7月6日早間，小米創(chuàng)始人雷軍通過微博宣布，小米繼青年工程師激勵計劃后，再次頒布新的股票激勵計劃，向技術(shù)專家、新十年創(chuàng)業(yè)者計劃首批入選者、中高層管理者等122人，獎勵119，650，000股小米股票。
這條微博的最后，雷軍表示：“一個人可能走得快，一群人才能走得遠”。小米將持續(xù)為各級優(yōu)秀人才提供充足的發(fā)展空間和豐厚的回報。人才是小米新十年騰飛的基石。
小米在常規(guī)薪酬體系下，新增了優(yōu)秀應(yīng)屆生計劃、優(yōu)秀青年工程師計劃、新十年創(chuàng)業(yè)者計劃和合伙人計劃等股票激勵計劃，形成完整激勵體系，實現(xiàn)公司發(fā)展和個人成長有機結(jié)合。
由此可見，在企業(yè)管理中，人才是始終不變的硬實力，要不斷尋找、管理、激發(fā)和留住人才，才能為企業(yè)打好未來騰飛的基礎(chǔ)。
只給員工以財富激勵就足夠了嗎？
１、激勵效果不佳，達不到被激勵者的需求
很多企業(yè)并不是沒有做激勵保留的措施，而是做得不夠好。其中，因為激勵的方式并沒有被激勵者所接受，所以導(dǎo)致激勵的效果不佳；被激勵者的需求通常是有很多的隱藏性的。有些員工希望不要有那么多的加班，不要有一個長時間的熬夜，老板卻給予他們股權(quán)作為獎勵，或者加工資要求他繼續(xù)加班；有些員工希望獲得更多的薪資報酬，或想上升到更高的職位，老板卻只是請他們吃一頓飯，做團建；所以當企業(yè)不了解被激勵者的需求，給予了所謂“獎勵”，被激勵者一樣會選擇離職。
２、員工關(guān)系不和諧導(dǎo)致人才流失
員工關(guān)系不和諧也是導(dǎo)致人才流失的原因之一。比如一名員工他喜歡在這家公司工作，可是他不太喜歡他的上司，覺得跟他上司格格不入。雖然公司的待遇不錯，他也喜歡這份工作，但是他感覺和上司難以相處，決定離職。因此這種情況的人才流失率也是非常高的。
為了有效激勵員工，需要建立一系列的激勵體系，包括薪酬體系和績效管理體系，這是外在激勵。但是最重要的還是內(nèi)在激勵，要根據(jù)不同的員工的特點來分配工作，讓員工對工作本身產(chǎn)生興趣，如果員工對工作本身喪失了興趣，再好的外在激勵也不能有效地激勵員工。
我們在管理過程中，除了要有適當?shù)耐庠诩睿瑑?nèi)在激勵不可忽視。如營造良好的工作環(huán)境、合理安排員工的工作及對員工進行系統(tǒng)的職業(yè)生涯規(guī)劃。
外在激勵要與內(nèi)在激勵相結(jié)合，尤其對90后的員工，只是簡單的外在激勵，不能有效激發(fā)他們的工作熱情，必須要有一定的內(nèi)在激勵，讓他對企業(yè)產(chǎn)生認同感和歸屬感，大幅提高他的工作效率。
如何了解員工到底想要的是什么呢？
企業(yè)需要了解員工的真實需求，才能針對性地為他們制定相應(yīng)的獎勵計劃。但如果僅僅通過口頭詢問、問卷調(diào)查等方式，往往會難以得到確切的答案。原因在于我們的文化使員工并不會直接向自己的上級表達需求，擔心會令公司或上司產(chǎn)生誤會，只能婉轉(zhuǎn)相告或直接沉默不語。
對于這個問題，企業(yè)可以借助一些人才測評工具去幫助了解，例如T12人才測評。在進行測評前，我們會向員工宣導(dǎo)本次人才測評的意義在于了解員工的動機和需求，并以此來幫助他提升工作績效以及工作的愉悅感。一場成功的測評宣導(dǎo)會能讓員工放下戒備，誠實地回答每一個問題。令員工感受到被重視的同時，企業(yè)也能獲知員工的真實需求，為合理調(diào)整員工激勵計劃提供科學(xué)依據(jù)。
了解員工真實需求，科學(xué)制定人才激勵與發(fā)展計劃
T12人才測評的動機意愿模塊分為八種動機狀態(tài)以及三個維度。
八種動機狀態(tài)：財富、健康、享受、工作、權(quán)利、創(chuàng)新、情感、榮譽
測評報告會顯示八個動機當中前三名高分數(shù)項目。比如有一些人的財富工作榮譽最高，證明他現(xiàn)在的工作是希望能夠得到一個財富的回報；另外他是喜歡忙碌；她喜歡受到上司以及公司的表揚，最好是當眾的表揚。這些人如果對癥下藥，比如用獎金的方式去激勵他，給他更高更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，讓他感受到來自公司的對他的看重；或者用最好的贊許，去嘉獎這一些做得優(yōu)秀的員工們。員工得到了想要的東西，他就會覺得工作非常有價值。
三大維度：工作投入程度、驅(qū)動力指數(shù)和職場平衡傾向
１、員工的工作投入程度：可以知道員工現(xiàn)階段是否能夠花巨大的精力投入到工作當中，當處于較低層次的時候，我們應(yīng)該干預(yù)并了解具體的情況，是什么原因影響他的工作投入度，如此我們才能夠?qū)ΠY下藥，給予他激勵以及幫助。
２、驅(qū)動力指數(shù)：當驅(qū)動力指數(shù)處于低的層次，這個員工可能處于一個非常蕭條的狀態(tài)。因此我們要了解具體情況。但跟工作投入度不一樣，工作投入度指的是他對工作不投入，驅(qū)動力指數(shù)低則指的是他對人生都處于比較低沉的狀態(tài)。所以我們對這方面需要更加注意。驅(qū)動力指數(shù)過高也不好，當達到較高的一個層次，那這個人相對來說會比較浮躁，而且呢難以滿足。所以我們也要注意去疏導(dǎo)。
３、職場平衡傾向：我們可以從這個維度了解到員工的職場傾向度，他是屬于穩(wěn)守、進取、抑或是統(tǒng)籌方面呢？穩(wěn)守的人喜歡保持現(xiàn)狀；進取的人喜歡改變現(xiàn)狀，達到更高的要求；統(tǒng)籌的人是看機會。因此要提拔員工，或者交給對方一個比較艱巨的任務(wù)時，我們需要看他現(xiàn)在的傾向程度是否是屬于進取的階段。但如果我們需要他的工作相對來說是比較穩(wěn)定的，那我們看他是否處在一個穩(wěn)守的職業(yè)傾向度。舉個例子，假如公司需要保留一個優(yōu)秀的前臺，經(jīng)過測評后，如果測評報告顯示他的職場傾向度是屬于進取的話。那這個人可能希望往更高的方面去發(fā)展；如果他的職場平衡傾向度屬于穩(wěn)守的話，那證明還是他是可以保留的。
通過人才測評，我們可以了解到員工的真實需求，并進行個性化的激勵；另外，我們還可以了解他的工作狀態(tài)；甚至可以了解他的職場平衡傾向度，方便我們給他做未來的一個職場的規(guī)劃。只有掌握員工動機和需求，才能使激勵計劃真正發(fā)揮作用。
正如雷軍創(chuàng)辦小米是“為發(fā)燒而生”，作為企業(yè)的管理者，他能跟員工打成一片，了解員工需要什么，想要什么，怎么給予他們參與感、成就感，怎么給予他們足夠的激勵。員工滿足了，他就會自我燃燒，為小米而燒。“一個人可能走得快，但一群人才走得遠”。
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