導讀：天下武功，唯快不破。“快”同時孕育了“準”和“狠”，企業(yè)降本增效，需要“快、準、狠”。“快”，全員浪費大總結全面改善；“準”，數(shù)據(jù)管理，追根究底深入改善；“狠”，考核與激勵齊頭并進持續(xù)改善。
把簡單的招式練到*就是“絕招”。
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企業(yè)降本增效，有時候需要把復雜問題變得簡單，有時候又需要把簡單問題變得復雜；這次，我們來談談一些“簡單”有效的做法。
絕招”之一快：全公司浪費大總結大檢討
先看看日本神鋼電機杜絕浪費降低成本行動的做法。
佐伯弘文擔任神鋼電機股份有限公司總裁期間，在公司內部開展“杜絕浪費降低成本行動”，平均每年節(jié)約30億日元（約2億元人民幣）。
神鋼電機“杜絕浪費降低成本行動”成立了專業(yè)小組，搜尋全公司的浪費現(xiàn)象。佐伯弘文經常詢問員工這樣幾個問題：“如果你本人是老板，會不會這樣工作呢？”“要是自己的錢，會不會這樣花呢？”“現(xiàn)在自己做的事意義在哪里？”
神鋼電機每隔三個月向員工募集杜絕浪費的合理化建議，公司規(guī)定，每個員工都有義務提交建議，活動征集每年持續(xù)定期進行，建議總數(shù)超過了上萬條。
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杜絕浪費降低成本行動”進行中，針對員工的建議內容，公司設置了若干獎項，以獎勵建議被采納的員工。多年來，該行動使員工養(yǎng)成了發(fā)現(xiàn)浪費和杜絕浪費的優(yōu)良習慣，也使公司成本得到了大幅度的削減。
從神鋼電機的做法中我們不難發(fā)現(xiàn)，神鋼電機降低成本的“絕招”就是要求“每個員工都有義務提交杜絕浪費的建議”；就是要求全員參與成本改善，因為只有發(fā)動了全員改善，才能快速見到成效。這里指的“建議”是帶有強制性質的，只要你是公司內的員工，都必須提交建議。
企業(yè)在降本增效過程中，可以有效借鑒神鋼電機的做法在全公司內開展發(fā)現(xiàn)浪費與改善浪費的大總結大檢討行動，首先，我們應該組織全公司員工專題學習什么是浪費，如何發(fā)現(xiàn)浪費，如何改善浪費（請參閱《消除七大浪費確保生產降本增效》）。
然后，要求公司內每個高層、中層、基層管理干部和一線員工都必須書面提出公司內的浪費事實（注意：使用統(tǒng)一的表單格式填寫），提交事實的同時，必須寫出浪費的原因，并提出具體的改善措施。
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我們還可以運用“工序視頻分析改善法”來發(fā)現(xiàn)浪費和改善浪費，“工序視頻分析改善法”的優(yōu)點是能夠調集多方面的人力和智慧資源，從多個角度通過這種“照鏡子”的方式分析并改善工序中存在的浪費，從而達到量、質、本改善的目的。
如果同一現(xiàn)象的浪費被多人同時提出，公司就組織這些人員開會研討改善計劃，并組織他們成立項目改善小組，然后運用各種IE改善工具進行徹底的改善。
如果有些管理人員不愿意提出公司內、部門內的浪費事實，或者說他們發(fā)現(xiàn)不了浪費事實，那么，今后，如果公司內其他人發(fā)現(xiàn)了這些浪費事實，當事部門管理人員必須作出書面檢討，詳細說明為什么不能發(fā)現(xiàn)浪費的原因。
假如企業(yè)的產品售價中成本占90%，利潤為10%，把利潤提高一倍的途徑有兩種：一是銷售額增加一倍，二是從90%的總成本中剝離出10%的不合理浪費。對于企業(yè)降本增效而言，全公司浪費大總結大檢討值得我們馬上去行動。
絕招”之二準：數(shù)據(jù)管理追根究底
數(shù)據(jù)管理，追根究底”這八個字必須始終貫穿在整個降本增效的過程中。
曾經咨詢過一家中小型電子制造企業(yè)，該企業(yè)一年的設備維修費用達到三百萬人民幣，我們輔導時要求財務部提交這三百萬是怎么花掉的相關明細報表，財務經理只能夠向我們遞交每個月的設備維修費用總賬。
當然，看總賬是看不出錢具體花在哪里的，要降低成本，必須知道每一分錢成本花在什么地方，也就是說，針對每一項費用，需要做出明細賬，然后采用5Why法追查每一項費用的來龍去脈。用一句話來總結，就是要做到目標導向，成本主義；追根溯源，倒查斷根；責任追溯，過程問責。
在一些企業(yè)輔導時，我們運用“數(shù)據(jù)管理，追根究底”的訣竅，找到了一些不應該發(fā)生的成本產生的原因，并針對這些原因制定了根治措施，降本增效成果還是很明顯的。
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企業(yè)要做好降本增效，必須完善好基礎數(shù)據(jù)，構建起有效的數(shù)據(jù)鏈，數(shù)據(jù)鏈包括了五類數(shù)據(jù)：原始數(shù)據(jù)（日常表單填寫與運用），匯總數(shù)據(jù)（日常表單數(shù)據(jù)匯總），管理數(shù)據(jù)（業(yè)績目標檢討），考核數(shù)據(jù)（管理績效評估），經營數(shù)據(jù)（盈虧結算）。
數(shù)據(jù)鏈健全后，需要在每一個環(huán)節(jié)做好數(shù)據(jù)的分析和應用；數(shù)據(jù)管理，最怕的是收集了一大堆數(shù)據(jù)，結果對改進經營績效沒有任何幫助；記住，數(shù)據(jù)沒有經過整理、分析、反饋、改善，數(shù)據(jù)只是一堆垃圾。
數(shù)據(jù)管理，追根究底”的關鍵是做好差異分析，將實際成本與預算成本、標準成本進行比較分析，不斷的找出異常和漏洞，分析原因，找出源頭，解決根本，降本增效便不再是一句空話。當然，我們的數(shù)據(jù)鏈如果融入到信息化系統(tǒng)中，它的貢獻和價值便已經超越降本增效的范疇了。
“數(shù)據(jù)管理，追根究底”值得我們認真地去執(zhí)行。
”絕招”之三狠：考核與激勵齊頭并進
先閱讀一段本田宗一郎說過的一段話。
“把以廠為家改成為自己工作：我們每個人要為自己的幸福而工作，不要只是為了公司，而是為了自己，公司是第二位的，每個人都會把自己放在第一位，每個員工都會為自己的幸福而努力工作時，自己和公司就一定能發(fā)展”。
這一段話對推動企業(yè)降本增效有著指導性的意義，企業(yè)在降本增效實施過程中，員工們常說的兩句話是：“降低成本跟我有什么關系”？“降低成本對我有什么好處”？
員工不會做公司期望的事情，只會做與他利益相關或受到賞罰的事情。
我們曾經調研過一家五金生產型企業(yè)，他們車間是一個員工操作一臺自動磨床，而他們一些同行業(yè)的員工可以同時操作兩臺以上的自動磨床。調研結束后我們向該企業(yè)的總經理提到了這一現(xiàn)象，總經理第二周便作出指示，要求一個員工同時操作兩臺以上的磨床，但員工反彈非常大，紛紛要求加工資，理由是勞動強度加大，工資必須調整。
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降本增效，如果不和員工利益掛鉤，是較難持續(xù)成功的。因此，降本增效需事前做出預算，定出降本增效的目標；事中做好控制，嚴格管控每一筆費用的發(fā)生；事后進行考核，分析實際成本與目標成本、預算成本的差異，并將考核成績與員工的工資和獎金掛鉤，這樣，降本增效便由“要我降成本”變成“我要降成本”。
我們觀摩、調研、咨詢過數(shù)家企業(yè)，了解過他們降本增效的一些做法，部分企業(yè)由財務部門組織實施降本增效的項目，但結果大多數(shù)效果都不太好，從這些案例中得到的啟示是：只有讓花錢的人去省錢才是最好的辦法；成本壓縮不僅是“考核”出來的，更是“激勵”出來的。
臺塑集團多年前倡導成本管理成功三大要素的“三感＋三化＋三寶”至今仍然很經典，所謂的三感指的是降本增效要有“壓迫感、切身感、成就感”；而三化指降本增效要做到“簡單化、數(shù)據(jù)化、系統(tǒng)化”；三寶則要求降本增效要有“嚴格的KPI考核、持續(xù)推動項目改善、利潤分享制度”；運用好“三感＋三化＋三寶”，我們企業(yè)的降本增效就能夠做到“快、準、狠”。
作者介紹：
姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。
近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業(yè)經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間降本增效系統(tǒng)》學經營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破精益管理系統(tǒng)》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎卓越班組系統(tǒng)》學執(zhí)行、做典范。
說明：姜上泉導師原創(chuàng)文章，引用與轉載請注明出處和作者。
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