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中國(guó)企業(yè)培訓(xùn)講師

博世前CEO揭示博世成功的四大DNA

 
講師:靈滿(mǎn)企業(yè)管理(上海)有限公司 瀏覽次數(shù):2286
 《對(duì)話(huà)》欄目稱(chēng)博世賺走汽車(chē)整車(chē)的大部分利潤(rùn),被稱(chēng)為汽車(chē)行業(yè)的英特爾,沒(méi)有博世就沒(méi)有現(xiàn)代企業(yè)工業(yè)。 那么是什么因素導(dǎo)致博世公司這么成功呢?這也是外界一直想弄明白的一個(gè)問(wèn)題。 創(chuàng)新 說(shuō)到德國(guó)人,大家印象中是死板和嚴(yán)謹(jǐn),這和很多人印象中的創(chuàng)業(yè)好像格格不入,死板嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜嗽趺催€


德國(guó)博世公司,是一個(gè)低調(diào)神秘而且又聲名斐赫的企業(yè)。博世產(chǎn)品給人的印象通常是:質(zhì)量好、價(jià)格貴。




《對(duì)話(huà)》欄目稱(chēng)博世賺走汽車(chē)整車(chē)的大部分利潤(rùn),被稱(chēng)為汽車(chē)行業(yè)的英特爾,沒(méi)有博世就沒(méi)有現(xiàn)代企業(yè)工業(yè)。




這種說(shuō)法并不夸張,如今每一輛汽車(chē)上都有博世公司的產(chǎn)品。在博世公司內(nèi)部也流傳著一句話(huà):我們不做汽車(chē),但是沒(méi)有我們,就沒(méi)有汽車(chē)。



那么是什么因素導(dǎo)致博世公司這么成功呢?這也是外界一直想弄明白的一個(gè)問(wèn)題。



在博世前CEO費(fèi)潤(rùn)巴赫先生看來(lái),博世成功的DNA有4個(gè):創(chuàng)新、專(zhuān)注、二元制、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。



創(chuàng)新



首先談一下創(chuàng)新。博世的創(chuàng)新全球聞名,每天有16項(xiàng)發(fā)明專(zhuān)利產(chǎn)生。以博世第一款產(chǎn)品火花塞為例,自從1886年博世發(fā)明火花塞以來(lái),博世對(duì)其持續(xù)創(chuàng)新,誕生了一個(gè)火花塞家族。其整體特點(diǎn)是產(chǎn)品做的越來(lái)越小,材料用的越來(lái)越少,資源消耗越來(lái)越少,性能越來(lái)越好,這就是博世產(chǎn)品自我創(chuàng)新的方向。



說(shuō)到德國(guó)人,大家印象中是死板和嚴(yán)謹(jǐn),這和很多人印象中的創(chuàng)業(yè)好像格格不入,死板嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜嗽趺催€能這么有創(chuàng)新精神和能力呢?**費(fèi)恩巴赫先生指出,創(chuàng)新也是分類(lèi)的:有的需要嚴(yán)謹(jǐn)死板,不能半點(diǎn)馬虎;有的則需要開(kāi)放、活躍、立即行動(dòng)。**比如像風(fēng)向傳感器這樣的產(chǎn)品,就需要十年如一日的研發(fā),要嚴(yán)謹(jǐn)死板;而向電動(dòng)工具這樣的快消品,產(chǎn)品生命周期2年不到,研發(fā)就不能死板,否則產(chǎn)品沒(méi)有上市就已經(jīng)被淘汰了。



另外,博世也將自己的創(chuàng)新形成了一套標(biāo)準(zhǔn)的流程,有了這套流程做保證,在博世的每一名工程師都能夠創(chuàng)新(關(guān)于博世創(chuàng)新的方法論,靈滿(mǎn)咨詢(xún)提供有相應(yīng)培訓(xùn),可以聯(lián)系靈滿(mǎn)咨詢(xún)了解詳情)。



專(zhuān)注



第二個(gè)DNA是專(zhuān)注。說(shuō)到專(zhuān)注,這好像就是德國(guó)人的性格。他們做事情一五一十的,不會(huì)變通,看準(zhǔn)的路徑,一定要把路打通走過(guò)去,而不是繞著走,如下圖路徑1所示:



選擇開(kāi)山挖路,是長(zhǎng)久的解決問(wèn)題的方式,而繞道而行則是臨時(shí)解決問(wèn)題的方式。對(duì)于德國(guó)人來(lái)說(shuō),他們是要長(zhǎng)久的解決問(wèn)題。這是專(zhuān)注的第一層意思。



專(zhuān)注的第二層意思還有**集中主業(yè),不去做和核心業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的事情。**博世是全球*的汽車(chē)零部件企業(yè),汽車(chē)的主要技術(shù)基本都來(lái)自于博世,博世要做整車(chē)的話(huà)簡(jiǎn)直是太容易了。但是博世一直堅(jiān)持不做整車(chē),不是因?yàn)檎?chē)?yán)麧?rùn)不高,也不是博世不能做,而是博世不愿意去做。博世要做汽車(chē)技術(shù)的提供者,而不是去生產(chǎn)一輛汽車(chē)。能夠如此專(zhuān)注,博世放棄的是以賺錢(qián)為目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)方針。



“二元制”培訓(xùn)制度



第三個(gè)DNA是“二元制”培訓(xùn)制度。德國(guó)的二元制培訓(xùn)制度才是德國(guó)工業(yè)強(qiáng)大的根本原因所在。在德國(guó)像博世這樣的公司會(huì)花3年時(shí)間來(lái)培養(yǎng)一名藍(lán)領(lǐng)工人,而在中國(guó)可能就一天,最多兩周或者一個(gè)月,超過(guò)一個(gè)月的是鳳毛麟角。就連富士康這樣的代工*,也只培訓(xùn)三個(gè)月。



二元制培訓(xùn)制度保證了博世產(chǎn)品制造*,再加上其*的設(shè)計(jì),成就了其卓越不凡的品質(zhì)。 中國(guó)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)不差,生產(chǎn)設(shè)備不差,但是就是做不出來(lái)高質(zhì)量的產(chǎn)品,核心差異就是生產(chǎn)工人的技術(shù)水平。中國(guó)生產(chǎn)工人的技術(shù)水平不提高,中國(guó)產(chǎn)品的質(zhì)量很難提上去。這是工業(yè)3.0時(shí)代及以前的現(xiàn)狀,在未來(lái)工業(yè)4.0時(shí)代,雖然對(duì)于直接工人的依賴(lài)會(huì)減少,但是對(duì)于技術(shù)工人的需求會(huì)增加,這方面的重要性會(huì)越來(lái)越放大,這也是擺在中國(guó)制造業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型面前的一道難題。



合作伙伴網(wǎng)絡(luò)建設(shè)



第四個(gè)DNA是合作伙伴網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。博世非常注重和外界建立平等的合作伙伴關(guān)系,不管對(duì)方是政府、高校、研究所、客戶(hù)還是供應(yīng)商,它都能一視同仁的看待。特別是對(duì)待供應(yīng)商,博世不會(huì)去一直壓低供應(yīng)商的價(jià)格,它始終堅(jiān)持的是雙贏(yíng)策略,要給供應(yīng)商充足的利潤(rùn)空間,這樣雙方才能長(zhǎng)期的合作下去。



在中國(guó),一般的企業(yè)對(duì)待供應(yīng)商都是采用贏(yíng)輸策略,自己贏(yíng),供應(yīng)商輸,拼命壓低供應(yīng)商的價(jià)格,這樣供應(yīng)商就不得不通過(guò)降低產(chǎn)品的質(zhì)量來(lái)消除價(jià)格下降的影響,到頭來(lái)就是雙輸?shù)慕Y(jié)局。



另外,博世是一家大型跨國(guó)企業(yè),它非常重視供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)本土化,非常重視建立企業(yè)本地的供應(yīng)商學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò),對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng),提高在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力,幫助它們成為同行業(yè)中世界上最好的企業(yè),從而讓博世的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)更富于競(jìng)爭(zhēng)力。



以上是博世前CEO費(fèi)恩巴赫先生關(guān)于博世成功DNA的闡述,希望能夠給中國(guó)制造業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)型帶來(lái)一定的啟示。





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