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中國企業(yè)培訓(xùn)講師

績效管理的十大困擾

 
講師:曹子祥 瀏覽次數(shù):2314
 企業(yè)的業(yè)績評估體系可以幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。雖然國外企業(yè)的總體績效管理水平比國內(nèi)高,也并不是說美國企業(yè)就管理得非常好。調(diào)查結(jié)果顯示,有近半數(shù)的管理者認(rèn)為,企業(yè)的評估體系運作不良,效果不好。所以說,不僅是咱中國企業(yè)覺得績效管理難,美國企業(yè)也有一樣的問題。如何進(jìn)行績效管理?是導(dǎo)致我們的績效管理達(dá)到不目標(biāo)?什么東西著困擾著我們?我根據(jù)多年的管理培訓(xùn)經(jīng)驗,總結(jié)10個績效管理辦法來避免績效管理的失敗。 績效管理中的績效考評,有什么依據(jù)嗎?

 許多企業(yè)都在實施績效管理,希望以此讓企業(yè)取得更好的績效。但是,實施下來多數(shù)都比較失望,因為他們深切體會到,要想讓績效管理獲得成功實在不易! 我們曾對超過5000人的職業(yè)經(jīng)理人做過調(diào)查(80%是人力資源干部,20%的是其它管理人員)。當(dāng)時采用的是開放式的調(diào)查方式,調(diào)查結(jié)果顯示,他們工作中最大的困擾,最難做的工作,幾乎都是“績效考評”,而緊接其后的是“制定激勵性薪酬方案”。另外還有一個針對美國的1320名的高層管理者的調(diào)查:僅只有15%的管理者確信,他們企業(yè)的業(yè)績評估體系很好的幫他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)。盡管美國企業(yè)的總體管理水平比中國高,但從這個比例看出,也不是說所有的美國企業(yè)管理都好。并且,調(diào)查結(jié)果還顯示,有多達(dá)43%的管理者認(rèn)為,他們的評估體系運作不良,成效不佳。所以,我們說,不僅是咱中國企業(yè)覺得績效管理難,美國企業(yè)也同樣覺得難。那么,績效管理為什么難?是什么因素導(dǎo)致我們的績效管理搞不好?又是什么東西在困擾著我們? 根據(jù)多年企業(yè)管理顧問和管理培訓(xùn)經(jīng)驗,我們總結(jié)出績效管理的十大困擾。也正是這十大困擾導(dǎo)致績效管理的失敗。 


第一大困擾:績效考評不考評績效;績效考核到底應(yīng)該考核什么東西?我這里有一個案例講給大家聽聽:景興達(dá)電子公司是我的一個客戶,半年前,決定實施績效考評,并采用浮動工資制,浮動工資的多少依據(jù)績效考評結(jié)果發(fā)放。他們整個公司根據(jù)不同的崗位分成“管理人員,技術(shù)人員,業(yè)務(wù)人員”三大類。三類人員分別使用三張不同的績效考評表,每一張績效考評表都包含三大方面的指標(biāo):工作態(tài)度、工作能力、工作績效,每月考評一次。在第一次績效考評的那幾天,由于指標(biāo)無法客觀衡量,很多人都不知道如何打分,考評結(jié)果讓人啼笑皆非。在人力資源部的努力下,考評堅持了5個月,基本上是走形式,后來,公司決定取消績效考評。幾個月的績效考評最終草草收場,不歡而散,變成了一場風(fēng)波而結(jié)束。公司章總和人力資源部楊帆經(jīng)理都在反思,知道考評有問題,但是,不知道問題出在哪里。那么,問題到底出在哪里呢? 問題就出在考評指標(biāo)上!設(shè)想一下,全公司這么多不同的崗位,僅僅使用三套考評指標(biāo)來分別考評“管理人員,技術(shù)人員,業(yè)務(wù)人員”,能行嗎?以“管理人員”為例,試問大家,什么叫“管理人員”?公司的老總是不是管理人員?一個部門主管算不算管理人員?事實上,每一位管理人員,其工作職責(zé)不同,工作任務(wù)也是不一樣的。既然他們干的工作不一樣,又怎么能夠拿同樣的指標(biāo)來套呢?另外,“工作態(tài)度、工作能力”,這些并不是他們的工作內(nèi)容,為什么要拿來考評呢?這樣考評的結(jié)果,往往會導(dǎo)致“工作和考評兩層皮”,設(shè)想一下,如果要做的事情不考評,員工干嘛還要認(rèn)真做呢?并且,考評的內(nèi)容,根本就不是員工們正在做和要做的事情,這樣的考評還有什么意義呢?也就是說,上面案例講到的所謂的績效考評,根本就沒有考評績效。這樣的情況在很多企業(yè)都存在,只是體現(xiàn)的方式不同而已。例如:有的企業(yè)實施的所謂的績效考評,全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評表,考評項目當(dāng)然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。為什么在績效考評中考評這些東西?績效考評就應(yīng)該考評績效,干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面?我們這樣說,并不是認(rèn)為“德、勤、能”、“工作態(tài)度、工作能力”不重要,它們很重要。但是,不要把這四樣?xùn)|西放到一起考評。而是應(yīng)該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調(diào)整”等等的考評上。不要把這么多內(nèi)容統(tǒng)統(tǒng)都放到績效考評這個筐里!這個筐的容量是有限的,這個筐的設(shè)計是針對“績效”的,并不適合裝別的東西。那么,什么是績效呢?所謂的績效,就是該崗位的職責(zé)履行得如何,對任務(wù)完成得如何?該干的活,干得如何?這才是績效。其余別的東西都不是績效,就不應(yīng)該放在績效考核中。所以,應(yīng)該是員工做什么就考什么,沒干的事情根本不要考評!由此,我們還應(yīng)該有一個結(jié)論,那就是:考評之前必須要做一件事,就是明確每一個崗位的職責(zé)和任務(wù)。如果各個崗位的職責(zé)、任務(wù)都不清晰,不知道各個崗位該干什么,那么憑什么說人家干的如何呢? 并且,有些內(nèi)容根本不要考評。例如,“工作態(tài)度”。你說我“態(tài)度不好”,你態(tài)度還不好呢!憑什么???結(jié)果是吵架。還有一種情況,大家都打成一樣的分?jǐn)?shù)。當(dāng)然,關(guān)于“工作態(tài)度”并不是絕對不能考評。要分清楚情況,如果是服務(wù)業(yè),例如,酒樓,賓館或旅行社。那么“工作態(tài)度”就是提供給客戶的服務(wù)的重要組成部分,員工的“工作態(tài)度”將會影響這類企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)然,“工作態(tài)度”也就是員工的工作內(nèi)容了。我們說過“干什么,就考評什么!”,這種情況下,當(dāng)然就應(yīng)該考評“工作態(tài)度”!但是,這時,我們應(yīng)該把“工作態(tài)度”分解成一些具體的行為規(guī)范。對不同的崗位,應(yīng)該作不同的分解。例如:酒樓的迎賓小姐的工作態(tài)度就應(yīng)該是:“1、面帶微笑,2、雙唇微開,露出牙齒,3、目視客人,上身向前微傾4、右手展開,向酒樓方向呈45度角指引客人,5、同時說道:歡迎光臨食為天酒樓,請問……?”這就是迎賓的“工作態(tài)度”!考評指標(biāo)中,并不出現(xiàn)抽象的“工作態(tài)度”這四個字,而是一些可以客觀衡量的行為規(guī)范。還有,為什么我們做績效考評的時候,又經(jīng)常說“KPI-關(guān)鍵績效指標(biāo)”呢?因為,我們的精力和資源是有限的。如果我們把考評指標(biāo)弄了一大堆,二十幾項,亂七八糟的東西很多。考評就會實施不下去。所以我們不是什么都去考,而是只抓最重要的,把它們設(shè)成KPI。站在被考評者的角度,考評指標(biāo)有什么,他們就重視什么。所以,我們不能把一個人所干的所有的內(nèi)容都考評,否則,就無法突出重點,而導(dǎo)致考評過程復(fù)雜??荚u指標(biāo)必須是企業(yè)重視的內(nèi)容。   “你重視什么就考評什么,員工會做好你所考評的,而不是做好你心里所希望的事”,讓員工做好你希望事情的方法就是,把希望做好的事,納入考評指標(biāo)??偨Y(jié)一下,三句話:第一:干什么就考評什么。第二:公司重視什么就考評什么。第三:不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績效考評,這些東西根本就不是“績效”。

第二大困擾,總經(jīng)理不參與績效考核 總經(jīng)理不參與績效考評,這個非常麻煩。我們先思考一個問題,“績效考評、績效管理應(yīng)該由誰來做?” 帶著這個問題,先說說一個真實的案例:廣州一家很大的集團(tuán)公司,500多人,但有近100多億的資產(chǎn),2006年,老總下決心全力推行績效管理,于是請我這個顧問做輔導(dǎo)。第一次開會,由集團(tuán)人力資源總監(jiān)主持,來了10大分公司的人力資源經(jīng)理,公司常務(wù)副總裁也親自參加。開會伊始,人力資源總監(jiān)便說,“我們集團(tuán)公司非常重視績效考核,……”,接著常務(wù)副總裁,講了15分鐘話,說集團(tuán)如何重視績效考核,并要求人力資源部門應(yīng)該如何重視等等,說完便離開了會場。后來,人力資源總監(jiān)問我,曹老師,你給我們建議建議吧,推行績效管理,我們應(yīng)該怎么做?我說,就從今天的這個會議開始說吧,績效管理的會,參加的人怎么全是你們?nèi)肆Y源干部呢?這不對,你們?nèi)肆Y源干部怎么做績效考核?績效指標(biāo)怎么訂,你們訂得了嗎?應(yīng)該是集團(tuán)總裁給各個分公司分配任務(wù),集團(tuán)總裁和各分公司的老總共同商定出各個分公司的指標(biāo),各個分公司總經(jīng)理的指標(biāo)再分解給各自的下屬。他說,我們也知道我們訂不了各個分公司總經(jīng)理的指標(biāo),可是,訂不了也得訂,這是總裁安排給我們的任務(wù),我們正在為此苦惱呢。我說,這個會啊,今天跟你們說說可以,但沒什么用,你下一次把你們老板找來。他說,我們老板難得見一面。 我說,難得見一面也得見,這樣吧,下一次準(zhǔn)備約我再來,把總裁和各分公司總經(jīng)理都叫過來,加上各分公司的人力資源經(jīng)理,我們一起開個會,我來跟他們講一下,績效管理應(yīng)該有他們參加,并且他們是主體,你們?nèi)肆Y源部門是配合他們的,讓他們轉(zhuǎn)變觀念:第一,考評是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。這不是人力資源部干的活,因為你們不懂業(yè)務(wù)?。≡趺促u房子你知道嗎?怎么搞建筑你知道嗎?你們都不知道。不知道你怎么定考核指標(biāo)呢?人力資源部要做的事,主要是為大家提供方法、工具、培訓(xùn)、信息,但是要訂的這些目標(biāo)、指標(biāo),是總裁給下面的總經(jīng)理來安排任務(wù),然后總經(jīng)理再給下面的人安排活;績效考核指標(biāo)也一定是由各個部門的主管和總經(jīng)理共同商定出來的,這些,你們?nèi)肆Y源部是攙和不進(jìn)去的,所以總經(jīng)理必須要參與。也就是說,如果總經(jīng)理是旁觀者,光來看人力資源部來安排,這不行。如果老總們不懂得績效管理是誰的責(zé)任、不知道用什么方法,用什么工具,達(dá)到什么目的,如何來推進(jìn)。績效管理就根本搞不好。所以我們講,“總經(jīng)理是第一人力資源總監(jiān)”。老總是績效管理第一責(zé)任人,你不光要看,而且親自要干。另外,沒有總經(jīng)理直接參與,人力資源部門往往無法有效調(diào)度其他部門的總監(jiān)/經(jīng)理,特別是一些強(qiáng)勢部門(例如銷售/市場/營銷部門)經(jīng)理。導(dǎo)致績效管理體系建設(shè)進(jìn)展緩慢,沒有各個部門經(jīng)理的全情參與,績效管理制度體系往往不完善。還有,總經(jīng)理不參與,各級干部以及廣大員工在實施績效考評時,往往敷衍了事,導(dǎo)致績效管理的實施效果大打折扣??偨?jīng)理不參與,各個部門經(jīng)理的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)由誰來定?人力資源部門定不出來,各個部門自己也無法給自己定指標(biāo)。必須是總經(jīng)理才能定出各個部門的指標(biāo)!其實,總經(jīng)理參加與否,很大程度上向公司全體員工表明了一種態(tài)度:績效考評到底有多重要?總經(jīng)理親自抓這件事,會讓公司各級干部感覺到“績效管理很重要”。當(dāng)然,成功的概率也會高很多。第二,總經(jīng)理之外的其他人都有人考評,而總經(jīng)理不被考評,也是不對的。 我們知道,在績效管理體系里,績效考核指標(biāo)有三個層次:總經(jīng)理的考核指標(biāo);部門經(jīng)理的考核指標(biāo);各個崗位的考核指標(biāo)。各個崗位的指標(biāo)由部門經(jīng)理的指標(biāo)分解而來,部門經(jīng)理指標(biāo)是總經(jīng)理的指標(biāo)分解出來。試想一下,如果沒有總經(jīng)理的考核指標(biāo),那部門經(jīng)理的指標(biāo)哪里來?實際上,公司總經(jīng)理的指標(biāo)承載了公司的戰(zhàn)略目標(biāo),是績效管理的關(guān)鍵所在。在制定績效考核指標(biāo)體系時,首先,必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出總經(jīng)理的考核指標(biāo),這個過程需要全體高層共同參與,花費很多時間討論論證,最后形成文檔。所以一定要考核老總。 第三大困擾,各級經(jīng)理的抗拒;一些部門經(jīng)理,他們覺得,“人力資源管理是我額外的事,這怎么是我干的活?” 我的一個客戶,是一家旅游景點,想要建立3P體系(職責(zé)體系、績效管理體系、薪酬體系)。等做好了指標(biāo),實施績效考核的時候,發(fā)生了情況。老總是特別積極,特別想把這事做下來;所以,各個經(jīng)理主管們也都非常配合,開會的時候非常認(rèn)真去記筆記,但就是公司的一個副總,制定考核指標(biāo)的時候不參與,覺得不用在乎這事。輪到他考評下面的人的時候,按規(guī)定本來是由直接上司來打分,他覺得績效考核占用了他很多時間,結(jié)果,他很簡單,把考評表發(fā)給下屬,讓下屬們自己去打。這位副總不知道對他下屬的考核其實就是他應(yīng)該做的事。還有一次,我們給一家知名電子制造企業(yè)做內(nèi)訓(xùn),公司要求所有的部門經(jīng)理來參加,結(jié)果有一些部門經(jīng)理發(fā)火,說沒時間,不來!有些派他的助理或下面的人來。“關(guān)我什么事,我忙還忙不過來。”他們覺得績效考核是人力資源部的事,所以不參加。部門經(jīng)理抗拒績效考核。這反映什么問題?不少經(jīng)理,徒有虛名,并不具備經(jīng)理人的素質(zhì),不知道該怎么去做經(jīng)理。 管理者不管理,還把自己當(dāng)成一個超級銷售員,把自己當(dāng)成一個高級工程師,“看,我活干得棒,我多牛啊。”還在暗暗慶幸。自己這個活干得比別人都好,比部下都好。其實,既然作為一個管理者,你就不是一個超級銷售員,不是說你抓訂單,把客戶搞定了,就可以了。搞定客戶固然重要,也的確值得慶值得喜,但同時你更是一個管理者。同樣,你也不應(yīng)該僅僅是一個高級研發(fā)人員,或是生產(chǎn)線上的高級技術(shù)工人。什么叫管理者?你要給下屬們要分配任務(wù);你要能夠識別、辨別誰干得如何;你要評價他們的表現(xiàn),評價他們的貢獻(xiàn)度。同時,你還要激勵你的下屬,并培訓(xùn)他們,讓他們更高效的工作,這就是該你干的事。管理者必須要管理。 “我還忙著呢?”不少經(jīng)理人用這樣的托詞。 但,該你干的事你不干,你忙什么忙?越是處于高的崗位,你的精力就越是應(yīng)該更多地放在管理你的下屬上。光你一個人,即使是呂布再世,又能夠殺幾個敵?想當(dāng)年項羽劉邦的帝王之爭,即使項羽有“力拔山兮氣蓋世”之武略,但最終仍是劉邦贏得勝利,不能不說,把人才管理好,是劉邦的制勝法寶。希望這能對我們的管理者們以啟示。 第四大困擾,人力資源部越俎代皰;績效管理第四大困擾,人力資源部越俎代皰,不該你干的事你干了。我們經(jīng)常接到一些電話,“曹教師,我們下個月要把整個公司所有的考核指標(biāo)全部制定出來,要在06年年初實施績效管理。” 我說,“這事不是你干的活,你怎么來做?”他說:“是老板讓我做的。” 我說:“老板讓你做你就做啊。” 他說:“那怎么辦?” 我說:“你讓老板給我個電話,或者讓老板參加我們的培訓(xùn),或者讓他參加一下我們的論壇,讓他知道,你該做什么,不該做什么。”人力資源部不專業(yè),所以越俎代皰,讓他來代替公司各部門來制定指標(biāo),實際上是做不到的,那你也許會問,人力資源部不制定指標(biāo),又應(yīng)該干什么呢?首先,應(yīng)該組織培訓(xùn),選擇好的顧問公司。好多人力資源部門不知道顧問有沒有這個能力,其實有沒有水平,高手過招,兩三拳就能出來,而到是一些人力資源部不具備這個能力,這個某某名教授有名,某某知名顧問公司有名,某某人寫了幾本書,身份夠高,固然這些都可以參考,但是,到底能不能解決企業(yè)問題,的確值得商榷。第一,你說麥肯錫有水平,但是他會不會派有水平的顧問師過來呢?第二,即使派了顧問師過來,價格能夠接受得了嗎?第三,你們之間能配合得好嗎?所以,作為人力資源干部,對于顧問師,從人力資源部的角度,你要有這個辨別能力。 除此之外,人力資源該干的事,有收集人力資源管理的各種信息,出方案,出表格,出工具,這是都是該干的。 第五大困擾,指標(biāo)過多。指標(biāo)設(shè)得過多有時似乎是沒辦法的事,有時像我們顧問公司給企業(yè)做方案,一開始訂指標(biāo)時,進(jìn)行各種各樣的分析之后,好不容易提煉出一些核心指標(biāo),但是,如果你就把這么幾個指標(biāo)交給老板,老板會怎么想?也許會說,“你們工作太馬虎了吧!才訂了這些指標(biāo)。” 所以,一開始,我們先給他們弄一套很復(fù)雜的東西,在往下分解實施的時候,就開始顯現(xiàn)出困難,這個時候再跟老板說,績效管理指標(biāo)應(yīng)該精簡,應(yīng)該做KPI管理指標(biāo)。企業(yè)自己做績效管理時,也經(jīng)常會遇到類似的問題。我的一個客戶企業(yè),是一家集團(tuán)公司,公司總部在美國,在歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司,在東莞有3家工廠,公司發(fā)展得非常好,這個企業(yè)在遠(yuǎn)東地區(qū)推行了績效管理,在推行過程中,他們犯了一個小小的錯誤,什么錯誤呢?他們在做績效管理訂指標(biāo)的時候,訂了很多方面。對于高級干部、中級干部、初級干部、普通員工,整整分了三大類。例如,首先是考核品德素質(zhì)能力,就有十幾項能力指標(biāo)。然后,考核職業(yè)生涯規(guī)劃,最后才是績效考核。當(dāng)然,也不是說,品德不重要、能力不重要,這些都非常重要。畢竟,什么樣的人出什么樣活,如果這個人品德不好,他能好好干活嗎?答案肯定是不行。但這些都放在績效管理里面,太重。因為,績效指標(biāo)這個方法,其能量是有限的。既然不能把什么東西都放在里面,到底應(yīng)該什么時候來做品行考核?什么時候做能力考核呢?第一,可以在招聘時候做。你招的這個人是不是具備這個能力?所以,企業(yè)要先建立一個崗位素質(zhì)模型出來,根據(jù)這個模型對他進(jìn)行測試。什么時候用呢?任用的時候??此m不適合這個崗位。我曾經(jīng)有一個下屬原來是做研發(fā)的,這人工作還行,但總覺得有點生硬,結(jié)果,對他進(jìn)行能力測試之后,對比崗位素質(zhì)模型,發(fā)現(xiàn)這個人更適合做銷售,他做跟人打交道的一些事時候,如魚得水,干得也很開心。第二,可以在要提拔一個人的時候用。在學(xué)校當(dāng)任干部的往往是品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生,在企業(yè),我們要提拔一個干部,一般也要做品行能力這方面的測試。話說回來,在做績效管理的時候,一定要注意,不能把這個框框得太滿。一碼事歸一碼事,幾個不同的體系,它們之間也的確是有關(guān)系,比如干部任用考核,也可以促使員工績效上去,但不要把員工的績效考核放在一塊。甚至,有的企業(yè),組織了一些培訓(xùn),把員工培訓(xùn)的到會情況也放到績效里面;還有提倡創(chuàng)新,把創(chuàng)新也作為績效考核指標(biāo)。等等。所有的東西都放進(jìn)績效管理里,績效指標(biāo)的框框總是有限的。不要把績效這個框里什么都放,那肯定得撐破。就像一個抽屜里,本來只放一種東西,當(dāng)存放了越來越多其他類的東西之后,到時侯找什么都不方便了。因此,企業(yè)要給指標(biāo)歸類,除了績效考核指標(biāo)體系之外,企業(yè)所設(shè)立的指標(biāo)還可以分為不同的體系,如干部任用考評體系,獎金體系等。而且,這是非??尚械囊粋€解決辦法。這時,當(dāng)公司提倡創(chuàng)新,就可以設(shè)立創(chuàng)新獎;提倡節(jié)約,就可以設(shè)立節(jié)約獎;提倡推薦人才,就設(shè)置伯樂獎,通過一些獎勵的方法來鼓勵員工,可不可以?完全可以。這些和績效考核體系一起體現(xiàn)了企業(yè)的價值主張。所以,只有分開來做,變成幾套系統(tǒng),一步一步去落實,才能做得好。否則,便成了企業(yè)績效管理的第五大困擾,把績效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜。“哎呀!終于做績效考核了,我們請了一個非常著名的顧問來做,好不容易做得十全十美,把這么多指標(biāo)都給加進(jìn)去。”不要一口吃成一個胖子,因為太忙而大家會把績效考核作為額外的負(fù)擔(dān),因為太難而沒法落實,這樣做,基本上可以肯定,最后會以失敗告終。 第六大困擾,績效管理的考評標(biāo)準(zhǔn)難制定;   績效管理的考評標(biāo)準(zhǔn)難制定,這也是我們企業(yè)一大困擾。給大家講一些案例:一個是我的一個客戶,做清潔公司的,可別小看這清潔公司,它也可以做到上億元的產(chǎn)值,也可以做到五六千人的規(guī)模,前幾年他們業(yè)務(wù)發(fā)展迅速,到現(xiàn)在這么大的規(guī)模,老板一個人評不過來,便提出要做績效管理,做了一段時間之后,叫我過來看,提提建議。 我一看他們的考核方案,別的不說,有一點,指標(biāo)太多,而且設(shè)得非常高。老板說,就得定得高,這樣員工才覺得有壓力。后來了解到,如此高的指標(biāo),已經(jīng)有相當(dāng)一部分員工,干了一年,最后還要把自己的工資往里面貼錢,很多員工工作與指標(biāo)相比都是湊合。那你們現(xiàn)在還在實施?我問?,F(xiàn)在已經(jīng)停了。老板答。的確,像這樣的績效考核不可能兌現(xiàn)。真要敢兌現(xiàn),勞動法還要修理你呢!當(dāng)然,考慮到這家企業(yè)老板,女性,高中學(xué)歷,能做到這么多已經(jīng)是不錯了,指標(biāo)設(shè)定上失誤尚且情由可原。我們再來看另外一家案例,一家百年老店,上市企業(yè),市值有100多個億,全公司40幾個分公司,老板也是女的,非常精明能干,也很有個人魅力,她的幾個直接下屬都是大男人,對她都非常的佩服。我們是她的管理顧問,有一次,她說,哎,曹博士我請你吃飯。一聽吃飯我就知道有事。她的下屬曾跟我講,我們老板啊,實在太厲害了。經(jīng)常上午在我們深圳這邊吃午餐了,下午就飛到北京去了,吃飯的時候談笑風(fēng)生,但同時也給各個部門都安排好了任務(wù),并定好了指標(biāo)。每次老板一講話,哎呀,員工個個熱血沸騰,老板一走,上級就將指標(biāo)一個一個往下壓。后來,48個部門,只有6個部門完成任務(wù)。完成不了任務(wù),老板便問我們原因。我們想,應(yīng)該是我們的問題,總是對下達(dá)的任務(wù)完成不了。    果然,這次吃飯這位女老板問我下屬完不成任務(wù)怎么辦。我說,你太強(qiáng)了,你把你的下屬都當(dāng)成你了,以為他們都像你這樣不吃飯不睡覺,像你這樣聰明,過目不忘。但他們不是你,還沒達(dá)到你這么高的水平. 因此你的指標(biāo)要合理,大部分員工能夠努力一點就達(dá)得到的,這樣做很簡單,指標(biāo)設(shè)定前,你可以先統(tǒng)計一下,對于某項任務(wù),大概15%--20%的員工能夠超額完成;60%-70%的員工能夠完成,另外總是有個5%-10%的員工完不成。根據(jù)這樣的難度設(shè)定指標(biāo)就差不多了。 同時,對于這些超額完成的員工,要實行獎勵;對于老完不成任務(wù)的員工,你得有處罰措施,該獎的獎,該罰的罰。“有道理,好,后面就這樣開始做。”老板邊說邊點頭。還有我的一個親身經(jīng)歷,約是十七八年前,我剛下海時在一家高科技公司承包了一個事業(yè)部。老板給我定指標(biāo),那時的指標(biāo)很簡單,根據(jù)工作完成任務(wù)和利潤度來定,銷售額在100萬以內(nèi),10%提成;銷售額在100萬-150萬之間,20%提成。這時,老板就想了,你無論如何,超過不了150萬。我說,如果超過了150萬,怎么提成?他說,小曹啊,超過150萬,給你提成30%,我說不行,要40%。他說好。結(jié)果到了年底時,一核算,我一共完成了500萬。這個時候,老板就來找我談話了,他說,小曹啊,跟你商量個事。我說,什么事呀?你看,咱們到底應(yīng)該兌不兌現(xiàn)?當(dāng)然要兌現(xiàn),我答。他說,如果兌現(xiàn),你一個人的收入比我們所有人加起來還要高,有難度,人家會有意見,如果不兌現(xiàn)呢?怎么辦,跟你商量呢。我說,一點不能少。他說,錢怎么辦?我說,我從大學(xué)里當(dāng)老師出來,還從來沒見過這么多錢呢,這錢,一開始我還核計,拿出百分之多少給老總你,拿出多少給我們這些哥們兄弟們,另拿多少給下屬們,另外還有多少,核計核計。結(jié)果為了錢的事,老板你不但不給,還三番五次找我來談,我說老總,本來這個錢,你也有份,安排好了,但現(xiàn)在一分錢沒有,你給我也得拿,不給我也得拿,咱們不是要遵循當(dāng)初的約定嗎?當(dāng)時老板很重用我,說人才難找,兌現(xiàn)了約定。這非常好,我也兌現(xiàn)了我當(dāng)初的核計。 不過,當(dāng)時老板不知道怎么訂指標(biāo),才將指標(biāo)訂這么低。而當(dāng)老板告訴我這個指標(biāo)的時候,我估摸著100萬肯定是輕輕松松的,150萬有點難度。就是說,公司要想訂一個合理的指標(biāo),一是要靠多年的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累,二是要靠管理者的經(jīng)驗。經(jīng)驗很重要,為什么人才難得呢?不管是政治家、軍事家都一樣,想當(dāng)初鄧小平提出“摸著石頭過河”,實際上他心里有數(shù),我們不談別的,就說改革開放,他就提出,先做一個真理標(biāo)準(zhǔn)問題的大討論,到底是不是有什么差距,他并沒有不說。這就是經(jīng)驗,這就是政治家的智慧。管理家也一樣,一看這個活,一看這個任務(wù),估摸著差不多,就心理有數(shù)。老板當(dāng)時是沒去計算,實際上他當(dāng)時完全可以說,你看,小曹500萬的利潤就是10%。為什么?我做了這么多年,我還不知道嗎?原來老客戶多少多少,新開客戶多少多少,我給你多少多少人,給你一算,就出來了。管理者如果心里有數(shù)的話,那指標(biāo)設(shè)定就好辦了,如果沒數(shù),上面沒數(shù),下面有數(shù),到時可熱鬧了,下面會玩你。所以,管理者的經(jīng)驗很重要。另外,在指標(biāo)設(shè)計出來后,不要一開始就正式實行,最好不要這樣做,否則你一開始就會掛,一定出毛病,而應(yīng)該采用試運行,我們的管理體系出來了,要先試運行三個月,如果還不行,再試運行三個月,可不可以?就像改革開放先設(shè)個經(jīng)濟(jì)特區(qū),等有成效了再向全國推廣。這樣成功的幾率會高很多。 第七大困擾:考評者的主觀影響;第八大困擾,考評結(jié)果運用不良;考評結(jié)果運用不良,體現(xiàn)在兩個方面,一是壓根不運用,考評完了就完了,好象考評本身是一個任務(wù)一樣;第二是運用單一,只做簡單的單項的運用,比如僅僅只用在加薪/減薪,或是獎勵/懲罰,或是升職/降職上。我的客戶中,有一家生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備的外資企業(yè),經(jīng)營得非常不錯,效益很好,企業(yè)管理得也是井井有條。他們做了績效管理,總結(jié)時說,做了績效管理之后沒有效果,于是高層坐在一起分析原因。我問,你這個績效管理怎么運用的呢?他們說,不運用。我說,你不運用誰會在乎啊?后來了解到,這家公司的工資跟崗位相關(guān)。等級森嚴(yán),一級一級的,工資的升降主要有公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門的態(tài)度決定。這最終導(dǎo)致員工對考評不在乎,對任務(wù)完成結(jié)果也不太在意,卻喜歡通過各種各樣的場合,在老板目前表現(xiàn)出自己特有才,或是特努力。比如,大家如果知道今天老總下班晚,所有人都不走,干嘛?。考影?。悶頭干,一見老板一走,大家也跟著走了。大家都特別都在乎這個。一些人會對領(lǐng)導(dǎo)拍馬屁,也會討好人力資源部。但當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)這樣做沒用時,又會同人力資源部門的關(guān)系搞得很緊張。而這時候,員工的精力,沒有放在怎么樣做好工作上,而成了怎么樣做好關(guān)系上。這樣的考評當(dāng)然有問題。所以,我跟他們建議,考評要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。另外有一家集團(tuán)公司,考評分公司總經(jīng)理,績效達(dá)到、合格就留用,沒達(dá)到、不合格就罷免。這種考評的運用就太單一,太粗暴。即使是合格或者不合格也要分個程度、梯度,怎么能如此一刀切呢?可見簡單運用也是不合適的。那么,究竟該怎么運用?第一個,最好先試運行一下。對于制定好的績效管理體系,不能保障沒有問題,一開始通常都是有問題的,而在設(shè)立時往往沒有辦法預(yù)計。因此要試運行一段時間,在試運行過程中會發(fā)生一些預(yù)想不到的問題。試運行多長時間呢?一般我們建議3個月左右的時間,在這個期間,要跟員工說清楚,作為整個實施的階段,我們現(xiàn)在是試運行,只考評,先不運用。當(dāng)然大家也要全情投入,從而發(fā)現(xiàn)問題,對考評方案加以改善。第二步,初步試用。頭3個月也許考評結(jié)果和薪酬、獎金、晉升等各個方面還沒有什么影響,在4-6個月,應(yīng)該要有所影響了,不過影響的幅度應(yīng)該偏小,這一階段比前3個月的效果要強(qiáng)烈得多,好得多。但不能太快,不要期望一步到位,可以設(shè)定一定比例,比如如果設(shè)成20%,在正式要根據(jù)考評加薪的時候,要加30%的薪水,這時只加6%的薪水就可以了。第三步,如果前面都順利,能夠找到問題并及時改善,這時,比如從第7個月開始,就可以正式運用,可以動真格的了。這時績效管理的作用要強(qiáng)烈得多。當(dāng)然也可以1年以后再實行,總之,整個考評的運用是漸進(jìn)式的階段、綜合而非單一的運用,運用可以一步一步來,可以先將考評和獎金掛鉤,再與晉升掛鉤,再往后與辭退掛鉤。讓員工有一個逐步接受的過程。當(dāng)然,具體晉升和辭退,還要和對員工能力的評定結(jié)合起來,不是說,某員工績效好,就一定要晉升,不一定的,有些人并不適合從事管理崗位。因此,員工的晉升要根據(jù)績效表現(xiàn),同時還要根據(jù)人事測量的結(jié)果,看到底這個人適不適合管理崗位或領(lǐng)域。 第九大困擾,缺少績效分析; 企業(yè)做績效考評,首先應(yīng)該明確,考評的目的是什么。實際上,考評的根本目的是為了改善,改善員工的能力、員工的工作態(tài)度,從而改善整個團(tuán)隊的績效。而團(tuán)隊的改善,整個組織的改善,績效分析不做是不行的。另外,我們一起來回顧一下績效管理的四大循環(huán)是什么?第一個是績效計劃,就是訂每個崗位的指標(biāo);第二個是績效實施,第三個是績效考核,該干的活干得如何。第四個是績效分析,考核下來一定要分析,通過面談等方式得出,員工能出色完成任務(wù),是什么原因?員工的工作失誤,活干得差,是什么原因?要把原因找到,分析出結(jié)果后,做得好的加以繼承和推廣,做得差的及時改善。整個分析結(jié)果最后要作為公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)加以存檔。然后改善,這樣才能達(dá)到績效管理的目的。那么,應(yīng)該由誰去分析,由誰來做績效改善?主要是各個部門的領(lǐng)導(dǎo)、老總,他們才是真正的主體;不要說交給人力資源部去分析,人力資源部主要提供宏觀的分析報告。 第十大困擾,迷信 做了這么多年的管理顧問,經(jīng)常會有些人問我,曹老師,有什么真?zhèn)骱徒^招就教我們幾招,或者有什么經(jīng)典工具和模版,我們直接可以拿回去用就最好了。我一聽這話就反對,實際上,企業(yè)管理沒有什么絕招,只有把公司的任務(wù)、目標(biāo)理清楚,把公司各個崗位的SOP(標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程)做出來,像建一棟大廈一樣,踏踏實實地把地基打好,將這些基礎(chǔ)工作都做好,這就是絕招。做到這一點之后,然后再去找一些方法,所謂“先有道,后有術(shù)”。但不少人在績效管理的過程中還是相當(dāng)迷信的,表現(xiàn)在很多方面: 第一,迷信自己過去成功的經(jīng)驗,經(jīng)驗主義。過去成功的經(jīng)驗固然重要,但成功是需要若干條件的。比如一些從知名企業(yè)出來的人,到了新的公司,或是給別的企業(yè)顧問,還是拿原來的方法去套用,殊不知現(xiàn)在與當(dāng)時的內(nèi)部環(huán)境不同,外部環(huán)境也不一樣;不同的業(yè)務(wù)狀況、不同的人員配備,不同的競爭對手,不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,哪怕你在一些領(lǐng)袖企業(yè)做過,也不能拿過來完全套用。比如軟件行業(yè),我曾在微軟做過,再到另一家軟件公司時又套用微軟的管理方法、制度體系,這顯然是有問題的。當(dāng)然,成功的經(jīng)驗一定可以借鑒,但不能迷信。第二,迷信明星企業(yè)。海爾好不好,很好;華為好不好,非常好;富士康好不好,也很成功。然而這些企業(yè)的做法,一整套用到你們的企業(yè),就不一定有效了。所以我們不能迷信一些明星企業(yè)和明星企業(yè)家,或者頂級顧問公司。 前年,通用電器CEO韋爾奇來北京、上海演講,和他共進(jìn)晚餐,要花3萬塊。我們不是說韋爾其不好,他是好,把一些企業(yè)做得很成功,但當(dāng)時如果是在一個桌上一起商討管理問題可能還值,但進(jìn)餐的不是幾個人,而是大大的一個廳,好幾百人一起進(jìn)餐拍照,成了追星一族。花三萬塊錢,取得的“真經(jīng)”,回去再把它背下來,拿來用,迷信。松下說過一句話:“任何套用成功企業(yè)方法的行為,都會導(dǎo)致失敗。”我覺得這句話非常的有哲理。第三,迷信商學(xué)院、教科書。即使經(jīng)典的案例和方法這些的東西也不能迷信。 所以,要分析,究竟成功的原因是什么,要想清楚。管理具有環(huán)境依賴性,借鑒時一定要根據(jù)具體的情況,具體的條件,不可照搬,不可迷信。


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曹子祥
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