很多企業(yè)的老板在開經(jīng)營復盤會的時候，總有一種覺得不得勁的感覺。可能關于數(shù)據(jù)分析是一個非常重要的影響因素。關于如何有效開展數(shù)據(jù)分析，揭示問題的本質(zhì)，指導經(jīng)營管理的改進。從誰來分析，怎么分析，以及如何對比這三個方面分享。
第一點，關于誰來分析的問題。很多企業(yè)在讓財務部門來分析公司的整體的經(jīng)營情況，包括但不限于銷售業(yè)績、成本、費用、利潤、現(xiàn)金流等等。建議可以調(diào)整一下關于銷售業(yè)務類的數(shù)據(jù)，最好是由銷售和業(yè)務部門來自己匯報，因為他們最能夠結合真實業(yè)務進展，分析數(shù)據(jù)背后的好壞和問題，而關于整體的利潤和現(xiàn)金流的情況，應該由CEO自己來匯報，財務更多的是提供數(shù)據(jù)給相關部門，或者最多是基于預算對相對應的成本費用的風險項進行一定的提示說明。
第二點，關于怎么分析的問題。有一個非常關鍵的點是用更多的數(shù)據(jù)拆解來替代整體的匯總分析。舉個例子比如某業(yè)務部門當月銷售目標是800萬，實際完成了1000萬。如果僅從這兩個數(shù)字的對比，看上去做的挺好。但假設按照新老客戶來拆分，發(fā)現(xiàn)這1000萬主要還是源自于老客戶的訂單突然增加，而原來的800萬目標當中，新客戶開發(fā)的目標并未達成。這就是需要深入分析問題的地方，或者1000萬的完成，雖然新老客戶的結構占比也挺好，也沒什么問題，那是不是就一定完成的比較不錯了呢？也未必，假設老客戶中有一個戰(zhàn)略性的客戶，當月的下單量為零，與預期的目標之間偏差很大，那這也是需要拆解出來去分析深層次的原因和潛在的風險。
第三點，關于如何對比的問題。俗話沒有對比就沒有傷害，在數(shù)據(jù)分析當中，沒有對比就沒有結論。數(shù)據(jù)分析除了跟期初設計的目標進行對比之外，還應該從歷史同期比較、外部環(huán)境比較等等角度進行，這樣才能夠更好的反映出真實的好壞，以及可能存在的深層次的問題。
總結一下有效的數(shù)據(jù)分析，應該要反映出真實的好壞，并幫助團隊探索深層次的問題。企業(yè)應該從誰來分析，怎么分析，如何對比這三個方面，對數(shù)據(jù)分析的工作進行持續(xù)的優(yōu)化和提升。
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