《領(lǐng)導(dǎo)人該做什么？》已退休的約翰·科特在文章中引入了一個(gè)嶄新觀念，并主張管理與領(lǐng)導(dǎo)雖然互不相同，但卻相輔相成，而且在變動(dòng)不居的世界里，兩者缺一不可；接著又列舉和對(duì)照管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。科特的主要論點(diǎn)經(jīng)得起一再傳誦：管理者追求穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)者則力求改變，組織唯有擁抱這矛盾的兩面，才能在混亂的時(shí)代中繁榮興盛。
領(lǐng)導(dǎo)者不做計(jì)劃；不解決問(wèn)題；甚至也不組織員工。
他們真正在做的事，就是帶領(lǐng)組織預(yù)先準(zhǔn)備以因應(yīng)變革，并協(xié)助組織克服變革的陣痛。
領(lǐng)導(dǎo)與管理不同，但原因并非大多數(shù)人所想的那樣。領(lǐng)導(dǎo)一點(diǎn)也不神秘或奧妙，也和具備“領(lǐng)袖魅力”或其他超乎尋常的個(gè)人特質(zhì)毫無(wú)關(guān)聯(lián)，也不是經(jīng)過(guò)上帝挑選出來(lái)極少數(shù)特殊人士的專(zhuān)利。領(lǐng)導(dǎo)不必然優(yōu)先于管理，但也不見(jiàn)得能夠替代管理。相反地，領(lǐng)導(dǎo)與管理是兩套截然不同而且相輔相成的行動(dòng)體系，各有其特定的功能和活動(dòng)。在一個(gè)日趨復(fù)雜且反復(fù)無(wú)常的商業(yè)環(huán)境中，兩者都是成功的必要條件。
管理在于克服復(fù)雜情境；相對(duì)而言，領(lǐng)導(dǎo)則在于因應(yīng)變革。
當(dāng)今大多數(shù)*企業(yè)都是“管理過(guò)度”（overmanaged）和“領(lǐng)導(dǎo)不足”（underled），因此領(lǐng)導(dǎo)能力急待開(kāi)發(fā)。成功企業(yè)不會(huì)等待領(lǐng)導(dǎo)者自己找上門(mén)的，而是主動(dòng)積極的挖掘具有領(lǐng)導(dǎo)潛能的員工，并安排他們擔(dān)任可以發(fā)揮潛能的職位。的確，在組織和主管的精心挑選、培育和鼓勵(lì)下，確實(shí)會(huì)有許多人能夠在商業(yè)組織中扮演重要的領(lǐng)導(dǎo)角色。
然而在提升領(lǐng)導(dǎo)能力的同時(shí)，公司也應(yīng)該謹(jǐn)記，伴隨著弱勢(shì)管理的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)未必好，有時(shí)候?qū)嶋H情況反而比“管理強(qiáng)但領(lǐng)導(dǎo)弱”還要糟糕。因此，真正的挑戰(zhàn)在于結(jié)合強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)與弱勢(shì)管理，并在其間尋求平衡。
當(dāng)然，不是每個(gè)人都能即擅長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)又擅長(zhǎng)管理。有些人雖然有能力成為優(yōu)秀的管理者，但卻無(wú)法變成杰出的領(lǐng)導(dǎo)者；相反的，有些人則是擁有絕佳的領(lǐng)導(dǎo)潛能，但由于各種原因，卻很難成為出色的管理者。明智的公司對(duì)于這兩種人的價(jià)值均給予肯定，并致力于使他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)所用。
但是每當(dāng)設(shè)計(jì)培養(yǎng)人才擔(dān)任主管職位時(shí)，這些公司卻又一副理所當(dāng)然的忽略了近來(lái)某些文獻(xiàn)所闡述的要點(diǎn)（也是人們無(wú)法兼顧管理與領(lǐng)導(dǎo)），因而紛紛嘗試培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)與管理全才。企業(yè)唯有真正了解領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的根本差異，才能開(kāi)始培養(yǎng)高層員工兼具這兩種能力。
1、管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異
管理的核心在于克服復(fù)雜的狀況，它的實(shí)際做法和步驟，主要是用于20世紀(jì)最重大的發(fā)展：大型組織的出現(xiàn)。沒(méi)有好的管理，復(fù)雜的企業(yè)往往會(huì)陷于一片混亂，進(jìn)而威脅其生存。好的管理則可為產(chǎn)品品質(zhì)和獲利能力等企業(yè)重要面向，帶來(lái)一定程度的秩序與一致性。
相比較而下，領(lǐng)導(dǎo)則是順應(yīng)變革。近年來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)之所以變的如此重要，部分原因是商業(yè)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，變化也越來(lái)越快。加上科技日新月異、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日益加劇、市場(chǎng)管制松綁、資本密集產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、石油輸出國(guó)組織的不穩(wěn)定、垃圾債券持有者入侵市場(chǎng)，以及勞力結(jié)構(gòu)的改變等，都是促成轉(zhuǎn)變的因素。這種現(xiàn)象所造成的結(jié)果就是，無(wú)論沿襲以往的行為，還是績(jī)效提升5%，均不再是保證成功的公式。因此，身處新環(huán)境中，企業(yè)為了求的生存且有效競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)愈來(lái)愈有必要進(jìn)行重大變革；當(dāng)變革幅度越大，就越需要領(lǐng)導(dǎo)。
讓我們以軍隊(duì)來(lái)做個(gè)簡(jiǎn)單的類(lèi)比：和平時(shí)期，從低層到高層只需做好行政與管理事務(wù)，加上領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力集中在最高層，軍隊(duì)就可以安然無(wú)事；但在戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，軍隊(duì)為了求的生存，則各個(gè)軍階都需要稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)帥。到現(xiàn)在，還沒(méi)人能想出如何在戰(zhàn)爭(zhēng)中有效管理士兵，因?yàn)樵趹?zhàn)爭(zhēng)時(shí)，士兵們是要被領(lǐng)導(dǎo)的。
克服復(fù)雜和順應(yīng)變革這兩種不同的功能，塑造了管理和領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)特活動(dòng)。這兩套行動(dòng)體系的相同之處在于，兩者都包括了決定應(yīng)該做的事情、建立足以完成工作的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以及確保人們并未對(duì)這三項(xiàng)任務(wù)敷衍了事；不同之處在于，兩者完成上述任務(wù)的方式不同。
公司在處理復(fù)雜狀況的第一個(gè)步驟，就是擬訂計(jì)劃與編寫(xiě)預(yù)算。先是設(shè)定未來(lái)目標(biāo)（一般是下半月或明年），第二是擬訂達(dá)成目標(biāo)的詳細(xì)步驟，第三是配置完成計(jì)劃所需要的資源。相比較而言，領(lǐng)導(dǎo)組織朝向建設(shè)性的變革，則必須設(shè)定方向，擬訂未來(lái)遠(yuǎn)景，制定能夠產(chǎn)生變革的策略，以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景。
管理是借著組織和配置人力，來(lái)開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所需要的能力建立組織架構(gòu)和各項(xiàng)職務(wù)，以配合完成計(jì)劃所需要的要件；安排合適人選擔(dān)任職位；將公司計(jì)劃傳達(dá)給員工；授予員工執(zhí)行計(jì)劃的權(quán)限；設(shè)計(jì)監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)度的制度等。
領(lǐng)導(dǎo)則是與人們建立密切合作的關(guān)系，這意味著將公司的新方向，傳達(dá)給那些能夠籌建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的人，確保全體團(tuán)隊(duì)成員不但能了解公司遠(yuǎn)景，而且也都致力于完成目標(biāo)。
管理是用來(lái)確保計(jì)劃完成與否的方式，即控制和解決問(wèn)題經(jīng)由正式或非正式報(bào)告、會(huì)議和其他工具，詳盡的監(jiān)督計(jì)劃結(jié)果；然后找出誤差之處；再進(jìn)行計(jì)劃與組織以解決問(wèn)題。
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)而言，達(dá)成遠(yuǎn)景則是需要激發(fā)以及鼓舞員工無(wú)論變革的障礙多大，都能借著由訴諸于最基本但通常未被開(kāi)發(fā)的人類(lèi)需求、價(jià)值和情感，讓員工朝著正確的方向前進(jìn)。
以下將進(jìn)一步檢驗(yàn)上述每一項(xiàng)管理與領(lǐng)導(dǎo)工作，應(yīng)能有助于弄清領(lǐng)導(dǎo)者所需的技巧。
2、設(shè)定方向VS.擬訂計(jì)劃和編寫(xiě)預(yù)算
既然領(lǐng)導(dǎo)的功能就是促成變革。因此，設(shè)定變革的方向，正是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。盡管人們經(jīng)常將設(shè)定方向與擬訂計(jì)劃（甚至有時(shí)是長(zhǎng)期計(jì)劃）混為一談，但其實(shí)二者向來(lái)不同。
擬訂計(jì)劃是一項(xiàng)管理過(guò)程，在本質(zhì)上是一種演繹或推論，目的是產(chǎn)生有條理的結(jié)果，而不是變革；設(shè)定方向則比較傾向于歸納，由領(lǐng)導(dǎo)人廣泛征集各方資料，并從中找出有助于解釋事物的模式、關(guān)系以及連結(jié)。不僅如此，領(lǐng)導(dǎo)工作中的方向設(shè)定并不擬訂計(jì)劃，而是開(kāi)創(chuàng)遠(yuǎn)景以及策略。一方面，勾勒出公司就長(zhǎng)期而言，在業(yè)務(wù)、科技或企業(yè)文化方面應(yīng)有的進(jìn)展；另一方面也明確提出一項(xiàng)達(dá)成目標(biāo)的可行作法。
許多關(guān)于遠(yuǎn)景的討論，往往流于神秘難解的空談，這當(dāng)中的含義是，遠(yuǎn)景這個(gè)概念是一般凡人甚至是天賦異稟者，所遙不可及的事情。然而研究良好的企業(yè)方向一點(diǎn)也不神奇，它其實(shí)是一項(xiàng)頗為艱巨，有時(shí)候甚至是相當(dāng)累人的資訊征集以及分析過(guò)程。提出這些遠(yuǎn)景的人不是魔術(shù)師，而是根基深厚、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的策略思考者。
遠(yuǎn)景和策略也不需要多么別出心裁。事實(shí)上，某些最好的遠(yuǎn)景和策略就不是如此。有效的事業(yè)遠(yuǎn)景經(jīng)常只擁有近乎世俗的特質(zhì)，而且通常都只是些老生常談的想法。將種種創(chuàng)意加以組合或找出其特定模式或許是很新穎的作法，但有時(shí)候，并不是這么做就能找出好的遠(yuǎn)景和策略。
舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)北歐航空（簡(jiǎn)稱(chēng)SAS）的CEO揚(yáng)·卡爾宗提出他的遠(yuǎn)景，想使SAS成為商務(wù)旅行乘客心目中世界第*的航空公司時(shí)，他并不是在吹噓一件航空業(yè)界前所未聞的事。商務(wù)旅行的乘機(jī)次數(shù)比其他市場(chǎng)部門(mén)的乘客更為頻繁，而且通常比較愿意支付更高的費(fèi)用。因此，鎖定商務(wù)旅客做生意，確實(shí)可為航空公司帶來(lái)高利潤(rùn)、穩(wěn)定的客源，以及可觀的成長(zhǎng)。但是在一個(gè)重視科層體系高于遠(yuǎn)景的產(chǎn)業(yè)中，從沒(méi)有航空公司結(jié)合這些簡(jiǎn)單想法并全力執(zhí)行。然而SAS就這么做了，而且相當(dāng)成功。
因此，遠(yuǎn)景的關(guān)鍵不在于原創(chuàng)性，而是如何滿足企業(yè)重要關(guān)系人（顧客、股東和員工等）的權(quán)益，以及能否輕易的將遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)為實(shí)際的競(jìng)爭(zhēng)策略。不好的遠(yuǎn)景往往會(huì)忽略重要關(guān)系人的合理需求及權(quán)益；或者是在策略上根本行不通。當(dāng)一家從未比同業(yè)中敬陪末座者強(qiáng)過(guò)多少的公司，突然開(kāi)始高談闊論要成為業(yè)界第一時(shí)，那就稱(chēng)不上遠(yuǎn)景，而是一場(chǎng)白日夢(mèng)罷了。
管理過(guò)度并且領(lǐng)導(dǎo)不足的企業(yè)最常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，就是將長(zhǎng)期規(guī)劃看作是萬(wàn)靈丹，可用來(lái)拯救公司的缺乏方向，以及無(wú)法適應(yīng)日趨競(jìng)爭(zhēng)且動(dòng)態(tài)多變的商業(yè)環(huán)境。但這種想法不僅錯(cuò)誤地詮釋了方向設(shè)定的本質(zhì)，也*行不通。
長(zhǎng)期計(jì)劃總是曠日費(fèi)時(shí)。每當(dāng)意外發(fā)生，就必須重新規(guī)劃。身處快速變動(dòng)的商業(yè)環(huán)境，意外狀況通常會(huì)成為常態(tài)，因此長(zhǎng)期計(jì)劃往往就會(huì)成為格外慎重的負(fù)擔(dān)。這也就是大多數(shù)成功企業(yè)之所以針對(duì)計(jì)劃活動(dòng)限定時(shí)間范圍的原因。的確，有些公司甚至認(rèn)為，“長(zhǎng)期規(guī)劃”這個(gè)名詞本身在說(shuō)法上就互相矛盾。
在沒(méi)有方向的公司中，即使是短期計(jì)劃，也會(huì)變成一個(gè)消耗無(wú)限時(shí)間和精力的黑洞。由于在規(guī)劃過(guò)程中欠缺遠(yuǎn)景及策略加以限制或引導(dǎo)，因此企業(yè)就必須針對(duì)每一個(gè)可能性個(gè)別擬定計(jì)劃。在這樣的情況下，隨著突發(fā)狀況而擬定計(jì)劃的情況，將永無(wú)止境地發(fā)生，耗盡更重要工作所需的時(shí)間和注意力，也無(wú)法提供公司迫切需要的明確方向感。一段時(shí)間過(guò)后，管理者無(wú)可避免地會(huì)變得憤世嫉俗，計(jì)劃工作也會(huì)淪為高度泛政治化的游戲。
計(jì)劃工作的*功能，并非成為方向設(shè)定的替代品，而是成為它的輔助。有效的規(guī)劃過(guò)程，可成為查核方向制定的有效工具。同樣的，有效的方向設(shè)定過(guò)程，則可提供落實(shí)計(jì)劃的明確標(biāo)的；此外，它也有助于理清何種計(jì)劃較為重要，何者又毫不相關(guān)。
3、整合員工VS.建立組織和安排職務(wù)
現(xiàn)代組織的主要特色之一是就相互依賴(lài)，沒(méi)人享有完全的自主權(quán)，大多數(shù)員工都因?yàn)楣ぷ鳌⒖萍?、管理體系和科層制度和許多同事緊密相依。當(dāng)組織試圖改變時(shí)，這些連結(jié)就會(huì)衍生出一項(xiàng)特殊的挑戰(zhàn)。除非許多人聯(lián)合起來(lái)，朝著相同的方向行動(dòng)，否則人們的連結(jié)很容易土崩瓦解。對(duì)于在管理上過(guò)于嫻熟，但在領(lǐng)導(dǎo)上過(guò)于生疏的企業(yè)主管而言，使得員工邁向相同方向的構(gòu)想，顯然是個(gè)組織問(wèn)題。然而，主管真正要做的事，其實(shí)不是組織員工，而是要整合員工。
管理者在進(jìn)行“組織”工作時(shí)，是為了建立一套能夠盡可能*并且有效執(zhí)行計(jì)劃的人力系統(tǒng)。一般而言，這項(xiàng)工作得做出許多頗為復(fù)雜的決策。公司必須選用一套職務(wù)架構(gòu)和從屬關(guān)系，安排合適的人選擔(dān)任職位，為需要者提供訓(xùn)練，與工作人員溝通計(jì)劃，決定該釋放多少權(quán)力以及該授權(quán)給誰(shuí)。另外還必須要有經(jīng)濟(jì)誘因來(lái)促使計(jì)劃完成，并建立制度來(lái)監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行狀況。這些組織上的判斷與建筑的決策相當(dāng)類(lèi)似，是一個(gè)融入特定脈絡(luò)的問(wèn)題。
讓員工朝相同方向邁進(jìn)的構(gòu)想，顯然是一個(gè)組織問(wèn)題。但是主管必須要作的，并非組織員工，而是和他們建立密切的合作關(guān)系。
結(jié)合員工與組織工作則有所不同，與其說(shuō)它是個(gè)制度設(shè)計(jì)問(wèn)題，到不如說(shuō)是溝通上的挑戰(zhàn)。比起組織工作，與員工密切合作必定得和更多人展開(kāi)會(huì)談。談話對(duì)象除了管理者的下屬之外，也可以是上司、同事、組織中其他部門(mén)的成員，以及供應(yīng)商、政府官員、甚至是顧客。凡是有助于落實(shí)或阻礙遠(yuǎn)景和策略執(zhí)行的人士，均與此有所關(guān)聯(lián)。
試圖讓員工了解另一種未來(lái)遠(yuǎn)景，也是一項(xiàng)溝通上的挑戰(zhàn)，困難度與組織員工完成短期計(jì)劃截然不同。其間的差異很像是美式足球的四分術(shù)，試圖向隊(duì)友說(shuō)明接下來(lái)兩、三場(chǎng)球賽的打法，或是解釋下半球季比賽將采用的全新打法。
無(wú)論在溝通過(guò)程中，是運(yùn)用許多言辭或是幾個(gè)慎選的符號(hào)，人們不必然會(huì)因?yàn)榱私庑畔⒍廊唤邮?。因此領(lǐng)導(dǎo)工作的另一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)，就是誠(chéng)信問(wèn)題，也就是讓員工相信這則信息。誠(chéng)信的建立與許多因素有關(guān)：信息傳達(dá)者的過(guò)往記錄、信息本身的內(nèi)容、溝通者在誠(chéng)實(shí)以及可信任度方面的名聲，以及言行之間的一致性。
最后，結(jié)合員工可促成組織工作中很少出現(xiàn)的結(jié)果，也就是“啟動(dòng)本能”。某些組織難以因應(yīng)市場(chǎng)或技術(shù)快速變遷的原因之一，就是因?yàn)楣局械脑S多人，往往自覺(jué)權(quán)力過(guò)少。由過(guò)去經(jīng)驗(yàn)得知，即使他們正確的感知到重大的外在變化，而且也采取了適當(dāng)?shù)男械?，但卻很容易就受到某個(gè)（不喜歡他們所作所為的）上司的指責(zé)。斥責(zé)的形式有很多種：包括“這與公司政策不符”、“我們擔(dān)負(fù)不起”或者“不要多話，照吩咐辦事就行了。
這個(gè)問(wèn)題解決的做法就是“啟動(dòng)本能”（empowerment），而且至少有以下兩種方式可以處理。首先，當(dāng)整個(gè)組織都有一個(gè)清楚的方向感時(shí)，低層級(jí)別的員工可以在免受責(zé)問(wèn)的情況下，擅自采取行動(dòng)；而且只要其行為與公司遠(yuǎn)景相符，上司就不容易加以責(zé)難。其次，由于大家目標(biāo)一致，因此某人的行動(dòng)因與他人相沖突二受阻的可能性就會(huì)降低。
4、激勵(lì)員工VS.控管及解決問(wèn)題
既然領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)所在就是變革，因此激發(fā)行動(dòng)以克服變革過(guò)程中無(wú)可避免的障礙，就顯得非常重要。如同方向設(shè)定指引出適當(dāng)?shù)男袆?dòng)路徑，以及有效的整合員工讓人們步上此路徑一樣，成功的激勵(lì)將可以確保員工有動(dòng)力去克服障礙。
根據(jù)管理邏輯，控管機(jī)制會(huì)針對(duì)組織體系的行為與計(jì)劃進(jìn)行比較，并在偵測(cè)到異狀時(shí)采取行動(dòng)。舉例而言，在管理完善的工廠中，這意味著：規(guī)劃過(guò)程將會(huì)確立清晰的品質(zhì)目標(biāo)；組織過(guò)程將會(huì)建立一個(gè)能夠達(dá)成上述目標(biāo)的組織；而控管過(guò)程則是可以確保品質(zhì)缺失能夠即刻被偵察并進(jìn)行修正，無(wú)須等上30或60天。
激勵(lì)和鼓舞之所以能讓員工充滿活力并走上正確方向，并非藉由強(qiáng)迫，而是經(jīng)由滿足人性的基本需求。
盡管基于某些理由，使得控制管理成了管理的中心樞紐，然而源于相同的理由，受到高度激勵(lì)或鼓舞的行為，卻與管理幾乎毫無(wú)關(guān)系。管理過(guò)程必須盡可能達(dá)到安全無(wú)恙以及無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的境地，也就是不能依賴(lài)一些可遇不可求的行為。整個(gè)制度和結(jié)構(gòu)的目的，就是幫助一般人以平常的工作方式，順利完成日常的例行工作，過(guò)程即不刺激也不令人向往，但這就是管理。
領(lǐng)導(dǎo)則不大相同。達(dá)成偉大的遠(yuǎn)景，總是需要強(qiáng)勁的能量。激勵(lì)與鼓舞之所以能賜予人力量，是因?yàn)槿藗儾⒎鞘艿娇毓軝C(jī)制的操縱而被迫走上正確方向，而是因?yàn)樗麄兊幕救诵孕枨蟮玫搅藵M足，包括成就感、自尊心、掌握自己生命的感覺(jué)，以及自我實(shí)現(xiàn)的能力。這些感覺(jué)深深的打動(dòng)了我們，并激發(fā)出強(qiáng)有力的反應(yīng)。
好的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)以多種方式激勵(lì)員工。首先，他們一定會(huì)以強(qiáng)調(diào)員工價(jià)值的方式，提出組織遠(yuǎn)景，而這樣的做法，也將使得員工更加重視工作。領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)定期讓員工參與整體決策（或是與員工最為相關(guān)的部分），決定如何達(dá)成組織遠(yuǎn)景，讓員工獲得一種掌控感。
另一項(xiàng)重要激勵(lì)技巧則是借著提供訓(xùn)練、反饋以及角色模范，支持員工努力實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，進(jìn)而協(xié)助他們?cè)趯?zhuān)業(yè)上有所成長(zhǎng)，自尊心獲得提升。最后，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者懂得認(rèn)可并獎(jiǎng)勵(lì)成功，此舉不僅讓員工有成就感，也使得他們自覺(jué)歸屬于一個(gè)關(guān)心他們的組織。一旦這些都能做到，工作本身就會(huì)變得極具激勵(lì)性。
變革對(duì)于塑造企業(yè)環(huán)境越是重要，領(lǐng)導(dǎo)者就越要鼓勵(lì)人們培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)才能。這項(xiàng)做法一旦奏效，領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)在整個(gè)組織不斷再生，各階層員工也就能一人身兼多重領(lǐng)導(dǎo)角色。這種情況非常寶貴，因?yàn)樯硖幦魏螐?fù)雜的行業(yè)，若想因應(yīng)變革就必須要眾志成城，人單力薄是不可能成功的。
當(dāng)然，多頭領(lǐng)導(dǎo)未必能否整合，而且還很容易產(chǎn)生沖突。為使多重領(lǐng)導(dǎo)角色能夠群策群力，員工的行動(dòng)就必須經(jīng)由多個(gè)機(jī)制（不同于調(diào)和傳統(tǒng)管理角色的機(jī)制）謹(jǐn)慎加以協(xié)調(diào)。
強(qiáng)大的非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)將有助于協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)工作，而且在許多方面，還于正式組織架構(gòu)用以協(xié)調(diào)管理活動(dòng)的方式頗為類(lèi)似。二者的主要差異在于，非正式網(wǎng)絡(luò)能夠滿足非例行活動(dòng)與變革之間所需的協(xié)調(diào)。溝通渠道眾多，以及這些渠道所聯(lián)系起來(lái)的員工彼此間的信任，可形成一個(gè)不斷調(diào)節(jié)與適應(yīng)的過(guò)程。當(dāng)角色之間發(fā)生沖突，這些非正式關(guān)系將有助于化解沖突。
或許更重要的是，這個(gè)對(duì)話和調(diào)適的過(guò)程，可以產(chǎn)生出相互連接且相容的遠(yuǎn)景，而非關(guān)聯(lián)不大且相互競(jìng)爭(zhēng)的遠(yuǎn)景。雖然凡此種種都比協(xié)調(diào)多重管理角色需要更多的溝通，但是與正式架構(gòu)不同的是，強(qiáng)大的非正式網(wǎng)絡(luò)確實(shí)能夠應(yīng)付這一點(diǎn)。
所有企業(yè)都存在某種非正式關(guān)系，但這些網(wǎng)絡(luò)通常不是太過(guò)薄弱（如某些人的關(guān)系很好，但大多數(shù)人則否），就是相當(dāng)零散。因此這類(lèi)網(wǎng)絡(luò)根本支持無(wú)法多重領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃。事實(shí)上，廣泛的非正式網(wǎng)絡(luò)著實(shí)很重要，因此任何組織如果沒(méi)有這類(lèi)網(wǎng)絡(luò)，反而必須在重大領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃的初期，便將建立網(wǎng)絡(luò)當(dāng)成核心工作。
領(lǐng)導(dǎo)得宜的企業(yè)，往往會(huì)表彰并獎(jiǎng)勵(lì)成功培育領(lǐng)導(dǎo)人才的員工。
5、建立領(lǐng)導(dǎo)文化
雖然領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于企業(yè)成功的重要性日增，但大多數(shù)員工的工作經(jīng)驗(yàn)，似乎反倒阻礙了領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的發(fā)展。雖然如此，有些公司仍不斷發(fā)展出培養(yǎng)員工成為杰出“領(lǐng)導(dǎo)－管理人”的能力。招聘具備領(lǐng)導(dǎo)潛能的員工知識(shí)第一步，但管理他們的職業(yè)生涯形態(tài)也同樣重要。因?yàn)槟軌蛴行?dān)當(dāng)重要領(lǐng)導(dǎo)角色的員工，通常都具備了豐富的職涯經(jīng)驗(yàn)。
或許其中最典型也是最重要的一點(diǎn)，就是在職業(yè)生涯初期所面臨的重大挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者絕大多數(shù)是在20多歲到30多歲之間，就有機(jī)會(huì)實(shí)際從事領(lǐng)導(dǎo)、擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，并在成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)。這樣的學(xué)習(xí)對(duì)于培養(yǎng)多種領(lǐng)導(dǎo)技巧和前瞻觀點(diǎn)，似乎相當(dāng)重要，而這些工作機(jī)會(huì)，也能讓員工了解領(lǐng)導(dǎo)的困難及其創(chuàng)造變革的潛能。
在職業(yè)生涯下一個(gè)階段所出現(xiàn)的更重要任務(wù)，就是拓展廣度。能夠在重要職務(wù)上發(fā)揮有效領(lǐng)導(dǎo)的人，往往是在獲得該項(xiàng)職務(wù)之前，就有機(jī)會(huì)超越大多數(shù)管理工作的狹隘之處。而這一切結(jié)果通常都是橫向職涯轉(zhuǎn)移，或是提前晉升到管轄范圍異常廣泛的職務(wù)所致。有時(shí)候，其他的工具或手段也頗有助益，例如成立特別任務(wù)小組，或是安排長(zhǎng)時(shí)間的一般管理課程等。不論是何種狀況，以這種方式所培養(yǎng)出來(lái)的知識(shí)廣度，似乎對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的各方面都能有所幫助。公司內(nèi)外經(jīng)?？梢?jiàn)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)也是如此，只要有足夠的員工獲得這樣的機(jī)會(huì)，藉此所建立起來(lái)的關(guān)系，均將有助于建立支援多重領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃所需的強(qiáng)大非正式網(wǎng)絡(luò)。
在培育領(lǐng)導(dǎo)者這方面成果卓越的企業(yè)，通常是很重視為年輕員工創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)。在許多公司中，“去中心化”就是關(guān)鍵。按照定義，所謂的去中心化，就是將責(zé)任延伸至組織下層，并在此過(guò)程中，在較低層級(jí)中創(chuàng)造出更具挑戰(zhàn)性的職位。強(qiáng)生、3M、惠普、通用電器以及其他知名企業(yè)，都會(huì)實(shí)施這類(lèi)做法，而且相當(dāng)成功。上述企業(yè)的其中幾家，還盡可能在組織中成立許多小單位，因而又多出了許多極具挑戰(zhàn)性的低階一般管理工作。
有時(shí)候，這些企業(yè)還會(huì)藉由新產(chǎn)品或服務(wù)，開(kāi)發(fā)更多具有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)。多年來(lái)，3M所奉行的一項(xiàng)政策就是，公司至少有四分之一的營(yíng)收，必須來(lái)自過(guò)去五年內(nèi)所推出的產(chǎn)品。如此一來(lái)，不但可鼓勵(lì)小規(guī)模的新業(yè)務(wù)，還能多出數(shù)百個(gè)新的工作機(jī)會(huì)，藉以測(cè)試及鍛煉具有領(lǐng)導(dǎo)潛能的年輕員工。
雖然光靠這類(lèi)做法，就可訓(xùn)練出足以擔(dān)任中小規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的員工，但如果要培訓(xùn)出堪任重要領(lǐng)導(dǎo)職位的員工，則必須加重資深主管在這方面的工作量，而且通常需要一段很長(zhǎng)的時(shí)間。這項(xiàng)工作的最開(kāi)端，就是盡早找出具有領(lǐng)導(dǎo)潛能的員工，并開(kāi)發(fā)他們所需的資源。
我在這里要再次強(qiáng)調(diào)的是，這個(gè)過(guò)程一點(diǎn)也不神奇。成功企業(yè)所采用的方法，往往直截了當(dāng)?shù)贸鋈吮硪狻Ｋ麄儠?huì)特地讓組織中較低階層的年輕職員，盡量被管理高層認(rèn)識(shí)或看見(jiàn)。借著再由資深管理者自己去判斷哪些人具有潛力，以及培養(yǎng)他們所需的一切。主管間也會(huì)就各自的暫定結(jié)論進(jìn)行討論，藉以得出更加*的判斷。
在清楚了解何人具有領(lǐng)導(dǎo)潛力，以及他們必須培養(yǎng)何種技巧之后，企業(yè)主管就可花時(shí)間規(guī)劃培訓(xùn)工作。有時(shí)候，這項(xiàng)工作會(huì)被列入正式繼任計(jì)劃或高潛能員工培訓(xùn)過(guò)程的一部分，但通常沒(méi)那么正式。不過(guò)無(wú)論如何，關(guān)鍵要素顯然都是明智地評(píng)估，究竟是何種發(fā)展機(jī)會(huì)才是符合領(lǐng)導(dǎo)人選需求的可行計(jì)劃。
為鼓勵(lì)管理參與這些工作，領(lǐng)導(dǎo)得宜的企業(yè)往往會(huì)表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)那些成功培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的人。不過(guò)此類(lèi)獎(jiǎng)勵(lì)很少被列入正式薪獎(jiǎng)制度或獎(jiǎng)金計(jì)算方式之中，純粹是因?yàn)檫@類(lèi)工作的成果很難*評(píng)定。但培養(yǎng)后繼的領(lǐng)導(dǎo)人，確實(shí)會(huì)成為晉升時(shí)的決定因素之一，尤其是對(duì)于大多數(shù)的資深管理層而言，這一點(diǎn)的影響似乎相當(dāng)大。當(dāng)被告知自己未來(lái)的升遷，在某種程度上，視他們培育領(lǐng)導(dǎo)人的能力而定時(shí)，即使是原本認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力無(wú)法被培養(yǎng)的人，也會(huì)想盡辦法這么做。
這種策略有助于建立一種企業(yè)文化，也就是所有員工均看為強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)，并致力于創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)力。正如科特博士強(qiáng)調(diào)的，身處主宰當(dāng)今世界的復(fù)雜組織中，我們除了需要更多具備領(lǐng)導(dǎo)力的員工之外，也需要更多人協(xié)助發(fā)展出有助于創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)力的文化。將以領(lǐng)導(dǎo)為中心的文化予以制度化，正式領(lǐng)導(dǎo)力的*行到。
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