團(tuán)隊(duì)
什么是團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，它合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問(wèn)題，達(dá)到共同的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素總結(jié)為5P，分別為目標(biāo)、人、定位、權(quán)限、計(jì)劃。團(tuán)隊(duì)和群體有著根本性的一些區(qū)別，群體可以向團(tuán)隊(duì)過(guò)渡。一般根據(jù)團(tuán)隊(duì)存在的目的和擁有自主權(quán)的大小將團(tuán)隊(duì)分為三種類型：?jiǎn)栴}解決型團(tuán)隊(duì)、自我管理型團(tuán)隊(duì)、多功能型團(tuán)隊(duì)。
團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素
團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)重要的構(gòu)成要素，總結(jié)為5P
1．目標(biāo)(Purpose)
團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標(biāo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒有存在的價(jià)值。
小知識(shí)自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時(shí)候都是成群結(jié)隊(duì)的，第一個(gè)趴在第二個(gè)的身上，第二個(gè)趴在第三個(gè)的身上，由一只昆蟲帶隊(duì)去尋找食物，這些昆蟲連接起來(lái)就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。管理學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個(gè)圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結(jié)果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。這個(gè)例子說(shuō)明在團(tuán)隊(duì)中失去目標(biāo)后，團(tuán)隊(duì)成員就不知道上何處去，最后的結(jié)果可能是餓死，這個(gè)團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值可能就要打折扣。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須跟組織的目標(biāo)一致，此外還可以把大目標(biāo)分成小目標(biāo)具體分到各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員身上，大家合力實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的目標(biāo)。同時(shí)，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的成員都知道這些目標(biāo)，有時(shí)甚至可以把目標(biāo)貼在團(tuán)隊(duì)成員的辦公桌上、會(huì)議室里，以此激勵(lì)所有的人為這個(gè)目標(biāo)去工作。
2．人(People)
人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。3個(gè)(包含3個(gè))以上的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)是通過(guò)人員具體實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊(duì)中非常重要的一個(gè)部分。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中可能需要有人出主意，有人定計(jì)劃，有人實(shí)施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展，評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)最終的貢獻(xiàn)。不同的人通過(guò)分工來(lái)共同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補(bǔ)，人員的經(jīng)驗(yàn)如何。
3．團(tuán)隊(duì)的定位(Place)
團(tuán)隊(duì)的定位包含兩層意思：
團(tuán)隊(duì)的定位，團(tuán)隊(duì)在發(fā)展過(guò)程中處于什么位置，由誰(shuí)選擇和決定團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)最終應(yīng)對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)采取什么方式激勵(lì)成員?
個(gè)體的定位，作為成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色?是訂計(jì)劃還是具體實(shí)施或評(píng)估?
4．權(quán)限(Power)
團(tuán)隊(duì)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段相關(guān)，一般來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對(duì)比較集中。團(tuán)隊(duì)權(quán)限關(guān)系的兩個(gè)方面：
(1)整個(gè)團(tuán)隊(duì)在組織中擁有什么樣的決定權(quán)?比方說(shuō)財(cái)務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。
(2)組織的基本特征。比方說(shuō)組織的規(guī)模多大，團(tuán)隊(duì)的數(shù)量是否足夠多，組織對(duì)于團(tuán)隊(duì)的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。
5.計(jì)劃(Plan)
計(jì)劃的兩層面含義：
(1)目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)，需要一系列具體的行動(dòng)方案，可以把計(jì)劃理解成目標(biāo)的具體工作的程序。
(2)提前按計(jì)劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊(duì)的順利進(jìn)度。只有在計(jì)劃的操作下團(tuán)隊(duì)才會(huì)一步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
團(tuán)隊(duì)發(fā)展五個(gè)階段[1]
從團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建和發(fā)展的歷程來(lái)看，團(tuán)隊(duì)會(huì)經(jīng)歷成立、震蕩、規(guī)范化、高產(chǎn)和調(diào)整五個(gè)發(fā)展階段。
(一)成立階段
1．成立階段的內(nèi)容
在團(tuán)隊(duì)的成立或者創(chuàng)建階段要完成團(tuán)隊(duì)方案的勾畫和其他準(zhǔn)備工作，一般要花費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間。
在這個(gè)階段，首先要考慮團(tuán)隊(duì)的定位問(wèn)題，形成團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架，這就需要明確以下問(wèn)題：(1)是否需要組建這支團(tuán)隊(duì)?(2)要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì)?(3)團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)是什么?(4)團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該包括一些什么樣的成員?(5)如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的角色分配?(6)團(tuán)隊(duì)的規(guī)?？刂圃诙啻?對(duì)這些問(wèn)題，創(chuàng)建者必須拿出一個(gè)明確的規(guī)劃來(lái)。
其次要建立起團(tuán)隊(duì)與外界的初步聯(lián)系，這包括：(1)建立起團(tuán)隊(duì)與組織的聯(lián)系；(2)確立團(tuán)隊(duì)的權(quán)限；(3)建立與團(tuán)隊(duì)運(yùn)作相適應(yīng)的制度體系，如人事制度、考評(píng)制度、獎(jiǎng)懲制度等；(4)建立團(tuán)隊(duì)與組織外部的聯(lián)系與協(xié)調(diào)的關(guān)系，如建立與企業(yè)顧客、企業(yè)協(xié)作者的聯(lián)系，努力與社會(huì)制度和文化取得協(xié)調(diào)等。
這一階段結(jié)束時(shí)，團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都應(yīng)該清楚本團(tuán)隊(duì)能夠達(dá)到的愿景。
2．成立階段的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作
團(tuán)隊(duì)的成立必須得到上層領(lǐng)導(dǎo)的支持。在團(tuán)隊(duì)初創(chuàng)時(shí)，需要在整個(gè)組織內(nèi)部挑選成員，這就涉及組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)和溝通問(wèn)題，一定要明確本團(tuán)隊(duì)直接向誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)是團(tuán)隊(duì)的最終裁定者，并爭(zhēng)取得到他的支持。
團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建人需要花大量的時(shí)間和精力來(lái)帶動(dòng)自己的團(tuán)隊(duì)，因此責(zé)任重大。首先，創(chuàng)建人必須明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、監(jiān)控工作的進(jìn)程并協(xié)調(diào)與外部的關(guān)系；其次要促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的信任與合作，鼓舞團(tuán)隊(duì)成員的士氣，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。
3．成立階段的心理壓力
當(dāng)團(tuán)隊(duì)最初形成時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員往往會(huì)經(jīng)歷一種“意向性”階段。由于在最初的團(tuán)隊(duì)形成過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)成員之間并不熟悉，這就會(huì)給人們的彼此交往帶來(lái)一些緊張或壓力感，人們大都表現(xiàn)出一種禮節(jié)性或禮貌性的交往。但隨著時(shí)間的變化和彼此之間的了解，團(tuán)隊(duì)成員之間增加了認(rèn)識(shí)，大家都意識(shí)到一種相互存在的關(guān)系，也即意識(shí)到“團(tuán)隊(duì)”和“團(tuán)隊(duì)性”的存在。
(二)震蕩階段
團(tuán)隊(duì)成員在熟悉之后開始逐漸表現(xiàn)出自己的感受，同時(shí)也會(huì)表現(xiàn)出拒絕和不滿，從而給團(tuán)隊(duì)工作帶來(lái)“動(dòng)蕩”或沖突。如果沖突不能夠及時(shí)解決或沖突進(jìn)一步擴(kuò)散或升級(jí)，那么即使是小的矛盾或沖突，也可能釀成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)蕩。
1．震蕩階段的問(wèn)題
震蕩階段的團(tuán)隊(duì)可能有以下表現(xiàn)：(1)團(tuán)隊(duì)成員們的期望與現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生脫節(jié)，出現(xiàn)不滿情緒；(2)有挫折感和焦慮感，對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)能否完成失去信心；(3)團(tuán)隊(duì)中人際關(guān)系緊張，沖突加??；(4)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)不滿，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，個(gè)別成員甚至?xí)魬?zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者；(5)組織的生產(chǎn)力持續(xù)遭受打擊。
2．震蕩階段的措施
在震蕩階段，團(tuán)隊(duì)管理者首先要安撫人心，這是該階段最重要的措施。管理者要認(rèn)識(shí)并能夠處理沖突，平衡關(guān)系。其次，管理者可以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)有爭(zhēng)議的問(wèn)題發(fā)表自己的看法，在團(tuán)隊(duì)間進(jìn)行積極有效的溝通。再次，要建立團(tuán)隊(duì)的工作規(guī)范，管理者要以身作則。最后，管理者要適時(shí)調(diào)整角色，適度對(duì)團(tuán)隊(duì)授權(quán)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員參與決策，提高成員的自主性和積極性。
(三)規(guī)范化階段
經(jīng)過(guò)一段時(shí)問(wèn)的震蕩，團(tuán)隊(duì)開始逐漸走向穩(wěn)定和成熟。在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感和歸屬感，團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出一定的凝聚力。團(tuán)隊(duì)成員的人際關(guān)系由分散、矛盾逐步走向凝聚、合作，彼此之間表現(xiàn)出理解、關(guān)心和友愛，并再次把注意力轉(zhuǎn)移到工作任務(wù)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)上，關(guān)心彼此的合作和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，并開始建立工作規(guī)范和流程，團(tuán)隊(duì)的工作特色逐漸形成，成員們的工作技能也有所提高。表1是關(guān)于團(tuán)隊(duì)規(guī)范化階段的特征和相應(yīng)的發(fā)展變化：
表1 團(tuán)隊(duì)規(guī)范化階段的特征與變化
特征 變化
整體性 “我們感”或團(tuán)隊(duì)感增加，成員之間交往的友情發(fā)展，團(tuán)隊(duì)認(rèn)同的發(fā)展
穩(wěn)定性 積極參加團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的投入性和參與性增加
滿意度 對(duì)團(tuán)隊(duì)生活感到愉快，自尊感和安全感增加，焦慮和緊張減少和降低
動(dòng)力性 團(tuán)隊(duì)影響力的增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)決策和團(tuán)隊(duì)規(guī)范的接受程度
增加，團(tuán)隊(duì)一致性行為增加。
這一階段是團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)最有利的時(shí)期。團(tuán)隊(duì)管理者可進(jìn)一步培養(yǎng)成員互助合作、敬業(yè)奉獻(xiàn)的精神，增強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的歸屬感和凝聚力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)共同價(jià)值觀的形成，并鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員為共同承諾的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)盡責(zé)。
這一階段團(tuán)隊(duì)面臨的*問(wèn)題是團(tuán)隊(duì)成員害怕遇到更多沖突而不愿正面提出自己的建議。這時(shí)就應(yīng)通過(guò)提高團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任心和建立成員之間的信任感，營(yíng)造自由平等的氛圍。
(四)高產(chǎn)階段
1．高產(chǎn)階段的內(nèi)容
團(tuán)隊(duì)在高產(chǎn)階段的表現(xiàn)如下：(1)團(tuán)隊(duì)成員具有一定的決策權(quán)，自由分享組織的信息；(2)團(tuán)隊(duì)成員信心強(qiáng)，具備多種技巧，能協(xié)力解決各種問(wèn)題；(3)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部采用民主的、全通道的方式進(jìn)行平等溝通，化解沖突，分配資源；(4)團(tuán)隊(duì)成員有著成就事業(yè)的高峰體驗(yàn)，有完成任務(wù)的使命感和榮譽(yù)感。
2．高產(chǎn)階段的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作
在此階段，團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)考慮以下工作：(1)思考和推動(dòng)變革，更新業(yè)務(wù)流程與工作方法；(2)提出更具挑戰(zhàn)性的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，鼓勵(lì)和推動(dòng)員工不斷成長(zhǎng)；(3)監(jiān)控工作的進(jìn)展，通過(guò)承諾而非管理達(dá)到更佳效果；(4)肯定團(tuán)隊(duì)的整體成就，承認(rèn)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人貢獻(xiàn)。
(五)調(diào)整階段
隨著工作任務(wù)的完成，很多團(tuán)隊(duì)都會(huì)進(jìn)入調(diào)整階段。對(duì)團(tuán)隊(duì)而言，可能有以下幾種結(jié)局：
1．團(tuán)隊(duì)解散
為完成某項(xiàng)特定任務(wù)而組建的任務(wù)型團(tuán)隊(duì)會(huì)伴隨著任務(wù)的完成而解散。在這一階段，團(tuán)隊(duì)成員的反應(yīng)差異很大，有的很樂(lè)觀，沉浸于團(tuán)隊(duì)的成就中；有的則很傷感，惋惜在團(tuán)隊(duì)中建立的合作關(guān)系不能再繼續(xù)。
2．團(tuán)隊(duì)休整
另一些團(tuán)隊(duì)，如大公司的執(zhí)行委員會(huì)在完成階段性工作任務(wù)之后，會(huì)開始休整而準(zhǔn)備進(jìn)行下一個(gè)工作周期，此間可能會(huì)有團(tuán)隊(duì)成員的更替，即可能有新成員加入，或有原成員流出。
3．團(tuán)隊(duì)整頓
對(duì)于表現(xiàn)差強(qiáng)人意的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)入休整期后可能會(huì)被勒令整頓，整頓的一個(gè)重要內(nèi)容就是優(yōu)化團(tuán)隊(duì)規(guī)范。
團(tuán)隊(duì)的特征
團(tuán)隊(duì)具有以下八個(gè)基本特征：
1.明確的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員清楚地了解所要達(dá)到的目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實(shí)意義；
2.相關(guān)的技能。團(tuán)隊(duì)成員具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的基本技能，并能夠良好合作；
3.相互間信任。每個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑；
4.共同的諾言。這是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)完成目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神；
5.良好的溝通。團(tuán)隊(duì)成員間擁有暢通的信息交流；
6.談判的技能。高效的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團(tuán)隊(duì)成員具有充分的談判技能；
7.公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)。高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或后盾的作用，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制下屬；
8.內(nèi)部與外部的支持。既包括內(nèi)部合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也包括外部給予必要的資源條件。
團(tuán)隊(duì)和群體的區(qū)別
群體的概念：
兩個(gè)以上相互作用又相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某些特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個(gè)成員更好地?fù)?dān)負(fù)起自己的責(zé)任。
團(tuán)隊(duì)和群體的差異
團(tuán)隊(duì)和群體經(jīng)常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點(diǎn)：
(1)在領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團(tuán)隊(duì)可能就不一樣，尤其團(tuán)隊(duì)發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。
(2)目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)必須跟組織保持一致，但團(tuán)隊(duì)中除了這點(diǎn)之外，還可以產(chǎn)生自己的目標(biāo)。
(3)協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團(tuán)隊(duì)最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時(shí)成員還有些消極，有些對(duì)立；但團(tuán)隊(duì)中是一種齊心協(xié)力的氣氛。
(4)責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)很大責(zé)任，而團(tuán)隊(duì)中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)之外，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員也要負(fù)責(zé)，甚至要一起相互作用，共同負(fù)責(zé)。
(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團(tuán)隊(duì)成員的技能是相互補(bǔ)充的，把不同知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的人綜合在一起，形成角色互補(bǔ)，從而達(dá)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的有效組合。
(6)結(jié)果方面。群體的績(jī)效是每一個(gè)個(gè)體的績(jī)效相加之和，團(tuán)隊(duì)的結(jié)果或績(jī)效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。
群體和團(tuán)隊(duì)的實(shí)例區(qū)分
(1)舉例
下面四個(gè)類型，哪些是群體?哪些是團(tuán)隊(duì)?
龍舟隊(duì)
旅行團(tuán)
足球隊(duì)
候機(jī)旅客
實(shí)際上，龍舟隊(duì)和足球隊(duì)是真正意義上的團(tuán)隊(duì)；而旅行團(tuán)是由來(lái)自五湖四海的人組成的，它只是一個(gè)群體；候機(jī)室的旅客也只能是一個(gè)群體。
(2)舉例
NBA在每賽季結(jié)束后都要組成一個(gè)明星隊(duì)，由來(lái)自各個(gè)隊(duì)伍中不同的球員組成一支籃球隊(duì)，跟*隊(duì)比賽，這個(gè)明星隊(duì)是團(tuán)隊(duì)還是群體，或其它組織?
明星隊(duì)是團(tuán)隊(duì)還是群體，有一些爭(zhēng)議。這里的看法是：明星隊(duì)至少不是真正意義上的團(tuán)隊(duì)，只能說(shuō)是一個(gè)潛在的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樽铌P(guān)鍵的一點(diǎn)是成員之間的協(xié)作性還沒有那么熟練，還沒有形成一個(gè)整體的合力，當(dāng)然從個(gè)人技能上來(lái)說(shuō)也許明星隊(duì)個(gè)人技能要高一些。所以認(rèn)為它是一個(gè)潛在的團(tuán)隊(duì)，在國(guó)外也有人叫它偽團(tuán)隊(duì)。
群體向團(tuán)隊(duì)的過(guò)渡
從群體發(fā)展到真正的團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)過(guò)程，需要一定的時(shí)間磨練。這個(gè)過(guò)程分為以下幾個(gè)階段：
圖1 群體向團(tuán)隊(duì)的過(guò)渡
第一階段，由群體發(fā)展到所謂的偽團(tuán)隊(duì)，也就是我們所說(shuō)的假團(tuán)隊(duì)。
第二階段，由假團(tuán)隊(duì)發(fā)展到潛在的團(tuán)隊(duì)，這時(shí)已經(jīng)具備了團(tuán)隊(duì)的雛形。
第三階段，由潛在的團(tuán)隊(duì)發(fā)展為一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)，它具備了團(tuán)隊(duì)的一些基本特征。真正的團(tuán)隊(duì)距離高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)還比較遙遠(yuǎn)。
團(tuán)隊(duì)的類型
根據(jù)團(tuán)隊(duì)存在的目的和擁有自主權(quán)的大小可將團(tuán)隊(duì)分成三種類型。
問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)
自我管理型團(tuán)隊(duì)
多功能型團(tuán)隊(duì)
問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)
問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)的核心點(diǎn)是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。在這樣的團(tuán)隊(duì)中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實(shí)際權(quán)利來(lái)根據(jù)建議采取行動(dòng)。
【示例】
80年代最流行的一種問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)是質(zhì)量圈，看一下它的構(gòu)造。
圖2 質(zhì)量圈
質(zhì)量圈分成六個(gè)單元，或六個(gè)部分。
首先要找到質(zhì)量方面存在哪些問(wèn)題，接下來(lái)在眾多問(wèn)題中選擇一些必須馬上解決的，然后進(jìn)行問(wèn)題的評(píng)估如果不解決可能會(huì)帶來(lái)什么樣的損失，這個(gè)問(wèn)題的等級(jí)是重量級(jí)的還是輕量級(jí)的?第四個(gè)部分是推薦的方案，要解決問(wèn)題采取什么樣的方式比較好?第五是評(píng)估方案，看看可行不可行，它的成本花費(fèi)是多少。最后一部分是決策最終是否實(shí)施。
圖3 問(wèn)題解決型的團(tuán)隊(duì)
通常質(zhì)量圈由5到12名員工組成，他們每周有幾個(gè)小時(shí)碰頭，著重討論如何改進(jìn)質(zhì)量，他們可以對(duì)傳統(tǒng)的程序和方法提出質(zhì)疑。在質(zhì)量圈中問(wèn)題的確認(rèn)這一部分是由管理層來(lái)最終實(shí)施的，團(tuán)隊(duì)的成員沒有權(quán)力來(lái)確定問(wèn)題在哪里，只能提出意見。第二到第四個(gè)部分是由質(zhì)量圈的成員操作，最后兩個(gè)部分需要管理層和質(zhì)量圈的成員共同把握。
在這6個(gè)部分當(dāng)中權(quán)利其實(shí)是分解的，并不是所有質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的成員都有權(quán)力或能力完成這六個(gè)任務(wù)。
自我管理型的團(tuán)隊(duì)
質(zhì)量圈對(duì)表現(xiàn)企業(yè)的質(zhì)量行之有效，但團(tuán)隊(duì)成員在參與決策方面的積極性顯得不夠，企業(yè)總是希望能建立獨(dú)立自主、自我管理的團(tuán)隊(duì)自我管理型團(tuán)隊(duì)。
圖4自我管理型的團(tuán)隊(duì)
【示例】
*德州一汽公司因?yàn)橥菩凶晕夜芾硇蛨F(tuán)隊(duì)而獲得國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。**的金融和保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)路得教友互動(dòng)會(huì)，因?yàn)橥菩凶晕夜芾韴F(tuán)隊(duì)在4 年的時(shí)間中減員15%，而業(yè)務(wù)量增加了50%，主要的原因是提高了員工的滿意度，推行了自我管理型的團(tuán)隊(duì)。麥當(dāng)勞成立了一個(gè)能源管理小組，成員來(lái)自于各連鎖店的不同部門，他們對(duì)怎樣降低能源問(wèn)題提供自己鑒定的方寧，解決這一環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的成本控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開關(guān)用紅、藍(lán)、黃等不同顏色標(biāo)出，紅色是開店的時(shí)候開，關(guān)店的時(shí)候關(guān)；藍(lán)色是開店的時(shí)候開直到最后完全打烊后關(guān)掉。通過(guò)這種色點(diǎn)系統(tǒng)他們就可以確定，什么時(shí)候開關(guān)最節(jié)約能源，同時(shí)又能滿足顧客的需要。這種能源小隊(duì)其實(shí)也是一個(gè)自我管理型團(tuán)隊(duì)，能夠真正起到降低運(yùn)營(yíng)成本的作用。
但推行自我管理團(tuán)隊(duì)并不總是能帶來(lái)積極的效果，雖然有時(shí)員工的滿意度隨著權(quán)利的下放而提升，但同時(shí)缺勤率、流動(dòng)率也在增加。所以首先要看企業(yè)目前的成熟度如何，員工的責(zé)任感如何，然后再來(lái)確定自我管理團(tuán)隊(duì)發(fā)展的趨勢(shì)和反響。
多功能型的團(tuán)隊(duì)
圖5 多功能型的團(tuán)隊(duì)
多功能型團(tuán)隊(duì)是由來(lái)自同一種等級(jí)不同領(lǐng)域的員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點(diǎn)，解決所面臨的一些問(wèn)題。
60年代愛必爾諾威開發(fā)了卓有成效的360類反饋系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用的是一種大型的任務(wù)攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)，成員來(lái)自公司各個(gè)部門。由于團(tuán)隊(duì)成員知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、背景和觀點(diǎn)不太相同，加上處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)，因此實(shí)行這種團(tuán)隊(duì)形式，建立有效的合作需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，而且要求團(tuán)隊(duì)成員具有很高的合作意識(shí)和個(gè)人素質(zhì)。
【示例】
麥當(dāng)勞有一個(gè)危機(jī)管理隊(duì)伍，責(zé)任就是應(yīng)對(duì)重大的危機(jī)，由來(lái)自于麥當(dāng)勞營(yíng)運(yùn)部、訓(xùn)練部、采購(gòu)部、政府關(guān)系部等部門的一些資深人員組成，他們平時(shí)在共同接受關(guān)于危機(jī)管理的訓(xùn)練，甚至模擬當(dāng)危機(jī)到來(lái)時(shí)怎樣快速應(yīng)對(duì)，比如廣告牌被風(fēng)吹倒，砸傷了行人，這時(shí)該怎么處理?一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當(dāng)家屬詢問(wèn)或提出質(zhì)疑時(shí)如何對(duì)待?另外一些人要考慮的是如何對(duì)這個(gè)受傷者負(fù)責(zé)，保險(xiǎn)誰(shuí)來(lái)出，怎樣確定保險(xiǎn)?所有這些都要求團(tuán)隊(duì)成員能夠在復(fù)雜問(wèn)題面前做出快速行動(dòng)，并且進(jìn)行一些專業(yè)化的處理。
雖然這種危機(jī)管理的團(tuán)隊(duì)究竟在一年當(dāng)中有多少時(shí)候能用得上還是個(gè)問(wèn)題，但對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)是養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)，因?yàn)橐坏﹩?wèn)題發(fā)生就不是一個(gè)小問(wèn)題。在面臨危機(jī)的時(shí)候，如果做出快速而且專業(yè)的反應(yīng)，危機(jī)會(huì)變成生機(jī)，問(wèn)題會(huì)得到解決，而且還會(huì)給顧客及周圍的人留下很專業(yè)的印象。
團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)典案例
案例1：[2]
IBM的溝通渠道
在IBM，不必員工提醒，老板自會(huì)給其漲工資。考慮給員工漲工資是其直屬經(jīng)理工作的一部分。如果員工自我感覺非常好，而年初卻沒有在工資卡上看到自己應(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)，則會(huì)有不止一條途徑讓其提出個(gè)人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎(jiǎng)勵(lì)情況。IBM的文化中特別強(qiáng)調(diào)雙向溝通，不存在單向命令和無(wú)處申訴的情況。IBM至少有四條制度化的通道給員工提供申訴的機(jī)會(huì)。
第一條通道是與高層管理人員面談。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經(jīng)理進(jìn)行正式的談話。這個(gè)高層經(jīng)理的職位通常會(huì)比員工的頂頭上司位置高，也可能是公司的經(jīng)理或是不同部門的管理者。員工可以選擇任何個(gè)人感興趣的事情來(lái)討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個(gè)人對(duì)問(wèn)題的傾向性意見和自己所關(guān)心的問(wèn)題。員工反映的這些情況，公司將會(huì)交有關(guān)部門分類集中處理，不暴露面談?wù)叩纳矸荨?/span>
第二條通道是員工意見調(diào)查。這條路徑定期開通，IBM通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行征詢，可以了解員工對(duì)公司管理層、福利待遇、工資待遇等方面的有價(jià)值的意見，使之協(xié)助公司營(yíng)造一個(gè)更加完美的工作環(huán)境。很少看到IBM經(jīng)理態(tài)度惡劣的情況出現(xiàn)，也許與這條通道的設(shè)置密切相關(guān)。
第三條通道是直言不諱。在IBM，一個(gè)普通員工的意見完全有可能會(huì)送到總裁的信箱里。“直言不諱”就是一條直通通道，可以使員工在毫不牽涉直屬經(jīng)理的情況下獲得高層經(jīng)理的答復(fù)。沒有經(jīng)過(guò)員工同意，“直言不諱”的員工身份只有一個(gè)人知道，這個(gè)人就是負(fù)責(zé)整個(gè)“直言不諱”的協(xié)調(diào)員，所以員工不必?fù)?dān)心暢所欲言的風(fēng)險(xiǎn)。
第四條通道是申訴，IBM稱其為“門戶開放”政策。這是一個(gè)非常悠久的IBM民主制度。IBM用“申訴”來(lái)尊重每一個(gè)員工的意見。員工如果有對(duì)工作或公司方面的意見，可以與自己的直屬經(jīng)理討論，也可以通過(guò)“申訴”向各事業(yè)單位主管、公司的人事經(jīng)理、總經(jīng)理或任何代表申訴，這種申訴會(huì)得到上級(jí)的調(diào)查?！?/span>
案例2：[3]
微軟：有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)
當(dāng)被問(wèn)及微軟成功的秘訣時(shí)，世界首富比爾·蓋茨干脆地回答道：“微軟有成功的團(tuán)隊(duì)。”
1．網(wǎng)羅優(yōu)秀人才
微軟公司是一家由聰明人組成、管理良好的公司。能請(qǐng)來(lái)這一群人才，蓋茨感到很自豪。他在1992年曾說(shuō)：“微軟和其他公司與眾不同的特色就是智囊的深度。把他們稱做螺旋槳頭腦、數(shù)字頭腦、齒輪轉(zhuǎn)動(dòng)頭腦或工作狂、用腦狂，還是微軟狂都可以。”
蓋茨曾多次說(shuō)道：“把我們*的20個(gè)人挖走，那么微軟會(huì)變成一家無(wú)足輕重的公司。”
蓋茨說(shuō)：“這些人絕頂聰明，與公司一起成長(zhǎng)。他們組成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而領(lǐng)導(dǎo)那群具有‘螺旋槳頭腦’的聰明人組成了‘研究院’。要怎么做，才能當(dāng)個(gè)螺旋槳頭腦?方法之一是研讀唐納德·克努特所著的《程序設(shè)計(jì)藝術(shù)》。這套書有三大冊(cè)，而且陸續(xù)會(huì)出更多冊(cè)。如果有人自負(fù)到自以為什么事都懂，克努特會(huì)幫助他們了解，這個(gè)世界既深?yuàn)W又復(fù)雜。”
2．塑造優(yōu)勢(shì)員工
30歲的執(zhí)行副總裁史蒂夫·鮑爾默在公司內(nèi)深受愛戴，從撰寫程序設(shè)計(jì)方面來(lái)說(shuō)，鮑爾默不是專業(yè)技術(shù)人員，但他大學(xué)時(shí)主修數(shù)學(xué)，而且是個(gè)精力充沛的商業(yè)高手。他不畏懼困難，勇于接受挑戰(zhàn)。如，在20世紀(jì)肋年代中期Windows項(xiàng)目．遲遲無(wú)法完成，成為一堆無(wú)法收拾的爛攤子時(shí)，他。，。。·挺身而出，承擔(dān)了開發(fā)責(zé)任，并成功地將其推向市場(chǎng)。
蓋茨把鮑爾莫這個(gè)在表達(dá)觀點(diǎn)時(shí)猛敲墻壁吼叫的家伙，視為他最親密的朋友和顧問(wèn)。
另一位重要人物是麥克·梅普爾斯，在1988年到1995年間擔(dān)任公司的執(zhí)行副總裁?，F(xiàn)在他急流勇退，成為公司的顧問(wèn)，專門對(duì)有關(guān)兼并與招聘新人等來(lái)提出建議。他當(dāng)初毅然離開IBM是因?yàn)樗吹搅宋④浀木薮蟀l(fā)展?jié)摿?。進(jìn)入微軟后，他把IBM的四項(xiàng)基本準(zhǔn)則引入微軟。
第一條準(zhǔn)則是包括雇用、培訓(xùn)、工資報(bào)酬及晉升道路在內(nèi)的整套人事管理方面的做法；第二條準(zhǔn)則是培養(yǎng)中層經(jīng)理。微軟向來(lái)缺乏這方面的管理人才；第三條準(zhǔn)則是繼續(xù)設(shè)立專項(xiàng)職能，如開發(fā)、測(cè)試，但是必須保證讓員工自由流動(dòng)以獲得更豐富的工作經(jīng)驗(yàn)；第四條準(zhǔn)則是軟件公司必須為產(chǎn)品開發(fā)確定過(guò)程。微軟公司就是靠這些出類拔萃的人物和比爾·蓋茨合理的管理制度，在競(jìng)爭(zhēng)中走向成功的。
3．成功經(jīng)驗(yàn)
*管理大師韋爾奇在對(duì)微軟的經(jīng)驗(yàn)做分析時(shí)，總結(jié)了如下的經(jīng)驗(yàn)：
(1)明確合理的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)
目標(biāo)是把人們凝聚在一起的重要基礎(chǔ)，對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同和共識(shí)才會(huì)形成堅(jiān)強(qiáng)的組織和團(tuán)隊(duì)，才能鼓舞人們團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的斗志。為此要做好以下三點(diǎn)：①有導(dǎo)向明確、科學(xué)合理的目標(biāo)，有的企業(yè)提出“以質(zhì)量取得顧客信賴，以滿足顧客需要去占領(lǐng)市場(chǎng)，努力提高市場(chǎng)占有率，通過(guò)擴(kuò)大市場(chǎng)份額去求效益和發(fā)展”。這就比那種單純銷售額增加多少、利潤(rùn)增加多少的目標(biāo)更明確、更具體，知道勁往哪里使；②把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)觀念，融人每個(gè)員工頭腦中，成為員工的共識(shí)；③對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，使每一個(gè)部門、每一個(gè)人都知道自己所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和應(yīng)做出的貢獻(xiàn)，把每一個(gè)部門、每一個(gè)人的工作與企業(yè)總目標(biāo)緊密結(jié)合為一體。
(2)增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力
領(lǐng)導(dǎo)是組織的核心，一個(gè)富有魅力和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，自然會(huì)把全體員工緊緊團(tuán)結(jié)在自己的周圍；反之，就會(huì)人心渙散，更談不上團(tuán)隊(duì)精神了。領(lǐng)導(dǎo)者由于其地位和責(zé)任而被賦予一定的權(quán)力，但憑著權(quán)力發(fā)號(hào)施令，以權(quán)壓人是形不成凝聚力的。更重要的是，只有靠其威望、影響力令人心服，才會(huì)形成一股魅力和吸引力。
(3)建立系統(tǒng)科學(xué)的管理制度
建立與人本管理相適應(yīng)的一整套科學(xué)制度，使管理工作和人的行為制度化、規(guī)范化、程序化，是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)協(xié)調(diào)、有序、高效運(yùn)行的重要保證。沒有有效的制度和規(guī)范，就會(huì)出現(xiàn)無(wú)序和混亂，就不會(huì)產(chǎn)生井然有序、紀(jì)律嚴(yán)明、凝聚力很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。
(4)良好的溝通和協(xié)調(diào)
溝通主要是通過(guò)信息和思想上的交流達(dá)到認(rèn)識(shí)上的一致，協(xié)調(diào)是取得行動(dòng)的一致，二者都是形成團(tuán)隊(duì)的必要條件。認(rèn)識(shí)和意見不一致會(huì)讓部門內(nèi)產(chǎn)生誤會(huì)、猜疑甚至成見，所以溝通工作必須是經(jīng)常的、大量的。
(5)強(qiáng)化激勵(lì)，形成利益共同體
強(qiáng)化激勵(lì)涉及工資、獎(jiǎng)勵(lì)、福利待遇、晉升等各方面，即，通過(guò)建立有效的物質(zhì)激勵(lì)體系，形成一種榮辱與共、休戚相關(guān)的企業(yè)命運(yùn)共同體。
毋庸置疑，員工需要豐厚的報(bào)酬。微軟把股票權(quán)作為重要的激勵(lì)手段之一。
(6)引導(dǎo)全體員工參與管理
每個(gè)員工都是團(tuán)隊(duì)組織的一員，如果他們都像董事長(zhǎng)、總經(jīng)理那樣操心盡力，時(shí)刻關(guān)切著公司的成長(zhǎng)，心往一處想，勁往一處使，管理主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)，這樣的企業(yè)肯定會(huì)成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。全員參與式管理這種形式，吸引著員工直接參與各種管理活動(dòng)，使全體員工不僅貢獻(xiàn)勞動(dòng)，而且貢獻(xiàn)智慧，直接為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，形成更強(qiáng)大的向心力。
(7)開發(fā)人的潛能，促進(jìn)每一成員的成長(zhǎng)
管理者必須考慮如何使員工與企業(yè)共生共長(zhǎng)，如何幫助他們規(guī)劃人生的道路，發(fā)揮他們的才干，開發(fā)每個(gè)人的潛能，使他們明確人生的目標(biāo)和意義，引導(dǎo)他們?nèi)?chuàng)造輝煌，實(shí)現(xiàn)人生的價(jià)值。當(dāng)每個(gè)人的成長(zhǎng)與公司命運(yùn)緊密相連時(shí)，當(dāng)每個(gè)人都可以從公司的事業(yè)發(fā)展進(jìn)程中創(chuàng)造自己亮麗的一生時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)將堅(jiān)不可摧，團(tuán)隊(duì)精神將得到*發(fā)揮。為此需要認(rèn)真研究每個(gè)員工的才能、志向、潛能、專長(zhǎng)，幫助他們規(guī)劃設(shè)計(jì)人生之路，并用其所長(zhǎng)，使人盡其才，同時(shí)為不斷提高員工的素質(zhì)，開發(fā)他們的潛在能力做出積極努力。
(8)建立和諧的人際關(guān)系
每一個(gè)人在工作和生活中，會(huì)與許多人交往打交道，必須有人際關(guān)系問(wèn)題，而且一個(gè)人每天甚至更多時(shí)間是在工作單位度過(guò)的，因而使企業(yè)內(nèi)的人際關(guān)系融洽更為重要。同事之間友好、融洽地相處，創(chuàng)造一種和諧、良好的人際關(guān)系，會(huì)使人心情舒暢、精神煥發(fā)，使企業(yè)融合為一個(gè)友好、和睦的大家庭和團(tuán)隊(duì)。
(9)樹立全局觀念和整體意識(shí)
一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)系統(tǒng)所最終追求的是整體的合力、凝聚力和*的整體效益，所以必須樹立以大局為重的全局觀念，不斤斤計(jì)較個(gè)人利益和局部利益，自覺地為增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)整體效益做出貢獻(xiàn)。
(10)保持競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)
微軟內(nèi)部晉升的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，微軟擴(kuò)張得非常迅速，幾個(gè)月就重新組合一次。這意味著在微軟謀職的可能性隨時(shí)都有，經(jīng)常有職位空缺，最合適的人即被提升，所有這些變化的結(jié)果就是微軟始終存在晉升機(jī)會(huì)，但機(jī)會(huì)并非給予苦苦等待它的人，而只給最適合它的人。
微軟公司的內(nèi)部實(shí)行的是獨(dú)樹一幟的達(dá)爾文式管理風(fēng)格：“適者生存，不適者淘汰”。微軟公司不以論資排輩的方式來(lái)決定員工的職位及薪水。員工的提拔升遷取決于員工的個(gè)人成就，這一點(diǎn)給員工帶來(lái)了壓力，促使他們更加努力地工作。
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