通過六西格瑪帶培訓(xùn)決定你能否晉升高級(jí)管理職位
前任首席執(zhí)行官韋爾奇在剛剛開始推行六西格瑪帶培訓(xùn)時(shí)，遭到了經(jīng)理們的抵觸。韋爾奇于是告知員工：能否晉升高級(jí)管理職位，將取決于該員工是否事先通過了綠帶和黑帶的培訓(xùn)。經(jīng)理們迅速意識(shí)到韋爾奇沒有開玩笑，而六西格瑪帶培訓(xùn)也并非一時(shí)興起而制定的策略。若韋爾奇當(dāng)時(shí)沒有對(duì)下屬做出"我意已決"的回應(yīng)，那么可以想見，六西格瑪帶培訓(xùn)在通用電氣的實(shí)施將會(huì)是另一番完全不同的景象。
六西格瑪帶培訓(xùn)在通用電氣公司
六西格瑪帶培訓(xùn)永遠(yuǎn)地改變了通用電氣。每一位員工，從經(jīng)歷了黑帶旅程而成長(zhǎng)起來的六西格瑪帶培訓(xùn)狂熱分子到工程師，從審計(jì)人員、科學(xué)家到即將帶領(lǐng)公司邁入新世紀(jì)的高管層，都是六西格瑪帶培訓(xùn)的忠實(shí)信徒。這就是通用電氣公司現(xiàn)在的運(yùn)行方式。
通用電子董事會(huì)主席杰克·韋爾奇
人們聽到六西格瑪帶培訓(xùn)一詞時(shí)，通常會(huì)首先想到通用電氣公司。這是因?yàn)楣緜髌娴那岸聲?huì)主席首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇對(duì)六西格瑪帶培訓(xùn)的激情和信奉，以及他帶領(lǐng)公司所取得的成就：
①、實(shí)施六西格瑪帶培訓(xùn)的前3年就節(jié)約了7.5億美元，隨后又節(jié)約了幾十億美元。
②、公司數(shù)十年徘徊在10%左右的利潤(rùn)率每個(gè)季度都創(chuàng)新高。
③、照明事業(yè)部將主要客戶的發(fā)票缺陷和糾紛率降低了98%，客戶付款更快了，并提高了買賣雙方的生產(chǎn)率。
④、資本服務(wù)事業(yè)部的一個(gè)業(yè)務(wù)部門通過提高合同審批流程的效率，使每個(gè)交易可以更快地完成，換句話說就是為顧客提供了更高效的服務(wù)每年節(jié)約100萬美元。
⑤、電力系統(tǒng)事業(yè)群僅僅是改進(jìn)了新設(shè)備的隨貨文件，就解決了公司同公用設(shè)施行業(yè)客戶之間的棘手問題，客戶和公司雙方每年都節(jié)約了數(shù)十萬美元。
⑥、通用醫(yī)療系統(tǒng)通過運(yùn)用六西格瑪帶培訓(xùn)設(shè)計(jì)，在醫(yī)學(xué)掃描技術(shù)上取得了創(chuàng)造性的突破，進(jìn)行一次全身掃描的時(shí)間由3分鐘減少到30秒，使醫(yī)院提高了掃描設(shè)備的使用效率，降低了每次掃描的成本。
可能有些會(huì)冷嘲熱諷地說，通用電氣的員工追趕六西格瑪帶培訓(xùn)浪潮的*原因是杰克·韋爾奇的堅(jiān)持。
韋爾奇認(rèn)為六西格瑪帶培訓(xùn)的含義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了質(zhì)量和統(tǒng)計(jì)學(xué)，它通過提供難題的方法，驅(qū)使領(lǐng)導(dǎo)層把工作做得更好。六西格瑪帶培訓(xùn)的核心是使一個(gè)公司徹底轉(zhuǎn)變。在他看來，六西格瑪帶培訓(xùn)是通用電氣公司從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。
隨著越來越多的企業(yè)驗(yàn)證了六西格瑪帶培訓(xùn)的成功，它逐漸成為了一種潮流。很多企業(yè)都跟風(fēng)上馬六西格瑪帶培訓(xùn)項(xiàng)目，指望著即使沒能夠像通用電氣、摩托羅拉等行業(yè)巨頭們那樣，取得非凡的成就；也可以解決一批問題，帶來一定的效益。
想要成功實(shí)施六西格瑪帶培訓(xùn)，包括以下幾個(gè)方面：
領(lǐng)導(dǎo)層的支持
項(xiàng)目專用資源
員工激勵(lì)方案
行業(yè)適宜程度
必要的培訓(xùn)
項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)
有效溝通流程
公司高層鼎力支持
項(xiàng)目成敗最重要的決定因素之一即是企業(yè)文化。引入某個(gè)新項(xiàng)目也可能僅被視作另外一個(gè)"一時(shí)的風(fēng)潮"而已。這就需要從最高層開始自上而下地改變公司里每個(gè)人的思想和觀念，公司的領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生重大影響。如果連他們都不能接受六西格瑪帶培訓(xùn)并以身作則，那么誰也無法期望公司其他員工會(huì)這樣做。在這種情況下，無論六西格瑪帶培訓(xùn)還是任何其他舉措，都難以在公司基層普及。
哈里在其所著的《六西格瑪帶培訓(xùn)：突破戰(zhàn)略》一書中，詳細(xì)地描述了通用電氣實(shí)施六西格瑪帶培訓(xùn)的故事。前任首席執(zhí)行官韋爾奇在剛剛開始推行六西格瑪帶培訓(xùn)時(shí)，遭到了經(jīng)理們的抵觸。韋爾奇于是告知員工：能否晉升高級(jí)管理職位，將取決于該員工是否事先通過了綠帶和黑帶的培訓(xùn)。經(jīng)理們迅速意識(shí)到韋爾奇沒有開玩笑，而六西格瑪帶培訓(xùn)也并非一時(shí)興起而制定的策略。若韋爾奇當(dāng)時(shí)沒有對(duì)下屬做出"我意已決"的回應(yīng)，那么可以想見，六西格瑪帶培訓(xùn)在通用電氣的實(shí)施將會(huì)是另一番完全不同的景象。
配備項(xiàng)目專用資源
欲使六西格瑪帶培訓(xùn)有所成效，管理層必須委派專項(xiàng)人員來領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目，并對(duì)實(shí)施流程改進(jìn)的員工進(jìn)行指導(dǎo)。這個(gè)道理雖淺顯，然而仍有公司還在嘗試讓管理層"兼職"實(shí)施六西格瑪帶培訓(xùn)項(xiàng)目：管理層仍使用現(xiàn)有的運(yùn)作資源，而只是在其崗位描述中加上一個(gè)"黑帶"的頭銜而已。
若某人既要負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)工作，又必須扮演黑帶的角色，那么六西格瑪帶培訓(xùn)項(xiàng)目必將夭折。身兼二職的管理者通常會(huì)將其重心放在日常業(yè)務(wù)的處理而非流程改進(jìn)項(xiàng)目之上。這是因?yàn)?，處理日常業(yè)務(wù)和應(yīng)付突發(fā)事件將更容易吸引上司的眼球并得到賞識(shí)。
通常，員工及主管都知道，當(dāng)下的業(yè)務(wù)需求比長(zhǎng)期的解決方案要來得重要些。而六西格瑪帶培訓(xùn)項(xiàng)目要求專注于流程改進(jìn)之上，從而一勞永逸地徹底解決日常業(yè)務(wù)問題。
建立員工激勵(lì)機(jī)制
假設(shè)已經(jīng)取得了公司領(lǐng)導(dǎo)層的必要支持，那么應(yīng)如何激勵(lì)公司的其他員工讓大家支持六西格瑪帶培訓(xùn)的新舉措呢？無論是財(cái)務(wù)激勵(lì)也好，還是與員工的績(jī)效考評(píng)或職位升遷掛鉤（通用電氣的做法）也好，我們必須建立一套激勵(lì)機(jī)制以確保員工持續(xù)地投入到該項(xiàng)目中去。
對(duì)許多公司來說，六西格瑪帶培訓(xùn)意味著觀念的巨大轉(zhuǎn)變?？朔栊?、改變企業(yè)文化向來都不是一件容易的事情。套用一下牛頓的第二運(yùn)動(dòng)定律，我們可以得出"第二管理定律"，即"在沒有外力作用的情況下，運(yùn)動(dòng)中的組織將會(huì)一直保持運(yùn)動(dòng)狀態(tài)"。這個(gè)外力即管理層的激勵(lì)機(jī)制。雖然各種激勵(lì)機(jī)制孰優(yōu)孰劣并無定論，但是可以肯定的是，如果管理層不采用任何的激勵(lì)機(jī)制，那么新觀念無人問津的現(xiàn)象也就不足為怪了。
提高行業(yè)適宜程度
盡管六西格瑪帶培訓(xùn)的工具和方法適用于任何行業(yè)的任何流程，但是其被接受和理解的速度則取決于公司所處的行業(yè)類型。六西格瑪帶培訓(xùn)（以及諸多質(zhì)量改進(jìn)方案）的早期實(shí)踐者皆為生產(chǎn)制造型企業(yè)。直覺告訴我們，生產(chǎn)制造型企業(yè)過去曾經(jīng)擁有從統(tǒng)計(jì)制程控制（SPC）到全面質(zhì)量管理（TQM）的質(zhì)量管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而且憑借他們對(duì)統(tǒng)計(jì)學(xué)、數(shù)學(xué)模型和衡量指標(biāo)的熟稔程度，這些企業(yè)能夠很快地將六西格瑪帶培訓(xùn)融入業(yè)務(wù)運(yùn)作之中。
話雖如此，這并不意味著服務(wù)行業(yè)就不能從六西格瑪帶培訓(xùn)項(xiàng)目中取得生產(chǎn)制造企業(yè)所獲得的利益。而實(shí)際上他們也獲得了相當(dāng)?shù)睦妫皇菍?shí)施六西格瑪帶培訓(xùn)的*方式可能在各行業(yè)間有所不同。一個(gè)服務(wù)型的公司不應(yīng)在沒有考慮六西格瑪帶培訓(xùn)項(xiàng)目是如何滿足其具體業(yè)務(wù)需求的情況下，就盲目實(shí)施六西格瑪帶培訓(xùn)項(xiàng)目通用的培訓(xùn)方案?？梢哉?qǐng)咨詢公司一起幫忙做好調(diào)查與適應(yīng)度的分析，因?yàn)樽稍児井吘棺鲞^許多企業(yè)的六西格瑪帶培訓(xùn)項(xiàng)目，具有相對(duì)企業(yè)而言，范圍更大的經(jīng)驗(yàn)。
制定全面培訓(xùn)計(jì)劃
培訓(xùn)是實(shí)施六西格瑪帶培訓(xùn)項(xiàng)目中不可或缺的一部分。制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)必須考慮諸多方面的因素，例如：培訓(xùn)目標(biāo)是什么？誰來接受培訓(xùn)，按照什么樣的順序接受培訓(xùn)？每個(gè)人都接受同樣的培訓(xùn)嗎？如果不是，如何決定誰該接受哪一級(jí)別或哪種類型的培訓(xùn)？培訓(xùn)的結(jié)構(gòu)如何制定，哪些領(lǐng)域?qū)?huì)受到重視？培訓(xùn)的期限有多長(zhǎng)？培訓(xùn)過程會(huì)采用哪些方法、案例、形式和輔助材料？誰來培訓(xùn)，是由公司內(nèi)部已接受過培訓(xùn)的員工還是咨詢顧問？挑選培訓(xùn)師的條件有哪些？等等。
在對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估時(shí)，這些僅僅是所應(yīng)考慮的問題中的一部分。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)需求，培訓(xùn)的方式也不盡相同，也不存在一種可以適合所有的業(yè)務(wù)需求的培訓(xùn)方式。然而，在培訓(xùn)開始之前事先回答上述問題并找出潛在問題，將有助于項(xiàng)目的成功實(shí)施。
項(xiàng)目之間協(xié)調(diào)一致
在六西格瑪帶培訓(xùn)項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)，公司員工也已接受培訓(xùn)之后，不計(jì)其數(shù)的項(xiàng)目方案將被提出。全身心地投身綠帶和黑帶項(xiàng)目，將有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變，但需要避免以下兩大陷阱。
陷阱之一：是員工發(fā)現(xiàn)自己身處多個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之中，以至于無法安排自己的時(shí)間。這將導(dǎo)致六西格瑪帶培訓(xùn)項(xiàng)目的超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，并使得項(xiàng)目目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。
陷阱之二：是項(xiàng)目的選擇沒有取得主要利益相關(guān)者或公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持。這將注定項(xiàng)目失敗的命運(yùn)。這些項(xiàng)目必須直接與關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)和衡量指標(biāo)相聯(lián)系。"感覺上不錯(cuò)的項(xiàng)目"（那些也許表面功夫到家，但卻無法帶來財(cái)務(wù)收益的項(xiàng)目）將會(huì)最終導(dǎo)致大家逐漸放棄對(duì)六西格瑪帶培訓(xùn)項(xiàng)目的支持。
確保公司上下能夠感覺到項(xiàng)目的影響，并保證管理層的持續(xù)投入，這對(duì)創(chuàng)造一個(gè)持久的、高質(zhì)量的項(xiàng)目是至關(guān)重要的。
有效溝通流程
最后，公司必須致力于建立一個(gè)內(nèi)部的溝通流程，對(duì)六西格瑪帶培訓(xùn)項(xiàng)目的進(jìn)展情況、項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和成果進(jìn)行溝通。管理者需要回答以下的問題：公司各部門之間發(fā)生互動(dòng)的頻率如何？公司就其他業(yè)務(wù)舉措進(jìn)行的溝通做得如何？公司的業(yè)務(wù)單元或部門是在相互隔絕的環(huán)境中完成各自工作的嗎？
為了保持實(shí)施的動(dòng)力，項(xiàng)目所取得的成功也應(yīng)該在公司上下傳播。公司是否已經(jīng)擁有一個(gè)有效的傳播手段？有效的內(nèi)部溝通渠道不僅能夠推動(dòng)六西格瑪帶培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施，而且也會(huì)通過分享*實(shí)踐和對(duì)標(biāo)趕超加速流程改進(jìn)的步伐。
轉(zhuǎn)載：http://www.nywlwx.com/zixun_detail/110149.html
