前言：
在職場(chǎng)上，有一種煩惱叫“站隊(duì)”。近日，北京一家人力資源機(jī)構(gòu)對(duì)500名職場(chǎng)人士進(jìn)行了“職場(chǎng)站隊(duì)”的話題調(diào)查，結(jié)果顯示，68%的人認(rèn)為，職場(chǎng)上普遍存在著“圈子”現(xiàn)象，近半數(shù)的人表示非常討厭這種因圈子而起的幫派之爭(zhēng)，對(duì)此，身居管理崗位的人也有同感。他們面對(duì)形態(tài)各異的“幫派”，有時(shí)霧里看花，有時(shí)身不由己。
“圈子”難除
“有人的地方就有江湖”，這是王家衛(wèi)電影《笑傲江湖》里的一句經(jīng)典臺(tái)詞。企業(yè)里的人也是如此，無(wú)論哪里的企業(yè)，內(nèi)部的幫派之爭(zhēng)都司空見(jiàn)慣。
“隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，內(nèi)部形成小圈子就成為一個(gè)較為普遍的現(xiàn)象。”中國(guó)人力資源開發(fā)研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)劉福垣向《企業(yè)觀察報(bào)》記者解釋，企業(yè)是以人和利益為基礎(chǔ)的，只要有人和利益，就一定會(huì)存在“圈子文化”，但小圈子多了，就難免會(huì)產(chǎn)生爭(zhēng)斗，就會(huì)有人搬弄是非，這種消極的文化現(xiàn)象，起源不一樣，應(yīng)對(duì)之策也有所區(qū)別。
“不論哪一種，驅(qū)動(dòng)性因素只有兩個(gè)，一是員工主動(dòng)型，二是領(lǐng)導(dǎo)縱容型。”現(xiàn)任職于一家中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)人力總監(jiān)的劉巖，總結(jié)自己十多年人力管理經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)“圈子文化”有不同于別人的觀點(diǎn)。她認(rèn)為，以部門為單位的小圈子尚不可怕，存在于管理末端的小圈子也不可怕。“怕就怕在跨部門的、流弊于管理層之間的小圈子。”
劉巖直言，摻雜這兩個(gè)因素的“圈子文化”，最可能出現(xiàn)的有兩種結(jié)果，一是形成自己的“派系”，通過(guò)擠壓其他同事，獲取更大的話語(yǔ)權(quán)或更多的圈子利益;其二是經(jīng)營(yíng)自己的勢(shì)力范圍，積聚更大的力量對(duì)抗更高的領(lǐng)導(dǎo)，形成“舍我其誰(shuí)”之架勢(shì)。
美國(guó)的谷歌公司，對(duì)外宣稱的企業(yè)信條是“不作惡”，但是這個(gè)信條卻不斷受到質(zhì)疑，英國(guó)一家媒體9月19日轉(zhuǎn)載谷歌的一名前員工爆料：谷歌公司政治斗爭(zhēng)的鉤心斗角程度，讓人聯(lián)想到《權(quán)力的游戲》這部著名的小說(shuō)和電視劇中隱秘的斗爭(zhēng)。
這位員工稱，Google表面上看，是以工程師的創(chuàng)新文化(300336,股吧)聞名于世，但是位于加州的總部大樓里，卻充斥著權(quán)謀。谷歌創(chuàng)始人拉里雖然曾經(jīng)鼓勵(lì)在內(nèi)部開展激烈競(jìng)爭(zhēng)，但由于內(nèi)部的斗爭(zhēng)和分化日益嚴(yán)重，到今年2月，拉里在公司年度大會(huì)上不得不對(duì)幫派之爭(zhēng)緊急叫停，拉里明確告訴公司高層，爭(zhēng)斗必須全面停止，否則公司將對(duì)“嚴(yán)懲不貸”。
據(jù)介紹，在谷歌由于派系斗爭(zhēng)嚴(yán)重，2013年年初，“安卓之父”安迪不再負(fù)責(zé)安卓部門，就是因?yàn)閮纱髽I(yè)務(wù)之間的沖突和鴻溝。而更早前，坊間流傳著前谷歌搜索及產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理和首席執(zhí)行官之間的爭(zhēng)斗，隨后那位產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理出走谷歌，擔(dān)任雅虎CEO。
谷歌的案例其實(shí)在絕大多數(shù)職場(chǎng)都能找到影子。劉巖結(jié)合谷歌案例分析認(rèn)為，在目前的職場(chǎng)中，因同學(xué)、同僚、同鄉(xiāng)等形成的小圈子，呈日益增多之勢(shì)。但谷歌的案例證實(shí)了，不論哪一種，對(duì)組織決策的執(zhí)行力，都形成源頭性阻礙。
侵蝕制度
樂(lè)學(xué)網(wǎng)首席專家譚小芳老師表示如果說(shuō)，員工主動(dòng)型的小圈子是一種自然的職場(chǎng)行為，那么，由高層“換血”而生成的圈子，則與制度文化形成看不見(jiàn)的對(duì)峙。
“任何管理團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人或主要成員交替更換，必然帶來(lái)‘血液’的流動(dòng)和更新，原有的人際關(guān)系格局也因此生變，受親疏影響，圈子文化必然漸次締結(jié)。”中國(guó)國(guó)際人才專業(yè)委員會(huì)會(huì)長(zhǎng)王輝耀認(rèn)為，這種圈子文化，對(duì)制度的侵蝕不可小視。
“領(lǐng)導(dǎo)默認(rèn)小圈子，是基于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人際關(guān)系的再細(xì)分、再集約。”包括劉巖在內(nèi)的許多一線管理人員都認(rèn)為，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人有時(shí)為了避免“高處不勝寒”和“孤家寡人”的困境，通常會(huì)在自己周圍營(yíng)造一個(gè)氛圍輕松的“圈子”。在這個(gè)“圈子”里又有兩種規(guī)則：一是正式規(guī)則(企業(yè)制度)，即在形式上必須保證領(lǐng)導(dǎo)與下級(jí)關(guān)系正規(guī);二是非正式規(guī)則，即所謂的“哥們兒規(guī)則”，“圈子”內(nèi)的成員多以這種規(guī)則調(diào)整彼此關(guān)系。
當(dāng)企業(yè)制度與“哥們兒規(guī)則”同時(shí)發(fā)生作用，這將給企業(yè)帶來(lái)哪些結(jié)果?正在京參加2013年歐美同學(xué)會(huì)的王輝耀結(jié)合輝瑞制藥近10年來(lái)內(nèi)部高層之間的權(quán)利斗爭(zhēng)展開分析。輝瑞的前CEO斯蒂爾自2001年隱退，但隱而不退，繼續(xù)培植自己的權(quán)力重心，使出各種伎倆推出“自己人”金德勒繼任，但當(dāng)金德勒2006年當(dāng)上CEO后，不僅遭遇了斯蒂爾戀戰(zhàn)，公司內(nèi)部也出現(xiàn)了分裂，很多人都想離開。律師出身的金德勒本來(lái)就沒(méi)有醫(yī)藥行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，但他用人重點(diǎn)偏離輝瑞老員工，而是喜歡找自己的人，人事部經(jīng)理瑪麗在這個(gè)時(shí)候走進(jìn)他的小圈子。
當(dāng)然，瑪麗的興趣并不在本職工作上，而是想著怎樣討好金德勒。很快，她變成了金德勒的心腹、耳目，而金德勒也對(duì)她欣賞有加，特批瑪麗享有的很多特權(quán)。仗著金德勒的寵信，她在公司內(nèi)飛揚(yáng)跋扈，并在管理團(tuán)隊(duì)中制造分裂。一個(gè)內(nèi)部人士說(shuō)，在輝瑞的管理團(tuán)隊(duì)里有兩個(gè)派別，一派是金德勒和瑪麗，一派就是剩下的人。
輝瑞是一個(gè)以生產(chǎn)止疼片和治療疾病聞名的公司，而它的管理者卻把全部的時(shí)間用在策劃政治陰謀和爭(zhēng)奪權(quán)利上，在過(guò)去的10年，輝瑞的股價(jià)從49美元跌到17美元，在生產(chǎn)研發(fā)上也沒(méi)有重大突破，這個(gè)曾經(jīng)的華爾街的寵兒現(xiàn)在簡(jiǎn)直是一團(tuán)糟。
“輝瑞的案例證明，‘圈子文化’對(duì)制度的侵蝕，首先發(fā)生在圈子之內(nèi)。”王輝耀解釋，由于“哥們兒規(guī)則”的存在，這就要求圈子里的成員之間必須要講義氣，在圈子利益的牽引和鼓勵(lì)之下，圈子成員完全可以結(jié)成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)斗堡壘，如此一來(lái)，圈子內(nèi)的認(rèn)同就變成一種有效的力量，它足以對(duì)任何制度和企業(yè)目標(biāo)實(shí)施對(duì)抗。
一劑良方
“圈子文化”與溝通效度基本上呈反向變動(dòng)。
有人認(rèn)為，杰克·韋爾奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化。杰克·韋爾奇強(qiáng)調(diào)“只有順暢地溝通，企業(yè)才能不斷成功”。韋爾奇所倡導(dǎo)的“順暢地溝通”就是治療“圈子圈套”的良方。
“我們研究的GE公司，所有員工通過(guò)完善的溝通渠道，易于形成共同的價(jià)值體系。”劉巖分析，現(xiàn)實(shí)的案例中，許多企業(yè)出現(xiàn)派系之爭(zhēng)，很大程度上是流程出了問(wèn)題。如果管理層之間在管理目標(biāo)、管理風(fēng)格、管理手段等方面差異太大，分歧就不可避免，要想使公司獲得可持續(xù)的健康發(fā)展，在人事管理的流程設(shè)計(jì)上，一要明確個(gè)人責(zé)任，二要暢通溝通渠道。這正如韋爾奇的希望：人們要勇于表達(dá)反對(duì)意見(jiàn)，呈現(xiàn)所有的事實(shí)面，并尊重不同的觀點(diǎn)。韋爾奇說(shuō)：“這是我們化解矛盾成本最低、效果最佳的方法。”
陳功也認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)。他認(rèn)為企業(yè)要有明確的權(quán)利責(zé)任劃分，尤其在副總裁之間，應(yīng)以白紙黑字，明確各自的管理權(quán)限和職責(zé)，盡量減少交叉，并要加強(qiáng)考核和控制審計(jì)。而對(duì)副總以下的中高管群體，應(yīng)以崗位輪換的制度設(shè)計(jì)，培養(yǎng)相互理解和合作精神。
有關(guān)輪崗制度，現(xiàn)在很多大型的企業(yè)如摩托羅拉公司就形成慣例。劉巖所在的公司，也規(guī)定了三年一輪崗，并且，每次的輪崗率必須超過(guò)70%以上，這樣既打破了部門橫向合作的隔閡和界限，還有利于大家換位思考，體會(huì)別人的難處，拆解因利益背后的小圈子。
當(dāng)然，要管住小圈子，除了上述硬策略，還要有軟思維。 劉福垣等專家研究后指出，小圈子產(chǎn)生的根源就在于同質(zhì)化，比如相似的經(jīng)歷、學(xué)歷、年齡，相似的背景、價(jià)值觀，來(lái)自同一個(gè)地方等，是“圈子文化”存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。這些使員工在壓力或者利益驅(qū)動(dòng)下，能更快地取得一致，所以，保持員工多樣化、差異化，也是不容忽視的方法之一。
還有，當(dāng)小圈子的利益取向與企業(yè)利益大體相同時(shí)，比如對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目，企業(yè)最關(guān)心的是營(yíng)利狀況，而小圈子成員可能更多的關(guān)注項(xiàng)目給個(gè)人帶來(lái)的收入和成就感。在這種情況下，企業(yè)管理者對(duì)圈子的管控，既是一種手段，也是一門藝術(shù)。
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