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KT決策法，由美國(guó)蘭德公司的凱普納和本杰明特里格，發(fā)明的一種思考系統(tǒng)，能夠就事情各自的程序，按照時(shí)間、場(chǎng)所等，明確區(qū)分發(fā)生問(wèn)題的情形，和沒(méi)有發(fā)生問(wèn)題的情形，由此找出原因，和應(yīng)該決定的辦法，KT法共分四個(gè)程序，查明原因、決定選擇方法、危險(xiǎn)對(duì)策
作為管理者，我經(jīng)常在決策的時(shí)候很猶豫，有什么建議呢？這確實(shí)是我們經(jīng)常遇到的問(wèn)題，因?yàn)樽鳛楣芾韺訊徫蛔龅脑礁?，那么做出的決策對(duì)整個(gè)公司和組織的影響就會(huì)越大，所以我們就會(huì)產(chǎn)生這樣糾結(jié)的情緒，就是這個(gè)決策到底是對(duì)還是錯(cuò)。所以關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，有一句話
企業(yè)脫離經(jīng)營(yíng)談管理，或者是脫離了管理談經(jīng)營(yíng)，都是耍流氓的行為，經(jīng)營(yíng)和管理是企業(yè)不可或缺的兩個(gè)方面，兩者相互依存，相互支持。經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的基礎(chǔ)，管理是企業(yè)的靈魂，經(jīng)營(yíng)指的是企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售營(yíng)銷(xiāo)等，各項(xiàng)具體活動(dòng)的實(shí)施，它是企業(yè)運(yùn)作的核心。而管理它
我們是不是經(jīng)常問(wèn)別人，你分析了半天，你的決定是什么？對(duì)方就會(huì)說(shuō)，想不出來(lái)，這是一個(gè)非常好的提問(wèn)，分析了半天，如果不去做決定，那個(gè)分析實(shí)際上還只在表面。要做決策，背后體現(xiàn)的心理學(xué)是什么呢？ 1、它體現(xiàn)了你的優(yōu)先級(jí)。所以你分析了半天，如果
當(dāng)今國(guó)際局勢(shì)動(dòng)蕩，中美博弈和疫情反復(fù)已成常態(tài)，在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行、樓市、股市下跌、消費(fèi)投資收縮、信心驅(qū)動(dòng)嚴(yán)重不足的情況下，市場(chǎng)未來(lái)更加是增添了很多的變數(shù)。中小企業(yè)老板更多的焦慮，其實(shí)是來(lái)自于企業(yè)，過(guò)去一直都處于靜態(tài)決策和剛性管理的機(jī)制下運(yùn)行。那
如何做一個(gè)正確的決策？ 1、就是學(xué)會(huì)計(jì)算成本和收益。只要是事兒都是有成本的，成本和收益的計(jì)算方式?jīng)Q定了一個(gè)人的水平。用大腦思考問(wèn)題的體現(xiàn)是舍棄大量低回報(bào)的事兒，專(zhuān)注高收益高回報(bào)的事。 2、就是擺脫身邊人的干擾。因?yàn)槿祟?lèi)的語(yǔ)言對(duì)于
決策過(guò)于集中，即所有決策都由管理者一人做出且不聽(tīng)團(tuán)隊(duì)成員意見(jiàn)，會(huì)忽略成員專(zhuān)業(yè)知識(shí)和創(chuàng)意，還可能導(dǎo)致決策失誤。優(yōu)化建議如下。 一、集思廣益。在做重要決策時(shí)廣泛征求團(tuán)隊(duì)成員意見(jiàn)和建議。 二、授權(quán)決策。適當(dāng)授權(quán)團(tuán)隊(duì)成員在某些領(lǐng)域內(nèi)做決
作為決策者的一把手一定要向任總學(xué)習(xí)灰度決策。當(dāng)你耍二桿子的時(shí)候，當(dāng)你失去價(jià)值觀使命感的時(shí)候，當(dāng)你為顯擺個(gè)人英雄主義而忘記初心的時(shí)候，都是決策有問(wèn)題的時(shí)候。保持正確的時(shí)間做正確的事，保持事情的正確過(guò)程，你才是一個(gè)合格的一把手。反之，請(qǐng)讓出板凳
作為一名管理者，在做一項(xiàng)決策時(shí)，不能只看結(jié)果來(lái)判斷好壞，還要看過(guò)程。即使決策的程序適當(dāng)，但是如果能在采取行動(dòng)之前評(píng)價(jià)決策的好壞，當(dāng)事者也能更安心的從事決策工作。因?yàn)樽鰶Q策的過(guò)程，已在當(dāng)事人的掌控之下，舉個(gè)工程上的例子來(lái)說(shuō)明一下?？吹揭幻鎵w
很多企業(yè)管理混亂，要如何才能改變這種混亂的局面呢？五板斧助你改變企業(yè)的管理亂象。 第一，讓發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的人監(jiān)督。管理的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題。賦予發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的人監(jiān)督權(quán)，讓其監(jiān)督問(wèn)題的解決效率和效果。這種授權(quán)能有效的激勵(lì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的人，并讓
人在情緒特別強(qiáng)烈的時(shí)候，比如說(shuō)我特別的生氣，特別的憤怒、激動(dòng)，甚至特別開(kāi)心的時(shí)候，那個(gè)智商都是繼續(xù)下降的，因?yàn)槲覀兊睦潇o的理性的認(rèn)知系統(tǒng)沒(méi)有被打開(kāi)。如果這個(gè)時(shí)候你做決策的話，一定你的失敗率是很高的，那我們應(yīng)該怎么樣做呢？我有兩個(gè)技巧分享給大
中*國(guó)的兩個(gè)紅利已經(jīng)結(jié)束：人口紅利結(jié)束，變成了人口焦慮；流量紅利結(jié)束，變成了流量焦慮。被紅利的東風(fēng)推著前進(jìn)的好時(shí)代結(jié)束了，未來(lái)要靠自己“主動(dòng)增長(zhǎng)&rdqu
業(yè)務(wù)發(fā)展會(huì)帶動(dòng)新的崗位跟人員進(jìn)來(lái)，對(duì)追求企業(yè)效益最大化來(lái)說(shuō)，大規(guī)模協(xié)作效率就非常重要。最簡(jiǎn)單的方法就是通過(guò)制度來(lái)解決問(wèn)題。那么制度怎么設(shè)置會(huì)更合理？ 第一，快速達(dá)成共識(shí)的制度。工作當(dāng)中重復(fù)操作或者類(lèi)似的事情比較多，同事之間溝通做事情，
領(lǐng)導(dǎo)者呢如果業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，怎么辦呢？可以找一個(gè)很牛的銷(xiāo)售總監(jiān)，或者找一個(gè)銷(xiāo)冠。如果不懂開(kāi)發(fā)呢，也可以找一個(gè)專(zhuān)業(yè)的CTO。如果不懂運(yùn)營(yíng)，也可以想辦法請(qǐng)來(lái)非常資深的COO甚至呢在很多非核心能力，你都可以找外包啊。但是呢有一樣?xùn)|西是不可替代的，別
鄭軍，一個(gè)名字，背后是近二十載的奮斗與奉獻(xiàn)。自1998年踏入社會(huì)，他便開(kāi)始了自己充滿(mǎn)挑戰(zhàn)與機(jī)遇的職業(yè)生涯。如今，他不僅是一位資深的工商管理經(jīng)濟(jì)師，還是眾多學(xué)子的引路人，用他的智慧與經(jīng)驗(yàn)照亮他們前行的道路。 鄭軍老師的職業(yè)生涯可謂豐富多
我們說(shuō)，找到真相即為正確，真相必須是基于事實(shí)的。我們很多時(shí)候做決策不是基于事實(shí)做的，決策是基于自己的猜想做的決策。我在猜顧客會(huì)怎么想，就像上個(gè)月有一個(gè)客戶(hù)來(lái)到我們公司，他說(shuō)要去參觀一個(gè)比較知名的企業(yè)，看看他們?cè)趺礃幼鲞B鎖的。那個(gè)連鎖做了兩千
<p>如何提高企業(yè)的毛利，打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？輔導(dǎo)過(guò)一家企業(yè)，它是做電力配件的，企業(yè)的毛利率只有25%。而企業(yè)的材料成本的占比是12個(gè)點(diǎn)。人員的工資占比也有11%，這么加起來(lái)就23%以說(shuō)這家企業(yè)肯定是虧損的，因?yàn)樗€有其他的一
和大家分享一下有效決策的兩個(gè)要領(lǐng)。如果你是一名真正意義上的管理者，你該知道你的基本工作是做決策，員工才需要做具體的事情。而實(shí)際上的工作，我們看到很多領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得自己是一個(gè)官，下屬向他匯報(bào)工作或征求決策意見(jiàn)時(shí)，他為了顯示自己的能耐，隨便下結(jié)論，發(fā)
<div class=\\\"Editable-unstyled\\\" style=\\\"margin:0px 0px 1.4em;color:#121212;font-family:-apple-system, bl<x&
<p>分享一下企業(yè)在日常管理過(guò)程中，對(duì)于重要工作事項(xiàng)，在決策達(dá)成共識(shí)時(shí)，需要注意兩個(gè)方面：<br /> 第一，領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)需取悅團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人。<br /> 第二，也不能簡(jiǎn)單粗暴的使用少數(shù)服從多數(shù)的強(qiáng)制性原
在我輔導(dǎo)的一些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，還有我觀察我們的創(chuàng)業(yè)者或者設(shè)計(jì)師，產(chǎn)品經(jīng)理在做創(chuàng)新的過(guò)程中，蠻多次的發(fā)生這樣的一個(gè)情況。就是當(dāng)我們準(zhǔn)備要進(jìn)入到一個(gè)全新的探索和做一個(gè)決策的過(guò)程中，決策者突然有了一種反彈。這種反彈是推翻了之前所有的努力，然后他要回到一
因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)很多管理者其實(shí)在真正的職場(chǎng)工作當(dāng)中會(huì)特別的依賴(lài)我們的數(shù)據(jù)看板的那個(gè)功能。數(shù)據(jù)肯定是很重要的，我們經(jīng)常在講數(shù)據(jù)導(dǎo)向，對(duì)吧？好像數(shù)據(jù)能夠給我們想知道的一切，你想知道什么打開(kāi)看板一下數(shù)就知道了。搞得我覺(jué)得很多管理者反而都成了數(shù)據(jù)的奴隸，
一個(gè)月給老板匯報(bào)了十幾次PPT，改了二十幾版，最終還是沒(méi)有通過(guò)下決策，很多時(shí)候造成內(nèi)部持續(xù)消耗的原因是來(lái)源于管理者的決策方式是有問(wèn)題的。 1、第一類(lèi)管理者優(yōu)柔寡斷型，什么事情遲遲不決策，因?yàn)椴辉敢獬袚?dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。每次匯報(bào)，愿意拉著很多
選擇合伙人要能力、性格互補(bǔ)、價(jià)值觀要一致。選擇合伙人，首先理應(yīng)選擇技能互補(bǔ)的人。比如你懂營(yíng)銷(xiāo)，你就不要再選營(yíng)銷(xiāo)人了?？梢赃x一個(gè)懂技術(shù)的，然后再選一個(gè)懂財(cái)務(wù)的，只有能力互補(bǔ)，才會(huì)一加一大于2。合伙人之間既能互補(bǔ)，就會(huì)減少相互之間的磨合，也會(huì)減
作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，其重要的職能之一就是做決策，這也是最痛苦的。抉擇做得好，一榮俱榮，做不好，影響深遠(yuǎn)。如何做好好的決策呢？簡(jiǎn)單的和大家分享一下做決策的八大陷阱，時(shí)刻提醒自己，并避免發(fā)生，可能你將會(huì)做出好的決策。 1、忽視了問(wèn)題
你覺(jué)得老板在做重大決策的時(shí)候，應(yīng)該采用什么樣的決策方法？因?yàn)槟闾岬膯?wèn)題是重大決策，決策里邊分類(lèi)里邊，我把它比作是最高等級(jí)的一個(gè)決策。我把它取了一個(gè)新的名字，這是其他的任何的教科書(shū)上所沒(méi)有的一個(gè)名稱(chēng)，叫寶寶決策法。 也就是說(shuō)當(dāng)你遇到重大
職場(chǎng)里邊有一個(gè)鐵律，領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)是對(duì)的。這句話其實(shí)就是想告訴我們要服從命令，你不要質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的決策，否則會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力的。但是領(lǐng)導(dǎo)也是人，是人他就一定會(huì)犯錯(cuò)，如果領(lǐng)導(dǎo)的決策當(dāng)中有一些失誤的話，我們是不是可以直接提出自己的意見(jiàn)呢？我的
你不能一個(gè)人做分析，不能一個(gè)人做判斷。公司內(nèi)部一定要有幾個(gè)人要一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)去做決策，對(duì)吧？所以我們要建立一個(gè)叫集體決策的機(jī)制。這個(gè)集體決策應(yīng)該說(shuō)包括一些什么人呢？簡(jiǎn)單說(shuō)今天包括那些利益相關(guān)者，就跟這件事情有關(guān)的，高層的領(lǐng)導(dǎo)，包括財(cái)務(wù)總監(jiān)，包括
我們來(lái)分享下由行為經(jīng)濟(jì)學(xué)提出的三種決策偏見(jiàn)，看它們是如何影響我們做出非理性決策的。他們分別是代表性偏見(jiàn)、可得性偏見(jiàn)和錨定性偏見(jiàn)。 1、先說(shuō)代表性偏見(jiàn)。代表性偏見(jiàn)是指你常常會(huì)過(guò)分相信小樣本，認(rèn)為小樣本也能代表整體或者整體情況，能通過(guò)小樣
在短時(shí)間內(nèi)，你的決策次數(shù)越多，到后面的決策你就會(huì)越草率，那么這個(gè)題怎么解呢？一天腦子基本上都是出這問(wèn)題怎么辦？出那問(wèn)題怎么辦？等等，都是在做這種決策性的事兒。我剛才在復(fù)盤(pán)今天的工作的時(shí)候有這樣一個(gè)感受，我在最后做的幾個(gè)決策的時(shí)候，基本上都是