很多企業(yè)老板抱怨團(tuán)隊的執(zhí)行力不夠，各種目標(biāo)研討會、定期例會、專題會議上，老板和團(tuán)隊要達(dá)成的共識，要做的事情有很多，但是往往最終執(zhí)行的效果很差。責(zé)任人匯報的時候，又能解釋出很多理由。其實所有的經(jīng)營管理的本質(zhì)就是規(guī)劃到執(zhí)行，規(guī)劃決定了我們希望做成什么執(zhí)行，決定了能不能做成從規(guī)劃到執(zhí)行。其實中間有非常多的影響因素。比如規(guī)劃是不是清晰，是不是能夠跟團(tuán)隊達(dá)成共識。執(zhí)行的策略、路徑、行動責(zé)任是不是明確，包括執(zhí)行所需要的資源是不是沖突，執(zhí)行的動力是不是充分等等一系列的影響因素，都會影響到從規(guī)劃到執(zhí)行落地的過程。在戰(zhàn)略目標(biāo)工作的一些研討的邏輯當(dāng)中，有一個看上去很小很碎，但是極大程度上面會影響到落地執(zhí)行效果的環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)是行動計劃的拆解，也就是基于公司的整體的目標(biāo)的分解，部門可能承接了某一項關(guān)鍵舉措。比如公司客戶運營部有一項關(guān)鍵舉措是加強客戶運營活動。那么行動計劃的拆解就要清晰、準(zhǔn)確、有效的梳理出，這項舉措具體要做什么，如何落地。關(guān)于行動計劃拆解，總結(jié)了有三個維度，從這三大維度去思考，才能更好的輸出行動計劃，并且推動落地。
第一，思路步驟。從思路步驟這個維度的行動計劃，這一點很好理解，就是完成某一項舉措的具體的思路、步驟、節(jié)點等等，也就是一步步到底應(yīng)該做什么。這是第一類行動計劃。
第二，資源支持。資源支持類的行動計劃。光有思路步驟，如果沒有想清楚要完成這項舉措，采取這些行動背后需要怎樣的資源支持。最后所有的思路步驟有可能只是紙上談兵，而資源支持往往會涉及到人才、工具、其他部門等等的一系列的支持。這部分行動計劃的明確，也能夠推動跨部門更好的溝通和協(xié)同，以前面的加強客戶運營活動為例，可能需要的資源，這個行動計劃就需要涉及到包括比如二月底之前招聘客戶運營主管一個。再比如客戶crm系統(tǒng)的數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確并且實時共享。前者需要人力資源部門的協(xié)同支持，后者需要銷售部和IT部門的協(xié)同支持。
第三，障礙突破。其實還是有一些工作舉措的達(dá)成，很有可能長期以來存在一定的障礙和挑戰(zhàn)，需要突破。這部分也應(yīng)該梳理出來，作為明確的行動計劃，還是以前面的加強客戶運營活動為例，這件事情可能長期以來都喊著要做，但一直做的不好。其中有一個障礙點可能就是銷售部門對于客戶運營部組織的客戶運營活動，在客戶邀約方面不夠給力。所以關(guān)于這個舉措，可以從障礙突破的角度去梳理這樣一條行動計劃。比如三月底之前建立針對性的邀約激勵制度，與銷售人員的績效掛鉤，提升銷售人員的邀約支持力度。當(dāng)然任何一條行動計劃都是要具體可衡量、可跟進(jìn)，而不是模糊的口號或者方向。
在這三個行動計劃當(dāng)中，關(guān)于資源知識和障礙突破這兩個維度尤為重要。因為這部分不想清楚，往往最后就會成為行動計劃沒有落實的理由和借口。為什么沒有完成？因為資源不夠，因為其他部門的配合不給力等等。所以只有完整的從四個步驟資源支持障礙突破這三個維度去思考，并且樹立行動計劃，才說明責(zé)任人，把具體的行動推演清楚了，才有落地的基礎(chǔ)。
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