排除干擾管理時間。提起管理時間，大家就會有一個思考問題，說時間無論怎樣管理，我們每一個人的一天都是24小時，無論怎樣管，你也不會多，也不會少。事實(shí)上，提起管理時間，他的背后是在管理自己，管理每一天我們的事情。管理我們處理事情的效率，這就是我們的管理時間。提起管理時間當(dāng)中最好用的一個工具。我們也經(jīng)常聽說過的是*的一個科學(xué)家叫柯維，提出的叫做管理的四象限。它有兩個維度來區(qū)分事情，一個叫事件的重要性，一個叫事件的緊急度，這樣就會分出了四個象限。比如說重要又緊急的，重要不緊急的，不重要緊急的，不重要又不緊急的那我們就會說這個事件緊急與否，這個判斷是比較明確的。因?yàn)橥ǔ幸粋€所謂的叫deadline，也就是時間截止的限定。所以我們對于這個時間是否緊急判斷起來是容易的。但是對于這個事件是否重要，這個事情的判斷，你發(fā)現(xiàn)即使同樣的十件事情，每一個人排出的次序都是不一樣的。這是什么呢？這是因?yàn)槊恳粋€人對于事件背后的排序，它取決于我們的事件價值觀。我們會發(fā)現(xiàn)，尤其是作為管理的管理者或者創(chuàng)業(yè)者，他經(jīng)常會面臨著他的世界來自于外部的事情，內(nèi)部的事情，上級的事情，下級的事情自己的，還有別人的。比如個例子，比如說很多的創(chuàng)業(yè)者初期他就會面臨著很多外國的事情。例如說很多的像這種公檢法的一些對接，包括我們的市場的開拓，客戶的關(guān)系維護(hù)，公關(guān)媒介的資源對接等等。內(nèi)部事情也有很多的活兒要等待他，比如戰(zhàn)略的制定，日常的管理和管控等工作。這些事情的排序到底哪些是先后呢？還有的中層管理者也會面臨著說他的上級領(lǐng)導(dǎo)給他分配或者安排了一些工作。同時他的下屬又急待去請示，或者等他去做決定。還有一些管理者會思考一個問題，說我每天把自己的計(jì)劃列成了清單。我一上來是優(yōu)先處理安排我自己列的事情，還是要趕快把別人打擾我的，別人給我添加在這個活兒先干完，再空出整段的時間自己處理。其實(shí)我把這些問題拋出來，他沒有所謂的正確答案，他只是要引發(fā)我們每一個管理者去思考。也就是說我們經(jīng)以往在這事情去做重要性排序的時候。你背后對事情的重要性一定有一個標(biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？那你對事情的價值觀到底是什么呢？我希望每一個管理者靜下心來去做一個這樣的思考。也有的管理者有很好的時間管控的經(jīng)驗(yàn)。他會有一個月計(jì)劃，周計(jì)劃日計(jì)劃自己的工作清單排的非常的完美?？墒菚l(fā)現(xiàn)一個什么情況？一天工作下來之后發(fā)現(xiàn)特別忙碌，一點(diǎn)都沒有絲毫的懈怠。但是回頭一看，自己的任務(wù)清單，發(fā)現(xiàn)只完成了一小部分，那這時間都去哪兒了呢？仔細(xì)回憶，發(fā)現(xiàn)這幾天好像很忙碌，不停的被各種打斷、干擾或者影響。所以這個時候我們會發(fā)現(xiàn)一個人在職場中，他并不是在真空里。也就時間不僅僅是他自己的。
很多時候。他在工程的事，他在公司的一個事件中，流程里，也就是他需要去思考一下怎么去盡量的排除掉別人的干擾，去有效的提高的管控我們的時間。所以今天我們就重點(diǎn)來看一下如何排除干擾管理時間，在排除干擾的時候，我們第一項(xiàng)一定要堅(jiān)定我們的工作目標(biāo)。很多時候管理者列完工作清單之后，他會不斷的被一些外在的臨時突發(fā)事情去影響和干擾。自己本應(yīng)該最重要的事情往往被延遲了。作為管理者也需要對你的工作清單列一個時間線。因?yàn)闀r間原則中有一個原理叫做帕金森原理。大家一定知道這個帕金森手一直抖，手一直抖，時間管理也是如此，時間的決定時間它就會不停的抖不停的抖，不停的膨脹，一直拖延到你的時間。截止線前一天晚上。你匆忙的把這個工作完成了。而作為一個基層員工，你會發(fā)現(xiàn)他很多事情的時間截止線都是明確的，領(lǐng)導(dǎo)多半都給他溝通確認(rèn)了。但你會發(fā)現(xiàn)公司里面很多的工作真正的延遲反而是在管理者身上。因?yàn)樗臅r間管控是有問題的。下屬又不太敢于或者不太能夠提醒上級有一個時間管理線。所以作為管理者，首先你所有的工作任務(wù)清單都要主動的去設(shè)定一個任務(wù)線，并且把它公示出來，告訴給你的所有的同事和你的下屬，讓大家一起去見證并且公示這個任務(wù)的達(dá)成。
第二種情況也就是說，我們需要明確與職責(zé)的界限。在職場當(dāng)中，作為一個管理者，尤其是初創(chuàng)期的一個企業(yè)家，他往往會把企業(yè)當(dāng)做自己的家，把企業(yè)當(dāng)中發(fā)生的每一件事兒都認(rèn)為是自己應(yīng)該處理的。我曾經(jīng)見過一個客戶，我們假設(shè)這個領(lǐng)導(dǎo)叫做李總，李總從早晨一上班之后，會發(fā)現(xiàn)從早到晚他的辦公室一直沒有斷過，員工斷過人，不停的有人去敲門，去請示各種突發(fā)的事件，忙了一天之后非常的疲憊。然后我就問了他一個問題，我說李總，我想問一下，你今天一天處理的這些事情都是你計(jì)劃內(nèi)的嗎？他說不是全是各種突發(fā)，臨時的，都不在我的計(jì)劃內(nèi)。我說那請問你每天這樣不停的疲于去應(yīng)對和干擾的時候，你是怎樣的感受呢？李總說。那怎么辦呢？我每天都很憤怒，各部門負(fù)責(zé)人也工作執(zhí)行不好，下手這個能力也有限。那我企業(yè)是我的，我不干誰干，所以就不停的抱怨，而且訴苦和委屈。當(dāng)我聽到這些的時候，我有一種感受，我就把感受分享給他。我說李總其實(shí)我發(fā)現(xiàn)你還是挺享受這種莽亂的。如果你要覺得痛苦，你早就會改變了。這個李總很龐然說是嗎？我說對很多管理者，他有一個很一個心態(tài)，其實(shí)他是不覺察的。他往往更愿意在企業(yè)內(nèi)部去尋找自信。這個員工活沒干好，他一出手?jǐn)[平了，有成就感。這個管理者沒有作為他一出面親力親為把事情搞定了，有成就感。可是我們這些成就感來自于什么方面呢？我們會發(fā)現(xiàn)還有的管理者是這樣的一個思維。他不停的去處理和應(yīng)對每天這些外在的臨時的這些突發(fā)事件。甚至有的管理者去爭著搶著去干這些總監(jiān)的活?？偙O(jiān)一看我的活被領(lǐng)導(dǎo)干了怎么辦，他就拼命的去講經(jīng)理的活兒。經(jīng)理的活兒一看被搶了怎么辦，就去搶員工的活兒。你會發(fā)現(xiàn)公司里面幾個員工站在一起討論什么，討論公司的戰(zhàn)略，制定，公司的未來方向發(fā)展。你會發(fā)現(xiàn)整個公司的管理是錯位的，這個問題就會變得非常嚴(yán)重。在職場里面，作為老板不光要關(guān)注你下屬的崗位職責(zé)，你應(yīng)該靜下來去思考你的崗位職責(zé)。那么崗位與崗位之間的職責(zé)的邊界一定要明確和劃分。還有一點(diǎn)，在職場當(dāng)中，我們常常會有一種感受說如果別人干擾我，或者有些事情找到我，我如果去拒絕他，我會不會破壞了我們之間的關(guān)系，會不會破壞掉我們公司里面的和諧氛圍呢？大家會有這種擔(dān)心感。所以我們就會發(fā)現(xiàn)。尤其是一些中層的管理者。他自己特別能干，也有自己非常清晰的工作計(jì)劃。但是外在的這些事件不斷的影響干擾，包括增加。他如果不懂得拒絕，不懂得去劃分責(zé)任的邊界，你發(fā)現(xiàn)他干的活就越來越多越來越多。最后把自己弄得非常的疲憊，大家有這種感受嗎？所以說職責(zé)邊界的劃分是我們排除干擾當(dāng)中很重要的一環(huán)。
還有一點(diǎn)就是我們的第三條。也就是說我們?nèi)绻?jīng)常的被干擾，我們就要反思下來如何從被動的干擾變成主動的管理呢？我們有一段時間要進(jìn)行一次歸類和梳理。就這段時間所有的干擾事件到底是什么，它都是哪一類的。歸類完了之后，我們就制定一些處理這些問題的時間段。比如說請示類的，溝通類的，我們統(tǒng)一放在上午的幾點(diǎn)到幾點(diǎn)鐘。比如說一些匯報(bào)的工作和內(nèi)部的一些事情，我們放在幾點(diǎn)到幾點(diǎn)鐘處理。還比如說可能一些我們的部門之間的常態(tài)溝通。我們就約定一個固定的時間做一次會議等等。總之我們一定要用被動的不停的打擾，變成你主動可控的去管理。在這里給管理者提出一個管理的思維，這個思維叫做反饋型和前饋型。饋是指反饋的意思。什么叫前饋型呢？我舉個例子，大家一定聽到過這樣的一個成語叫焦頭爛額。這個故事，來源于說一個鄰居去到隔壁的鄰居家去做客。忽然發(fā)現(xiàn)他們家的煙囪是直的，而且灶膛旁邊放了很多干的柴火，他就跟這個主人去溝通。他說這很危險，特別容易著火，建議你把煙囪改成彎的，把柴火挪一挪。這個主人不聽，過了不多久，果然家里著火了，左鄰右舍都過來幫忙給撲火，整個火滅了，房子也保住了。這主人特別感動，趕緊擺酒席宴請大家。其中有一個鄰居，為了這個撲火付出了特別的辛苦，弄得焦頭爛額，特別努力的撲火。所以這個主人就把這個焦頭爛額的人捧上了上賓，坐在了主位上。但是給他提建議，讓他提前改嚴(yán)重的顧客這個朋友，他反而沒有請。大家需要思考和反思，這是兩種思維模式。有一種人他常態(tài)于叫做滅火的行為。滅火的管理者就會不停的想事件發(fā)生了。我作為消防隊(duì)員去滅火去救急，他干的都是亡羊補(bǔ)牢的活。而有的管理者勤于思考，他一定會有預(yù)見性或者預(yù)判性。他會把工作做在著火之前。這個就是我們常常提到的叫前饋性或者叫前瞻性。所以我們在于時間管控的時候，也有這樣的一個思維。當(dāng)我們不斷的被干擾的時候，我們是否應(yīng)該靜下來去梳理，這些干擾的事件是否可以通過一些機(jī)制、一些規(guī)則，一些方法消或者處理掉，讓這樣的干擾變少或者變小呢？
以上是我們關(guān)于排除干擾的一些技巧和方法。接下來我們對于時間管理做一次復(fù)盤，復(fù)盤我們的時間管理，再來回顧一下我們整個的目標(biāo)。我們的目標(biāo)是什么？排除干擾管理時間。我們就要去總結(jié)以上的這些方法。當(dāng)我們試用和嘗試一段時間之后，效果怎么樣？同時我們要分一下原因。當(dāng)我們?nèi)ゾ芙^的時候，為什么對方會有情緒，是因?yàn)槲揖芙^的過于有情緒了嗎？我能不能在拒絕他的時候表達(dá)一下立場和原因，并且告訴他我換另外一個時間段幫他去處理。當(dāng)我們用自己的時間規(guī)劃去要求自己的時候，我是否把我的時間規(guī)劃也同樣去公示，或者告訴給了別人，讓別人也按我的時間規(guī)劃的規(guī)則去遵守的等等。所有這些原因的分析都會讓我們提煉出更好的方法去管控和梳理我們的時間。
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