很多中小企業(yè)都苦惱一個問題,就是我怎么避開激烈的競爭,不打價格戰(zhàn),不打廣告戰(zhàn)。但是現(xiàn)在好像要不這么玩,又做不下去。其實這里有個非常重要的一個要素,就是差異化。20年前我?guī)鸵患壹揖咂髽I(yè)做咨詢,因為它是個中小企業(yè),當時的年營業(yè)額也就是幾千萬,不大不小,它是做鋼木混合的家具。那這家企業(yè)怎么能避開激烈的競爭做大做強呢?首先我們就樹立了他未來幾年的戰(zhàn)略,走優(yōu)特專之路就是更好更貴,特就是更特殊,專就是更專用。請了一家德國設計公司一個設計師,別看這個小小的設計師,他一來就做了幾個大動作,對這個家具企業(yè)造成了很大的一個沖擊。首先減少SKU元素,過去它是大大小小的板子,高矮不平,沒標準,結果就是型號種類特別多。這個德國設計師一來說,這不成我們要從兩百多個SKU變成六十多個。
你一下子減了三分之二,你們知道這一點意味著什么?標準化,成本降低,質量上升,庫存減少,發(fā)貨加快。它是一舉好景。這雖然花了這當時是一兩百萬,請了一個設計師,就這一項,這一年就省了一兩百萬,帶來了很好的效益。因為明白人他見過世面,人家一來一看,說你這個玩法不行,不能這么玩,所以這就是要借助外援,你才能做出真正有檔次的差異化產(chǎn)品。后來我就跟著老板去他這個太原的工廠看,條件很不錯。在我跟他一起在工廠里轉的時候,有一個人就過來說了。老板你得考慮,咱們得增加廠房了。如果業(yè)務再起來,這個廠房就不夠了。然后老板說好好,我知道了,過了一會兒我就跟老板說,我說你這個再增加三倍的營業(yè)額,都不需要增加廠房。他說這話怎么說,我說你們看看有多少地方是浪費,他帶我去看他的庫房。我說為什么整這么大庫房,他說每個人都是用了一個大板拿下來用一塊都堆在那兒,扔嗎?不舍得扔,還能再用嗎?都不用,誰都愿意用新的簡單結果弄了好幾百平米,這導致什么?第一有了倉庫,第二利用率不高。我說這玩意不行,又走到一個地方一看水龍頭開著沒人管。我說你這跑冒滴漏太嚴重,我就給他講了三個概念,說第一廠房不用增加,重新規(guī)劃廠房,然后把那些庫房的這板拿出來二次利用這里就牽涉一個概念。什么情況下人家愿意,你必須有利益機制。我說每把利用率提高一個百分點,省下來的錢一半給這個部門的頭,一半屬于公司,很快倉庫的東西都被翻出來了,盤活了,一下就好了。
另外一個就是水電,我說你去年用了多少水電,根據(jù)今年的營業(yè)額的增加,有一個自然成長。然后告訴他們你每節(jié)約水電費,100塊錢公司拿50給這個生產(chǎn)部的頭50你要是一年省了5萬,就給他25000,公司打2萬。這一來你會發(fā)現(xiàn)了隨手關燈,隨手關龍頭就變成了自覺了。因為浪費的是他自己的錢。這一來整個這個工廠浪費問題解決,利用率就從最初的百分之六七十一路攀升。他就說問我這玩意一直給下去,我說一直給下去,給到啥時候?我說你給到九十多,到了極限給不動了為止。我說你一定會算賬,你這個時候付出去的是小錢。但是他一旦把管理水平提高了,穩(wěn)定在一個高層次上面,你省的是永恒的錢,這個問題解決了,管理就是激發(fā)員工的那種自覺自愿的精神。你不要老讓他為公司做啥,你就告訴他做這件事兒你得啥,我怎么給你分錢,一定要基于這個人性化的邏輯去設計制度,這樣才行。這就是我們說的四兩撥千斤,要學會用巧勁兒。有了這樣一個差異化的產(chǎn)品,再有了一個后端有競爭力的生產(chǎn)基地。這個企業(yè)的業(yè)績自然而然就起來。而且在市場上沒有激烈的競爭,大企業(yè)沒人玩兒,小企業(yè)玩不了,它就非常舒服的一年一年的往上。
其實就是兩條對外借力,對內挖潛。借力就是從全世界去尋找能幫助你的高手。而挖潛就是把你的團隊盤活,讓他們?yōu)榱藗€人利益的*化而努力工作。當時他就告訴我一個概念,讓我很驚訝。他說你們IT圈競爭都非常激烈,拼死拼活5%左右的利潤率,但是我們家具行業(yè)像我們這樣基本上都在稅后純利25%,是id企業(yè)的五倍,對吧?他說當然了,你們那些人都是白領,看著比我們光鮮,但實際上掙的錢很辛苦,就是因為什么呢?不懂這個優(yōu)特專的差異化,一旦你懂得了優(yōu)特專的差異化之路,你就可以走向后定局,你就可以避開激烈的競爭。
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