）
本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：建立本課程學(xué)習(xí)的項(xiàng)目組織，明確本課程學(xué)習(xí)內(nèi)容。各小組識別演練用項(xiàng)目，已備后續(xù)現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用
1.1通過開場白讓課程的參與者相互熟悉，為課程后續(xù)順利開展奠定基礎(chǔ)
1.2學(xué)員演練：——組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，識別后續(xù)演練用項(xiàng)目
1.2.1目的：建立課程中的學(xué)習(xí)項(xiàng)目組，讓學(xué)員學(xué)會如何建立項(xiàng)目組
1.2.2各項(xiàng)目組識別實(shí)際的研發(fā)項(xiàng)目，以便后續(xù)課程中結(jié)合講師的講解，現(xiàn)場學(xué)以致用
1.2.3為上述項(xiàng)目界定項(xiàng)目目標(biāo)
1.2.4了解學(xué)員關(guān)于本課程的關(guān)注點(diǎn)
1.3老師點(diǎn)評學(xué)員描述的案例
1.4界定項(xiàng)目課程內(nèi)容，明確課程目標(biāo)

2.項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的概念（1小時(shí)）
本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握項(xiàng)目管理的基本概念、理清思想
2.1什么是項(xiàng)目，其特征是什么？
2.2什么叫項(xiàng)目管理？項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是什么含義？
2.3項(xiàng)目管理的五大過程組，五大過程組中有什么項(xiàng)目管理活動(dòng)？
2.4項(xiàng)目管理三角形，如何確定項(xiàng)目目標(biāo)？如何從時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍描述項(xiàng)目目標(biāo)？
2.5質(zhì)量、時(shí)間、成本、范圍之間的平衡。進(jìn)度第一還是質(zhì)量第一？
2.6什么是研發(fā)項(xiàng)目的生命周期，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目分為哪幾個(gè)階段（從概念階段到發(fā)布階段）？技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目分為哪幾個(gè)階段（從概念階段到轉(zhuǎn)移階段）？
2.7研發(fā)項(xiàng)目管理面臨的重大挑戰(zhàn)
2.8演示：IBM公司項(xiàng)目成功七項(xiàng)關(guān)鍵要素（7 Keys）

3.新產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程（端到端開發(fā)全流程講解）（3小時(shí)）
本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程，為項(xiàng)目管理過程奠定流程基礎(chǔ)。因?yàn)轫?xiàng)目管理活動(dòng)管理的對象是產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)。
3.1產(chǎn)品開發(fā)如何結(jié)構(gòu)化、如何分層次（階段、步驟、活動(dòng)、任務(wù)）
3.2華為公司新產(chǎn)品開發(fā)的階段劃分、舉例
3.3新產(chǎn)品開發(fā)全流程、端到端流程是什么含義？
3.4新產(chǎn)品開發(fā)流程中，概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段各自的目的是什么？
3.5新產(chǎn)品開發(fā)流程是跨部門的流程
3.6市場、研發(fā)、中試/制造、測試/檢測、采購、服務(wù)、銷售、財(cái)務(wù)人員在端到端流程中職責(zé)是什么，有什么重要活動(dòng)？通過成功企業(yè)端到端流程案例講解。
3.7案例討論：可以這樣描述產(chǎn)品需求定義嗎？
3.8新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的需求從哪里來？在公司中誰對新產(chǎn)品需求定義負(fù)責(zé)？研發(fā)部門定義新產(chǎn)品需求合適嗎？
3.9客戶的需求有哪些，如何全面、明確定義新產(chǎn)品需求，用$APPEALS工具分析客戶需求，以及和競爭對手產(chǎn)品進(jìn)行分析、產(chǎn)品分析雷達(dá)圖
3.10舉例：某產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目$APPEALS工具
3.11模板展示：某產(chǎn)品包需求定義模板講解：外部需求、內(nèi)部需求（可制造性、可測試性、可服務(wù)性需求等）、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范需求，需求分級、需求權(quán)重等
3.12課堂演練：定義產(chǎn)品包需求
3.13產(chǎn)品包需求評審：需求評審的過程，什么是預(yù)審？產(chǎn)品包需求評審檢查單
3.14如何控制新產(chǎn)品需求變更：建立變更控制組織、變更控制流程
3.15舉例：在新產(chǎn)品開發(fā)流程中設(shè)置哪些業(yè)務(wù)決策評審點(diǎn)，設(shè)置哪些一級技術(shù)評審點(diǎn)？
3.16舉例：IPD新產(chǎn)品開發(fā)流程袖珍卡、活動(dòng)描述、重要的文檔模板，對項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目帶來哪些好處？
3.17在新產(chǎn)品開發(fā)流程中，如何體現(xiàn)并行工程？技術(shù)開發(fā)活動(dòng)、測試活動(dòng)、工藝開發(fā)、項(xiàng)目管理活動(dòng)是如何并行的？舉例
3.18項(xiàng)目管理活動(dòng)在產(chǎn)品開發(fā)流程中的對應(yīng)關(guān)系
3.19如何克服流程與效率的矛盾——產(chǎn)品開發(fā)流程的裁剪，某公司流程裁剪操作指導(dǎo)書

4.研發(fā)項(xiàng)目過程（6小時(shí)）
本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握產(chǎn)品開發(fā)完整的項(xiàng)目管理過程；明確研發(fā)項(xiàng)目管理過程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系；理解各子過程的具體操作要點(diǎn)；掌握項(xiàng)目計(jì)劃制定的工具、方法考慮的關(guān)鍵要素和控制方法
4.1啟動(dòng)過程
4.1.1新產(chǎn)品開發(fā)的漏斗原理：為什么要過濾掉一些機(jī)會？新產(chǎn)品開發(fā)為什么要“舍得”？某科技型公司不“舍得”的后果
4.1.2案例討論：公司領(lǐng)導(dǎo)為什么沒有批準(zhǔn)立項(xiàng)？
4.1.3新產(chǎn)品開發(fā)立項(xiàng)論證，哪個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)論證，論證什么內(nèi)容，僅僅論證技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)嗎？
4.1.4市場環(huán)境分析：政策環(huán)境分析、競爭對手分析、客戶信息分析、自身分析
4.1.5新產(chǎn)品戰(zhàn)略地位分析，SPAN（戰(zhàn)略地位分析）工具，財(cái)務(wù)分析工具，分析的要素檢查單
4.1.6什么是有效的項(xiàng)目目標(biāo)，遵循SMART原則
4.1.7案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數(shù)據(jù)來制定新項(xiàng)目的項(xiàng)目目標(biāo)。
4.1.8舉例：項(xiàng)目任務(wù)書（新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書、技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書）
4.1.9建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理如何組建公司級的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)？
4.1.10項(xiàng)目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄、財(cái)務(wù)環(huán)境
4.1.11項(xiàng)目開工會、某公司新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)會程序舉例

4.2計(jì)劃過程
4.2.1為什么要制定計(jì)劃，舉例：某公司研發(fā)項(xiàng)目缺少計(jì)劃帶來的后果
4.2.2進(jìn)度計(jì)劃制定的過程
4.2.3第一步：活動(dòng)定義（WBS），某電子產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例、某軟件產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例
4.2.4WBS分解的原則：滴水不漏、動(dòng)賓結(jié)構(gòu)、40工時(shí)等
4.2.5如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個(gè)問題，一個(gè)原則
4.2.6學(xué)員演練——各項(xiàng)目組根據(jù)課程開始時(shí)識別的項(xiàng)目，列出WBS表
4.2.7第二步：活動(dòng)排序（PERT），四種項(xiàng)目活動(dòng)邏輯關(guān)系舉例
4.2.8第三步：活動(dòng)工期估計(jì)（寬帶、三點(diǎn)模型等）
4.2.9任務(wù)時(shí)間的估計(jì)和計(jì)算
4.2.10第四步：制定甘特圖項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃
4.2.11PERT（計(jì)劃評估技術(shù)），如何向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)系路徑要資源？
4.2.12學(xué)員練習(xí)——識別關(guān)鍵路徑
4.2.13關(guān)鍵路徑分析——項(xiàng)目經(jīng)理的管理焦點(diǎn)、項(xiàng)目目標(biāo)的影響因素
4.2.14如何應(yīng)用里程碑進(jìn)行壓力與動(dòng)力管理
4.2.15在研發(fā)項(xiàng)目中設(shè)置里程碑點(diǎn)，舉例：某企業(yè)所設(shè)置研發(fā)項(xiàng)目的重要里程碑點(diǎn)
4.2.16舉例：某產(chǎn)品研發(fā)MS Project的完整項(xiàng)目計(jì)劃
4.2.17學(xué)員練習(xí)：制作項(xiàng)目WBS和甘特圖計(jì)劃

4.3控制過程
4.3.1為什么要進(jìn)行控制？——你知道你負(fù)責(zé)的項(xiàng)目的狀態(tài)嗎？
4.3.2里程碑控制
4.3.2.1案例分析：查德威克為何失?。?br /> 4.3.2.2如何計(jì)算里程碑偏差？
4.3.3項(xiàng)目周/雙周報(bào)報(bào)告
4.3.4設(shè)計(jì)變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB
4.3.5舉例：某企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目變更控制流程
4.3.6項(xiàng)目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？
4.3.7舉例：研發(fā)項(xiàng)目周期性例會紀(jì)要模板
4.3.8技術(shù)評審目的
4.3.9專家委員會通過技術(shù)評審檢查產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量、技術(shù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況
4.3.10技術(shù)評審檢查單：需求評審、總體方案評審、概要設(shè)計(jì)評審、BBFV評審、功能樣機(jī)評審、性能樣機(jī)評審、驗(yàn)證評審
4.3.11通過技術(shù)評審控制文檔的質(zhì)量、技術(shù)評審分級評審方法
4.3.12決策評審與例外管理
4.3.13IPMT通過決策評審檢查階段目標(biāo)：概念決策評審、計(jì)劃決策評審、新產(chǎn)品發(fā)布前決策評審
4.3.14項(xiàng)目文檔移交管理：由項(xiàng)目秘書提交文檔移交計(jì)劃、按照文檔移交計(jì)劃持續(xù)接收項(xiàng)目文檔

4.4收尾過程
4.4.1項(xiàng)目正常關(guān)閉
4.4.2項(xiàng)目非正常關(guān)閉
4.4.3為什么在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)要進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)，建立企業(yè)級的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例庫
4.4.4舉例：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)
4.4.5案例分析——項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告

5.研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與績效管理（2小時(shí)）
本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)： 了解不同研發(fā)組織形式的特點(diǎn)，掌握業(yè)界產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的*實(shí)踐。為產(chǎn)品開發(fā)流程和項(xiàng)目管理過程的有效實(shí)施提供組織保證
5.1項(xiàng)目的組織形式
5.2職能型研發(fā)組織優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用性、應(yīng)注意的問題
5.3項(xiàng)目型研發(fā)組織優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用性、應(yīng)注意的問題
5.4矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用性、應(yīng)注意的問題
5.5如何組建產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，跨部門團(tuán)隊(duì)如何開展工作？
5.6項(xiàng)目經(jīng)理如何進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)？
5.7PDT團(tuán)隊(duì)介紹，由哪些角色組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)？一些關(guān)鍵角色有什么職責(zé)：項(xiàng)目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、PQA等
5.8公司高層領(lǐng)導(dǎo)者如何授權(quán)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)？
5.9舉例：某產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目PDT團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)
5.10PDT經(jīng)理的角色和職責(zé)
5.11項(xiàng)目核心組成員的角色和職責(zé)
5.12項(xiàng)目外圍組成員的角色和職責(zé)
5.13職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色和職責(zé)
5.14在矩陣式管理模式下，公司如何考核項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)PDT，考核哪些要素？
5.15舉例：PDT團(tuán)隊(duì)考核指標(biāo)
5.16公司如何考核項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效？
5.17為什么顧問不提倡在公司設(shè)置項(xiàng)目獎(jiǎng)？
5.18對研發(fā)人員正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)
5.19對項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)成員如何考核？在雙重領(lǐng)導(dǎo)下誰是考核的主導(dǎo)者？
5.20研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的技能
5.21研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)特征和性格特征
5.22項(xiàng)目經(jīng)理如何培養(yǎng)所需要的能力
5.23舉例：某公司項(xiàng)目經(jīng)理任職條件
5.24學(xué)員討論：如何解決企業(yè)面臨的溝通不暢問題

6.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理（1小時(shí)）
本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：建立對風(fēng)險(xiǎn)的正確認(rèn)識、掌握風(fēng)險(xiǎn)識別及跟蹤的方法，總結(jié)研發(fā)項(xiàng)目開發(fā)過程中常見風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對措施。避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到問題時(shí)“急病亂投醫(yī)”。
6.1為什么許多企業(yè)的救火運(yùn)動(dòng)特別多？如何防止救火運(yùn)動(dòng)？
6.2什么是風(fēng)險(xiǎn)，研發(fā)項(xiàng)目中為什么那么多風(fēng)險(xiǎn)？
6.3風(fēng)險(xiǎn)類型：管理類、市場類、技術(shù)類等
6.4如何對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級排序？
6.5風(fēng)險(xiǎn)管理的四比步驟
6.6風(fēng)險(xiǎn)識別：在何時(shí)識別？僅僅在啟動(dòng)階段識別嗎？
6.7舉例：某企業(yè)各類風(fēng)險(xiǎn)檢查單
6.8風(fēng)險(xiǎn)分析：如何分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性？如何分析風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失？
6.9什么是風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案，為什么要制訂風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案？
6.10如何制訂技術(shù)類風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案？如何制訂采購風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案？
6.11風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：風(fēng)險(xiǎn)的排序在項(xiàng)目過程中會變化嗎？
6.12演示：風(fēng)險(xiǎn)跟蹤單
6.13風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)
6.14某公司新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)識別及評估舉例
6.15案例分析：某研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析與評估、老師點(diǎn)評
案例研討及老師點(diǎn)評：一個(gè)儀器開發(fā)的案例。一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，從項(xiàng)目啟動(dòng)就開始，在整個(gè)項(xiàng)目中搞得心力交瘁，但最終項(xiàng)目是失敗的。幫助項(xiàng)目經(jīng)理分析他的研發(fā)項(xiàng)目為什么會失敗并幫助他解決這些問題。（0.5小時(shí)）

講師介紹：郭富才
國內(nèi)著名的研發(fā)項(xiàng)目管理專家
目前國內(nèi)IPD咨詢項(xiàng)目成功數(shù)量最多的著名咨詢顧問與培訓(xùn)講師
國際項(xiàng)目管理協(xié)會（IPMA）認(rèn)證委員會特聘的項(xiàng)目管理專業(yè)IPMP認(rèn)證講師
國際項(xiàng)目管理協(xié)會(IPMA)授予的中國首批百名優(yōu)秀IPMP國際項(xiàng)目經(jīng)理
專著《用Project2002管理項(xiàng)目實(shí)務(wù)》、合著《IPMP知識精要》等均由機(jī)械工業(yè)出版社出版，其中《用Project2002管理項(xiàng)目實(shí)務(wù)》連續(xù)6年作為福建、天津等省市的自學(xué)考試教材。合著《研發(fā)困局突圍》2012年由電子工業(yè)出版社出版。在《IT經(jīng)理世界》、《新華文摘》等期刊上發(fā)表或轉(zhuǎn)載《讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)找準(zhǔn)市場需求》、《項(xiàng)目管理—21世紀(jì)職業(yè)經(jīng)理人的致勝法寶》等文章四十余篇，中國項(xiàng)目管理聯(lián)盟特邀點(diǎn)評企業(yè)項(xiàng)目管理案例多篇。

職業(yè)經(jīng)歷：
16年的國防研發(fā)項(xiàng)目及大型企業(yè)開發(fā)與管理經(jīng)驗(yàn)：從研發(fā)工程師、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理一直到集團(tuán)公司技術(shù)中心副主任，在中興通訊工作期間，負(fù)責(zé)核心平臺項(xiàng)目研發(fā)管理，后調(diào)入集團(tuán)技術(shù)中心技術(shù)負(fù)責(zé)研發(fā)管理流程建設(shè)與優(yōu)化工作，推出“產(chǎn)品經(jīng)營團(tuán)隊(duì)”管理模式。
2005初-現(xiàn)在，任董事、副總經(jīng)理和資深顧問、資深講師，作為咨詢項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)20多家企業(yè)研發(fā)管理體系建設(shè)，目前國內(nèi)IPD咨詢項(xiàng)目成功數(shù)量最多的著名顧問與培訓(xùn)講師。
決方案營銷》、《客戶關(guān)系規(guī)劃及拓展》、《九招制勝》、《客戶關(guān)系管理》、《市場規(guī)劃及策略》等課程。

研發(fā)項(xiàng)目管理的培訓(xùn)課程