績效管理要強調業(yè)績和個人發(fā)展配合??冃Ч芾淼囊粋€重要作用就是決定員工職位的升遷或調動,以及評估個人的優(yōu)勢和需要改進的地方。我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)做績效考核對于業(yè)績更關注,但對個人發(fā)展方面不是很關注,我們績效考核實際上是什么作用?企業(yè)績效考核跟績效管理到底有什么不同?我們的觀點就是:績效管理更強調業(yè)績和個人發(fā)展配合。但績效管理和個人發(fā)展又是不同的,在績效管理過程里,要了解每個人的優(yōu)勢和不足,同時在評估完之后,要關注給予他什么樣的培訓。
我們做完績效管理后,對每個人的優(yōu)勢和不足做了評估,但他的發(fā)展意向是否得到了評價呢?我們有沒有判斷出該給他提供什么樣的培訓?比如的2002年聯(lián)想公司,公司有800多人,每年的培訓經(jīng)費是37萬元,那時候每個部門都不太支持做培訓,一是本來工作很忙,另外他們覺得做培訓是在浪費時間?,F(xiàn)在公司的培訓經(jīng)費增長到700萬左右,費用增長的背后是需求的支撐,也就是說業(yè)務部門現(xiàn)在關注培訓,在他們評估完以后,可以看出員工的哪些方面能力還需要提升,大家于是發(fā)現(xiàn)個人的培訓需求是跟公司業(yè)績目標一致的,所以進而評估他的個人發(fā)展的目標和培訓目標。
當然,還應輔以其他的輔助發(fā)展措施進行培訓,比如個人教練,我們稱之為企業(yè)內部輔導。這非常重要,把輔導主管對員工的輔導當作業(yè)績考核的一部分,這也是提升人才儲備很重要的一個措施。
怎樣進行能力評估也是一個關鍵所在。有人說用360度考核等,其實都無所謂,但是對能力的評估應該納入公司績效管理制度的重要組成部分。有人說啟用末位淘汰制,如果強制排序的話,對最后的5%或10%,都要做績效管理的繼續(xù),幫助他來提升。不管哪個公司,對業(yè)績不佳的員工都應該有最起碼的績效改善計劃,否則就很可能形成大鍋飯。
以百事為例,他們采用崗位輪換制度,同時對個人進行360度評估以后,加強對個人能力的反饋。公司高層經(jīng)理對所有有潛力的員工進行審核,通過每一個人的發(fā)展計劃,包括對新員工進行技術技能培訓、專業(yè)技能培訓、領導才能培訓、文化以及價值觀的培訓等,來設計培訓體系。公司強調的是個人發(fā)展的重要性。
關鍵人才的績效評估。無論在什么樣的公司,不管從什么層面來講,對關鍵崗位的管理,都占有舉足輕重的地位。在傳統(tǒng)行業(yè)里,關鍵崗位相對是固定的。但是在快速變化的企業(yè)里邊,有些崗位每年都會更新,所以要強調對關鍵人才的管理,而不是去強調某個崗位是否關鍵。著眼于關鍵人才,因為關鍵人才決定了企業(yè)是否能實現(xiàn)相應的發(fā)展戰(zhàn)略。
我們制訂了后備人才的檔案和培訓計劃。很多公司都有后備人才庫,他們把管理人才和專業(yè)人才分開排序,我們做法不同之處在于,我們關注前一百名或前二百名的那些關鍵人才,進入他們的檔案。有個很簡單的方法,某個部門的檔案,在員工晉升一定級別后就能夠打開一個文件夾看到。公司在發(fā)展變化的時候,往往很難關注到每一個人,但是如果關注20%到30%的關鍵人才,那么對公司來講,就不會因為人員的流失導致手忙腳亂。
對關鍵人才管理重要一點,就是考核并區(qū)分關鍵人才和一般人才的業(yè)績潛力。
對公司內部的組織人員情況,要進行定期的評估。在百事,很多子公司都有一個大表,叫做后備人才計劃。在檔案里面,包括姓名、服務年限、工作水平、業(yè)績、是否具有提升的潛力、提升的潛力、等級等。一看這張表,就會非常清楚,在某個崗位上面有哪些后備人才,這個人的姓名、是否有某些心理準備、受過相應的培訓、工作狀況如何,一目了然。在公司內部貼了組織結構圖,是一千多名經(jīng)理人員的簡介,公司可以模擬各種人事安排,從而找出*的人員流動計劃,做出相應的人員調整。
關鍵崗位的任命和流動程序,決定于兩個指標,一個來自于業(yè)績評估,主要業(yè)績的評估,關鍵績效的評估。他的業(yè)績完成情況比如每個季度考核一次,并且是能夠考核的。我們用了360度的能力考核,但是在實施的時候,要建立一個有效的評估系統(tǒng),軟性指標包括很多方面,比如xuexihr.com/h/q管理能力、個人品德、領導力等。如*要對公司員工的職業(yè)道德和反欺詐行為準則進行評估和審計,這個方面也是評估的一個因素。至于多種獎勵成果,就不一一闡述了。總之,在評估完了以后,應該配合多種計劃,不應該評估完了以后沒有結果,薪酬體現(xiàn)只是其中的一部分,并不代表所有的東西,非物質性的獎勵可能更重要。
我們在做績效管理的時候,有一個很重要的原則,就是評估團隊同時獎勵個人,即評估這個團隊的業(yè)績同時獎給業(yè)績超標的人。在原來做績效評估的時候,剛開始發(fā)現(xiàn)有70%的獎金獎給了70%的人,結果好多人才,尤其那些業(yè)績超標的人,認為像吃大鍋飯,干得好也拿不了多少工資,干得不好的也少不了多少,覺得沒有勁頭。我們甚至發(fā)現(xiàn)沒有達標的人都會拿到獎金,理由是沒有達標不是他的原因,是外部市場變化快,所以這種績效激勵對整個團隊是有害無利的。
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