職業(yè)怠倦現(xiàn)象
一名員工工作到一定的時(shí)間后，會(huì)產(chǎn)生職業(yè)怠倦。工作積極性沒有當(dāng)初那么熱烈。工作的能力發(fā)揮也停滯不前，不喜歡上班，不喜歡面對(duì)上司，能混即混的現(xiàn)象在很多企業(yè)普遍存在。特別是面對(duì)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)給企業(yè)帶來的壓力環(huán)境下，很多員工難以挑戰(zhàn)目標(biāo)，就像溫水里的青蛙，已無力去追求更大的目標(biāo)。很多企業(yè)也試圖從管理的角度采用很多政策，希望回歸到員工新來時(shí)的激情，回歸到創(chuàng)業(yè)時(shí)的斗志。但往往得不到好的效果。那針對(duì)當(dāng)前企業(yè)在員工存在的這些現(xiàn)象，作為企業(yè)的管理者，該怎么樣來創(chuàng)造一種積極上進(jìn)的工作氛圍，從而激發(fā)員工的職業(yè)斗志呢？
造成職業(yè)怠倦原因
造成以上現(xiàn)象原因很多，有個(gè)人價(jià)值觀取向，有企業(yè)考核不合理，有公司制度經(jīng)常性變革。有工作本身的壓力和難度問題等等。本文試從員工激勵(lì)角度，為提升員工工作積極性探尋解決之道。
對(duì)激勵(lì)理論的再認(rèn)識(shí)
西方國家在近100多年的企業(yè)管理實(shí)踐中，不斷推出一系列的管理理論，如圍繞人性論假設(shè)即經(jīng)濟(jì)人和社會(huì)人說，管理也從泰勒的科學(xué)管理時(shí)代進(jìn)入關(guān)注人際關(guān)系時(shí)代，進(jìn)而發(fā)展為關(guān)注人性的時(shí)代。管理理論是圍繞人的需求展開。從早期馬斯洛提出的需求層次論，我們了解人有生理，心理，社會(huì)的需求。激勵(lì)必須要圍繞人的需求展開。區(qū)分了低級(jí)需求，一般需求和高級(jí)需求。在馬斯洛需求理論基礎(chǔ)上又發(fā)展到雙因素理論（郝茲伯格）提出很多新的觀點(diǎn)把人的需求分為兩大類，即保健因素和激勵(lì)因素。提出*的論題“增加工資一定能增加滿意度和積極性嗎”？更多的關(guān)注從工作挑戰(zhàn)性、精神角度等因素考慮如何激勵(lì)員工。還有一個(gè)很*而且具有操作性的激勵(lì)理論是期望理論，如當(dāng)前企業(yè)流行的績(jī)效考核、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可以從這里得到答案。即員工通過個(gè)人努力獲得績(jī)效，組織認(rèn)可并獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效，從而員工得到他的期望，并在以后的工作中投入更多的精力和激情。
激勵(lì)理論的提出都具有一定的時(shí)代背景。在我們中國大多企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合使用，并從自己企業(yè)管理現(xiàn)狀出發(fā)。因?yàn)槠髽I(yè)員工積極性問題并不一定是激勵(lì)上的問題。只有當(dāng)確實(shí)公司在激勵(lì)上出現(xiàn)問題，我們才可以從激勵(lì)角度去思考，去提出解決方案。
激勵(lì)理論應(yīng)用原則
在應(yīng)用激勵(lì)理論來為企業(yè)提出解決方案是一定要掌握好一些原則。第一激勵(lì)措施不是對(duì)所有部門員工一樣的使用。要做好這點(diǎn)，必須對(duì)員工進(jìn)行分析，了解員工的背景，員工的需求，因?yàn)椴煌块T需求不一樣，背景不一樣。比如做銷售和技術(shù)員工，大多知識(shí)型，生產(chǎn)一般是體力行，在工作上所承擔(dān)的責(zé)任和壓力也不一樣。做好這點(diǎn)，必須要進(jìn)行員工內(nèi)部訪談，設(shè)計(jì)問卷調(diào)研。第二激勵(lì)措施必須要使企業(yè)和員工目標(biāo)一致，即企業(yè)所激勵(lì)的也正式員工想要的。比如員工想要的是公司的通報(bào)表揚(yáng)，而公司卻在獎(jiǎng)金上給予激勵(lì)。這樣公司花了錢，但沒有好效果。這點(diǎn)企業(yè)必須從企業(yè)理念，企業(yè)文化，公司戰(zhàn)略角度要教育，宣傳，設(shè)計(jì)合理的內(nèi)部工作流程，并把員工的目標(biāo)導(dǎo)向到公司的目標(biāo)上來。這樣激勵(lì)就容易做到有的放矢。
對(duì)于一個(gè)很餓的人，你夸獎(jiǎng)他有什么用，還不如來個(gè)面包最實(shí)在。你給一個(gè)面包，兩個(gè)，三個(gè)，員工感覺很不錯(cuò)，填飽了肚子，當(dāng)你再給第四、五個(gè)的時(shí)候，激勵(lì)效用遞減，就不起作用了，因?yàn)橐呀?jīng)吃飽了。第三激勵(lì)措施必須要正向激勵(lì)為主，少用負(fù)向激勵(lì)，激勵(lì)要面向大多數(shù)員工。隨著更多80后，甚至90后逐步邁入職業(yè)生涯，特別是這一代人知識(shí)水平普遍有了很大的提高，家庭多是獨(dú)生子女，在管理上要采用支持，鼓勵(lì)的原則，所以激勵(lì)也要多采用正向。第四激勵(lì)措施不因單獨(dú)存在，必須在企業(yè)對(duì)員工的業(yè)績(jī)考核框架中。因?yàn)榧?lì)要分為物質(zhì)和精神兩種。而且在激勵(lì)是一定要即時(shí)性，這樣才有效果。單獨(dú)的物質(zhì)激勵(lì)貨精神激勵(lì)都是不可取的。但就如第一條提出要針對(duì)不同崗位員工，側(cè)重點(diǎn)不一樣，如對(duì)生產(chǎn)部門一線員工多用物質(zhì)激勵(lì)效果好。對(duì)銷售則在公司考核體系下，多使用工作挑戰(zhàn)、工作豐富化最好，因?yàn)殇N售員一旦通過自己的努力獲得訂單，成就感非常強(qiáng)烈，內(nèi)心的自信和喜悅不是單靠一般獎(jiǎng)金就可以達(dá)到的。
企業(yè)激勵(lì)措施應(yīng)用實(shí)踐
具體到企業(yè)激勵(lì)的應(yīng)用，各企業(yè)根據(jù)自己戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)當(dāng)前內(nèi)部員工現(xiàn)狀、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等因素來決定具體的措施，而且激勵(lì)措施作為一種管理手段必須要與企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和未來的目標(biāo)匹配，過度激勵(lì)變成為企業(yè)和員工心理的一種負(fù)擔(dān)。有的企業(yè)采用員工持股，但大家都持股是沒有激勵(lì)作用的。有的采用員工享受旅游、休假、培訓(xùn)等。企業(yè)應(yīng)該在調(diào)研基礎(chǔ)上制度符合自己企業(yè)的激勵(lì)制度，結(jié)合業(yè)績(jī)考核、擬定各崗位關(guān)鍵KPI目標(biāo)并嚴(yán)格執(zhí)行。對(duì)于能積極參與工作改革、為公司提出合理化建議、節(jié)約公司成本的員工必須要在制度上規(guī)定如何獎(jiǎng)勵(lì)。利用各種評(píng)比活動(dòng)及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，主要是通報(bào)表揚(yáng)，證書等。
激勵(lì)員工主要的責(zé)任必須落實(shí)在部門管理者身上，主管是最了解自己部門員工。主管要對(duì)工作出色的員工及時(shí)給予贊美、表揚(yáng)，利用早會(huì)、工作例會(huì)進(jìn)行。主管一定不要吝嗇自己的贊美和對(duì)員工的肯定，一定要多走進(jìn)工作第一線，這樣你才知道員工工作狀態(tài)和工作成果！
企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)必須要按照制度及時(shí)給予兌現(xiàn)。如何不能兌現(xiàn)，則言而無信，傷害了員工和制度嚴(yán)肅性，那員工怎么可能再有激情去投入呢？只能更多的造成心理疲憊，對(duì)企業(yè)的不信任，遠(yuǎn)離企業(yè)組織目標(biāo)，甚至跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一邊。所以我們作為管理者在實(shí)踐激勵(lì)運(yùn)用時(shí)一定要遵守偌言！
激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)其實(shí)不必要太復(fù)雜，只要核心的幾項(xiàng)能達(dá)到目標(biāo)即可，因?yàn)檫^度或切不可實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)還是只有傷害，只要簡(jiǎn)單，可操作的措施才能讓企業(yè)的價(jià)值觀和員工價(jià)值觀尋求一致的結(jié)合點(diǎn)，才能更好的讓員工的目標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)的目標(biāo)，也就實(shí)現(xiàn)了真正激勵(lì)員工的目的！
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