思考人才測評的邏輯
一個(gè)關(guān)于測評內(nèi)容的分析框架
人才測評到底測什么？
很多人被問及這個(gè)問題時(shí)，總會不假思索地脫口而出：能力素質(zhì)。如果我們再進(jìn)一步深究的話，你會發(fā)現(xiàn)其實(shí)大家對“能力”、“素質(zhì)”的理解往往是不一致的，因?yàn)檫@些概念本身就是非常模糊的，這在實(shí)際操作中也給我們的工作帶來了很多困擾。
為了解決這個(gè)看似簡單的問題，筆者查閱過很多介紹人才測評的書籍或者文章，但得到的結(jié)果卻是越來越困惑，因?yàn)楹芏嘧髡吒嗟厥菑墓ぞ吆头椒ǖ慕嵌人伎既瞬艤y評，因而有意無意地忽略了測評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)問題。在這方面*具有啟發(fā)性的要數(shù)*學(xué)者斯潘塞（L.M. Spencer）于1993年提出的“冰山模型”，很好地解釋了素質(zhì)的層次問題。但筆者在長期測評實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，“冰山模型”作為一種分析框架似乎并不能夠涵蓋測評的所有內(nèi)容，而且部分概念具有很強(qiáng)的理論和學(xué)術(shù)特點(diǎn)，比如“角色定位”、“自我認(rèn)知”等，很難被一般讀者或未受過專業(yè)心理學(xué)訓(xùn)練的企業(yè)HR人員所接受和理解。因此，十分有必要對其進(jìn)行補(bǔ)充和細(xì)化，進(jìn)而形成一套完整的測評方法論體系。
對測評內(nèi)容的解構(gòu)
其實(shí)，搞清楚測評內(nèi)容問題的途徑，就是要把我們的研究對象“人”從認(rèn)知和心理（而非生理）的角度進(jìn)行解構(gòu)。為了便于讀者理解，我們在“冰山模型”的基礎(chǔ)上，發(fā)展出了更為細(xì)化的“Tree Model”（見圖1-1），希望從人才測評實(shí)踐的角度出發(fā)，在測評內(nèi)容層面形成一個(gè)相對完備的基礎(chǔ)分析框架。
在這一模型中，處于樹根最底部的是“動機(jī)（motivation）”，它是影響和決定個(gè)體外在行為的原始驅(qū)動力。動機(jī)是一個(gè)籠統(tǒng)的概念，再往下可以細(xì)分為價(jià)值觀、興趣和品德。其中，價(jià)值觀是指人們對周圍客觀事物的意義、重要性的總體評價(jià)和看法。在企業(yè)測評實(shí)踐中，主要關(guān)注的是測評對象的工作價(jià)值觀（work values），即其對職業(yè)的認(rèn)識和態(tài)度，以及他（她）對職業(yè)目標(biāo)的追求和向往，也就是說價(jià)值觀決定了個(gè)體認(rèn)為某項(xiàng)工作是否“值得去做”；興趣是指人們力求認(rèn)識某種事物和從事某項(xiàng)活動的意識傾向，在實(shí)際測評中，我們比較關(guān)心的是測評對象的職業(yè)興趣（vocational interest），即個(gè)體從事某類工作的意愿，回答了是否“樂意去做”的問題；而品德也就是我們通常所說的道德品質(zhì)，是指個(gè)體依據(jù)某種準(zhǔn)則所表現(xiàn)出來的道德行為水平，比如我們常常想去考察測評對象是否誠信、正直、忠誠、盡責(zé)等等，這都屬于品德的范疇，其實(shí)際回答的是一個(gè)是否“應(yīng)該去做”的問題。三者相結(jié)合，就形成了我們從事某項(xiàng)工作或者做某件事情的完整動機(jī)。從心理學(xué)上講，動機(jī)其實(shí)源于個(gè)體的內(nèi)在需要，所以它是最深層次的東西，因此最難以觀察和評價(jià)。
動機(jī)之上，處于第二個(gè)層次的是“個(gè)性（personality）”，它就好像主根之上伸展開來的根須，有長有短，有粗有細(xì)。一般來講，個(gè)性代表了個(gè)體獨(dú)有的、穩(wěn)定的對待現(xiàn)實(shí)世界的態(tài)度及行為模式，它既包含了先天的因素（本性），也包含了后天成長過程中逐漸形成的性格特征。個(gè)性一旦形成，除非遇到巨大的變故，在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)是非常穩(wěn)定的，所以其對個(gè)體行為的影響也是相當(dāng)深遠(yuǎn)的。
有的學(xué)者喜歡把人的個(gè)性進(jìn)行分類，比如*的*理論以及最近比較流行的“DISC理論”和“九型人格”理論，學(xué)術(shù)上把這種解釋個(gè)性的方式統(tǒng)稱為“類型論”，其優(yōu)點(diǎn)是通俗易懂，很容易被大眾所接受。但類型論的缺點(diǎn)也很明顯，因?yàn)闊o論是四種還是九種類型也好根本無法滿足組織和崗位針對性測評的要求，其結(jié)果只能起到一定的參考作用，對實(shí)際人力資源管理工作的指導(dǎo)意義并不是很大。
因此，目前學(xué)術(shù)界對個(gè)性研究和探討更多地還是基于“特質(zhì)論”的觀點(diǎn)，此類理論認(rèn)為個(gè)性不是非此即彼的東西，每個(gè)人的個(gè)性都應(yīng)該是一系列心理特征的組合，而且大量的研究表明不同個(gè)性的人往往適合不同性質(zhì)的崗位，這里面存在明顯的匹配關(guān)系，而能夠盡可能具體地揭示這種內(nèi)在的匹配關(guān)系也正是特質(zhì)論的一大優(yōu)勢所在。目前，理論界最被廣為接受的特質(zhì)論觀點(diǎn)是“大五人格（Big Five）”，但從測評實(shí)際應(yīng)用的角度看，五種特質(zhì)還是過于概括，有必要在此基礎(chǔ)上加以進(jìn)一步的分解和細(xì)化。國內(nèi)外這方面的研究成果很多，其中16PF、OPQ32以及NormStar針對中國人開發(fā)的*PI從本質(zhì)上講都是在“大五人格”理論的基礎(chǔ)上衍生而來的。特質(zhì)論的優(yōu)點(diǎn)顯而易見，我們可以根據(jù)不同組織及崗位的特點(diǎn)，選擇關(guān)鍵個(gè)性特質(zhì)加以考察，從而大大提高測評工作的針對性。當(dāng)然，幾種特質(zhì)也可以組合起來看，形成各種各樣的、聚焦于某一類工作崗位的“個(gè)性類型”，換句話說，特質(zhì)論其實(shí)是可以向類型論轉(zhuǎn)化的。
無論是動機(jī)還是個(gè)性都是心理傾向?qū)用娴臇|西，它們決定了“樹”的生命力和可拓展性。在此之上的主根部分好比個(gè)體的“基本潛能”，在心理學(xué)上也稱為“一般能力傾向”或“性向”。這方面的研究成果和分類方式有很多，我們根據(jù)多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，歸納出了六種對個(gè)體的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿?有預(yù)測性的基本潛能：語言理解、空間關(guān)系、數(shù)字運(yùn)算、機(jī)械推理、邏輯思維和知覺速度。
細(xì)心的讀者可能發(fā)現(xiàn)我們并不十分關(guān)注對“智商”的考察，因?yàn)閭€(gè)體的智商是與生俱來的，不具有習(xí)得性和發(fā)展性，且大部分人的智商并沒有顯著差異，所以在實(shí)際測評中，并不能依據(jù)個(gè)體智商的高低對其工作業(yè)績與未來成就進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷和預(yù)測。但基本潛能不同，它是一種發(fā)展性能力，是可以通過個(gè)體在工作和生活中的學(xué)習(xí)和體悟不斷提高的，因而具有很強(qiáng)的區(qū)分性。更為重要的是，大量研究發(fā)現(xiàn)個(gè)體的基本潛能對其工作業(yè)績和職業(yè)發(fā)展?jié)摿哂泻軓?qiáng)的預(yù)測作用。換句話說，基本潛能決定了個(gè)體之“樹”破土而出的力度和潛在的生長動能，所以更多地適用于較低層次崗位的選拔測評，比如校園招聘。
無論是動機(jī)、個(gè)性還是基本潛能都是深藏在“地面之下”的東西，它們雖然影響深遠(yuǎn)，但很難被觀察到，且不太容易和個(gè)體目前的工作表現(xiàn)建立直觀的聯(lián)系，因此我們在還需要對那些能夠直接影響個(gè)體工作績效的顯性因素進(jìn)行考察。
當(dāng)然，這部分內(nèi)容也是有層次的，在這一的譜系中，較為底層的外顯能力稱為“基礎(chǔ)工作能力”，表明個(gè)體做好一般性工作應(yīng)該具備的六項(xiàng)核心能力，包括溝通能力、合作能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、問題解決能力和信息處理能力。根據(jù)崗位工作性質(zhì)的不同，對特定的測評對象來說，上述六種能力也有一定的重要性差異。比如，研發(fā)崗位可能更需要任職者具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力；而銷售崗位則對溝通和合作能力的要求較高。所以，我們在選擇測評內(nèi)容時(shí)，同樣需要考慮針對性的問題。
基礎(chǔ)工作能力是針對一般工作而言的，在此之上我們經(jīng)過多年的研究和實(shí)踐，總結(jié)出了針對管理工作的六種基礎(chǔ)性的復(fù)合能力，稱之為“管理實(shí)踐能力”，包括目標(biāo)計(jì)劃能力、分析判斷能力、資源組織能力、人際協(xié)調(diào)能力、監(jiān)督控制能力和多任務(wù)處理能力，它們與管理的基本職能相對應(yīng)，貫穿于所有的管理活動，是支撐人們進(jìn)行各種管理動作的“元能力”。換句話說，管理實(shí)踐能力是所有管理者都應(yīng)具備的基礎(chǔ)能力，是我們判別測評對象是否具有管理潛質(zhì)的關(guān)鍵因素。
為了便于理解，我們可以將基礎(chǔ)工作能力和管理實(shí)踐能力看作兩部分“樹干”，是大樹生機(jī)和粗壯程度的直觀體現(xiàn)，其中管理實(shí)踐能力處于樹干的上半部分，從此伸展出的茂密枝干代表個(gè)體應(yīng)對各種工作和管理情境的“經(jīng)驗(yàn)”。枝干之上郁郁蔥蔥的樹葉則可以理解為個(gè)體掌握的各種“知識”和“技能”。從某種意義上講，經(jīng)驗(yàn)本身就是一種個(gè)體由于某種經(jīng)歷所獲得的隱性知識，所以我們這里所講的知識更多的是一種顯性的認(rèn)知。就像樹葉的春生秋落，人們的知識和技能也需要不斷地更新?lián)Q代，才能保持旺盛的生命力和持久的競爭力。
情境勝任力理論
自此，我們借助“樹”的類比完成了對“人”的解構(gòu)，但依然還有一個(gè)小小的問題沒有解決，那就是我們常說的勝任素質(zhì)（Competency）到底在樹狀模型中處于何種位置。
勝任素質(zhì)和各種測評要素之間的關(guān)系的確容易混淆，我們自己其實(shí)也花了很長的時(shí)間才把這個(gè)問題想清楚。勝任素質(zhì)和我們前面講到的各種測評要素不同，它是對個(gè)體工作績效產(chǎn)生決定性影響的一系列關(guān)鍵行為，這些行為的產(chǎn)生可能源于人們的個(gè)性、動機(jī)，也可能源于他所掌握的技能或者所擁有的經(jīng)驗(yàn)，而且很多時(shí)候是上述多種因素共同作用的結(jié)果。因此，我們可以認(rèn)為勝任素質(zhì)實(shí)際上綜合了所有的測評要素，是一個(gè)整合的概念（如圖2-2所示）。
圖2-2 勝任素質(zhì)結(jié)構(gòu)--正六邊形模型
舉例而言，“輔導(dǎo)培養(yǎng)”是我們經(jīng)?？疾斓囊豁?xiàng)勝任素質(zhì)，它通過測評對象的很多于此相關(guān)的勝任行為加以表現(xiàn)，而支撐其產(chǎn)生這些關(guān)鍵行為原因可能是他掌握了與輔導(dǎo)和培養(yǎng)人才相關(guān)的一些知識、技能，且具有這方面的經(jīng)驗(yàn)，或者他的個(gè)性和人際能力能夠幫助其更好地完成此類工作，而且他也確實(shí)認(rèn)為發(fā)展他人對管理者來說是一件非常重要的工作（動機(jī)）。由此可見，勝任素質(zhì)是眾多因素綜合作用之后產(chǎn)生的外在行為表現(xiàn)，所以在實(shí)際測評時(shí)，我們可以直接通過觀察測評對象的行為對其某方面的勝任素質(zhì)進(jìn)行判斷，而不需要具體弄清到底是哪些內(nèi)在因素在起作用，這樣就大大簡化了測評工作的難度和復(fù)雜性。當(dāng)然，我們也可以通過考察勝任行為背后的某些支撐性要素，據(jù)此對其勝任素質(zhì)水平進(jìn)行推斷和評價(jià)。
那么，有沒有標(biāo)準(zhǔn)的勝任素質(zhì)，勝任行為是一成不變的嗎？
很遺憾，可能要讓你失望了，這兩個(gè)問題的答案都是否定的。*學(xué)者費(fèi)德勒提出的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論從領(lǐng)導(dǎo)行為的角度對這一問題進(jìn)行了闡述，我們也常說“管理無定式”，就是在強(qiáng)調(diào)管理行為應(yīng)該是根據(jù)情境的變化而變化的，推而廣之，其實(shí)所有支撐我們在特定崗位上取得高績效的勝任行為都應(yīng)該是與所處的組織和工作情境高度相關(guān)的，也就是說，勝任行為必然是權(quán)變的。這也解釋了為什么企業(yè)構(gòu)建勝任素質(zhì)模型必須從其自身情況出發(fā)，而不能簡單地將其他企業(yè)的模型直接拿過來套用。還有一點(diǎn)需要特別注意，由于勝任素質(zhì)模型的權(quán)變特點(diǎn)，從嚴(yán)格意義上說放之四海而皆準(zhǔn)的通用模型其實(shí)是不存在的，但建模對象的范圍還是具有一定靈活性的，小到可以針對特定組織的某個(gè)具體崗位建模，大到針對某個(gè)行業(yè)或地區(qū)的管理者建模（比如*管理協(xié)會的中國經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力模型），可以想見，前者在精度上肯定要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于后者。當(dāng)然，我們在實(shí)際工作中往往會選擇比較適中的、具有同質(zhì)性的目標(biāo)群體進(jìn)行建模。
如果說勝任素質(zhì)是權(quán)變的，那么應(yīng)該從哪些方面去考慮這些權(quán)變因素，換句話說，哪些情境要素會影響人們的勝任行為？我們認(rèn)為可以從三個(gè)層面去思考情境的問題：組織環(huán)境、崗位性質(zhì)和團(tuán)隊(duì)關(guān)系。其中組織環(huán)境包括戰(zhàn)略、文化和權(quán)力結(jié)構(gòu)三個(gè)維度；崗位性質(zhì)包括任務(wù)結(jié)構(gòu)、管理方式兩個(gè)維度；而團(tuán)隊(duì)關(guān)系則包括團(tuán)隊(duì)狀態(tài)和人際關(guān)系兩個(gè)維度。通過上述七個(gè)維度的分析，我們就可以比較準(zhǔn)確地定位測評對象所處的工作情境，進(jìn)而推論出其取得高績效的關(guān)鍵勝任行為。
當(dāng)然，我們在進(jìn)行此類推論時(shí)并不能天馬行空，必須要有嚴(yán)格的規(guī)范和科學(xué)的依據(jù)，大量的管理學(xué)研究正好給我們提供了這樣的素材和“藍(lán)本”。東方人把管理視為藝術(shù)，因此很容易接受權(quán)變的思想，但西方人卻把管理看作科學(xué)，其核心在于流程。其實(shí)我們認(rèn)為兩者并不矛盾，這里所講的勝任素質(zhì)（行為）從本質(zhì)上講就是一種融合了情境的工作流程，它一方面源于一些基本的管理動作，另一方面又會根據(jù)實(shí)際情境的不同而在具體的行為表現(xiàn)上有所差異。因此，我們將這種對勝任素質(zhì)的全新認(rèn)識總結(jié)為以下公式：
勝任素質(zhì)（行為）= 動作 + 情境
抽象的表述可能不太好理解，大家只要記住下面這個(gè)例子就可以比較形象地說明這個(gè)問題：上面我們講的各種管理動作就像武術(shù)里的套路，一拳一腳都是總結(jié)大量的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)后凝聚而成的，但在實(shí)際對敵時(shí)，死打套路肯定是沒用的，我們必須根據(jù)對手的拳法靈活應(yīng)用這些招式，才能到達(dá)克敵制勝的效果，而功夫的高下也正在于此。
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