一、案例簡介：金錢開道，各個招標環(huán)節(jié)輕松破。
據(jù)媒體報道，為了獲得一起標的額5500多萬元幕墻工程，投標人廣東金剛公司在各個環(huán)節(jié)中用金錢開道，腐蝕了招投標過程中幾乎所有關(guān)節(jié)，被收買的人中有甲方代理公司、有專家評委、有競爭對手、有招標中心，并在這些被糖衣炮彈擊倒人員的幫助下，“合法”中標，從前期到收尾，硬是靠著赤裸裸的行賄拿到了中標通知書。
2008年，南京一家研究所幕墻工程開始招標，為了防止打招呼說情的情況，該研究所委托江蘇某工程咨詢有限公司作為代理，對這個幕墻工程進行公開招標，這個任務(wù)落在了該公司項目經(jīng)理周成陽身上。周成陽委托南京市工程建設(shè)項目貨物招標投標中心(簡稱市貨招中心)招標。
這塊“大蛋糕”引起了從事幕墻業(yè)務(wù)的廣東金剛公司王強注意，一起大案由此引發(fā)。王強很快就將周成陽約出來吃飯。席間他得知，這個工程招標統(tǒng)一由評委進行打分，綜合得分高的公司將能夠中標。打分7名評委中有1名是某研究所的，其余6名專家由市貨招中心隨機抽取。王強塞了2萬元給周成陽，并達成口頭約定：廣東金剛公司如果中標，將支付25萬元給周成陽。
“甲方態(tài)度很重要，如果甲方排斥你，專家給你的分數(shù)再高也沒有用。”王強為此趕緊通過各種渠道聯(lián)系某研究所的相關(guān)負責人，但卻吃了閉門羹。他只得將目標轉(zhuǎn)向了評委。
周成陽在飯桌上答應(yīng)幫忙搞到評委名單，但是廣東金剛公司的董事長何烈卻給王強布置了一個“雙保險”：如果周成陽弄不到名單怎么辦？是否可以直接從市貨招中心那里得到？王強一番打聽得知，朋友涂兵與市貨招辦負責抽取評委的具體工作人員戴芳芳熟悉，就托涂兵給戴芳芳送去了5000元和兩盒大閘蟹。
2008年10月1日，戴芳芳開始電腦隨機抽取3名本地評委，她的身邊站著自己單位的兩名領(lǐng)導(dǎo)、周成陽以及兩名公證處工作人員。雖然公證處能夠證明這是隨機抽取，但戴芳芳和周成陽事后立刻就將3名本地評委的名單分別告訴了王強，而此前幾天王強已經(jīng)從戴芳芳那里得知了3名外地評委的名單。并對評委進行賄賂。
對于廣東金剛公司來說，2008年10月21日是特別忙碌的一天。除了給評委行賄，王強等人還在忙著給競爭對手行賄。“一旦價格報偏了，與均價差得離譜，那么被淘汰的可能性就很大。如果能夠得到其他公司的報價，那么我們定價就方便了。”投標入圍單位總共有6家，王強決定以每家5萬元的價格，收買其他公司的標底。經(jīng)過他和劉軍的一番聯(lián)系，深圳、重慶和上海的3家公司業(yè)務(wù)員答應(yīng)了他們的條件。
2008年10月22日就是評委打分的時間。7名評委一起來到市貨招中心，對這6家入圍公司的標書進行考察評分。除了甲方代表，6名評委有5名收了錢，結(jié)果可想而知。專家評分結(jié)果：廣東金剛公司第一名。
2008年11月26日，南京市紀委領(lǐng)導(dǎo)收到一封匿名舉報信，市紀委迅速行動進行調(diào)查，這起被包裹在合法外衣下的串通招投標大案漸漸浮出水面，相關(guān)人員將受到法律制裁。
二、案例分析和啟示
招標采購是提高采購質(zhì)量和效率并且降低采購成本的有效方式之一，但從實踐中看，一些企業(yè)招標采購未起到預(yù)期控制效果，分析其原因，從外部環(huán)境來說，是由于我國招投標市場還很不規(guī)范，存在投標圍標、陪標、串標、惡意低價接標、收買評委等不正常現(xiàn)象，損害招標采購方利益；而從內(nèi)部原因來分析，則是招標采購方招標流程存在缺陷，招標流程不夠嚴密、規(guī)范和有效。
在此對我國企業(yè)招標過程各環(huán)節(jié)常見問題及對策作一剖析。
1、職責分離不夠。在招標幾個重要環(huán)節(jié)，在由單位自行組織招標時，“編制招標書、發(fā)標、回標、開標、評標、決標”等職責基本都是由采購實施部門（或工程項目管理部）主導(dǎo)完成的，雖然評標是由招標管理小組進行的，招標管理小組員也采購實施部門（或工程項目管理部）人員構(gòu)成，由一至二個部門從頭到尾完成招標是不符合內(nèi)控要求的，因此，要注意對邀標與評標、開標與評標、評標與決標等職責要適當分離，并建立監(jiān)督措施。在委托招標代理時，應(yīng)選擇合適的招標代理單位，并對招標代理工作進行必要監(jiān)督。
2、發(fā)標。在選擇投標單位和發(fā)標環(huán)節(jié)，在邀請招標時，通常由招標工作小組擬定三家或以上邀標對象，主觀性很大；在公開招標時，則由公司則在公司網(wǎng)站公示，并向熟悉的供應(yīng)商單位發(fā)出通知，由項目公司接受投標單位的報名，但在選擇入圍單位上，權(quán)限仍主要集中在項目管理人員。由于沒有供應(yīng)商名錄，是由工作小組主觀決定雖可入圍參加投標工作，導(dǎo)致在招標開始階段就可能使得將一些真正優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商被排除在外，而與甲方人員關(guān)系“密切”的供應(yīng)商單位則相對容易入選。
3、開標。一些甲方公司公開開標時，將各家投標單位名稱、投標報價及服務(wù)承諾登記到開標記錄表，由投標單位代表在開標記錄表上簽字確認。這種做法帶來弊端是各家投標信息都沒有秘密，在評標后與意向中標單位談判時比較被動，很難要求對方再降低價格或給予優(yōu)惠，因為意向中標單位已經(jīng)了解到其他投標單位的底牌，便不再給予降價。
4、項目招標未編制標底，對低價接標的風險防范不足。在操作中，一些公司人員談到招標方式的一個困惑，即招標時通常選擇報價低的單位，但低價中標單位的質(zhì)量、服務(wù)有時卻不能滿足工程需要。造成這個問題原因是，有些投標單位故意壓低價格以求中標。而甲方公司由于未聘請專業(yè)人員編制標底，使得評標時不能判斷報價合理性，而單純以價格高低來評標，可能導(dǎo)致投標單位以惡意低價投標的風險，并在中標后實施過程中逐步要求提高報價。
5、評標方式和過程存在缺陷。一些單位評標時主要是依據(jù)標書以招標領(lǐng)導(dǎo)小組開討論會、發(fā)表意見來進行，某些甲方招標是由招標小組進行，評標過程主觀，缺少客觀的評標依據(jù)。根據(jù)招標小組開會討論，由參與評標人員投票，決定中標單位。這種評標方式的缺點有：評標人員主要是公司不同級別管理人員組成的，在討論中標單位時，可能會導(dǎo)致高級別管理人員的意見傾向會影響到下屬管理人員；缺乏明確的評分標準，主觀隨意性較大。
6、缺乏詢標環(huán)節(jié)。在評標之后，決標之前，沒有詢標環(huán)節(jié)，在決標后，與投標單位進行商務(wù)談判，往往難有成效，因為對方知道它無論讓步與否，都能拿到合同，就不愿再作讓步。因此，在決標之前，應(yīng)根據(jù)評標結(jié)果的順序，進行詢標，爭取更優(yōu)惠的條款。根據(jù)詢標情況，再報送領(lǐng)導(dǎo)審批，決定最終中標單位，簽訂合同。
7、招投標缺乏“保密制度”、“回避制度”等規(guī)定，沒有保密制度及相關(guān)具體措施，導(dǎo)致投標單位能打聽到競爭對手信息，從而會串標或根據(jù)對手投標情況來調(diào)整標書，不能真正發(fā)揮投標的競爭作用；而評標過程沒有回避制度，則可能導(dǎo)致評標人與投標單位存在利益關(guān)系時，仍然參與評標，則評標會失去公平性。
8、招標流程操作缺乏操作時限規(guī)定。由于從開始準備招標到最后談判、簽訂合同等，涉及到多個部門的參與，時間較長，由于流程缺乏明確的時限規(guī)定，導(dǎo)致招標工作有時拉得很長，而不能及時滿足項目需要，一些項目便以工作效率為由，不愿意采用招標采購，因此，需對招標過程的操作時限加以規(guī)定。
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