在2014到2016年，中興通訊與國(guó)際大師拉姆·查蘭先生合作了一個(gè)急速執(zhí)行力項(xiàng)目JPS。而沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓是JPS的鼻祖，它還曾幫助福特汽車(chē)走出困境，被喬布斯引入蘋(píng)果后，更被奉為經(jīng)典。
從2014到2016年，中興通訊花了兩年時(shí)間與拉姆·查蘭合作實(shí)踐了一個(gè)急速執(zhí)行力項(xiàng)目JPS。今天也是非常有幸第一次分享出中興關(guān)于高管領(lǐng)導(dǎo)力的這個(gè)項(xiàng)目。我本人在中興通訊學(xué)院成立之前就加入了中興，也是跟中興通訊學(xué)院一起成長(zhǎng)的。
關(guān)于JPS，大家可能是第一次聽(tīng)說(shuō)，J是Joint，P是Practice，S是Session。
JPS在全球的其他領(lǐng)域有非常成功的應(yīng)用案例，國(guó)內(nèi)目前還沒(méi)有特別強(qiáng)調(diào)這一塊，它的源起是什么呢？沃爾瑪。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓是JPS的鼻祖。
最開(kāi)始時(shí)，沃爾頓把相關(guān)領(lǐng)域，比如店長(zhǎng)、采購(gòu)領(lǐng)域、供應(yīng)鏈領(lǐng)域非常核心、關(guān)鍵的人，每天集中起來(lái)早晨開(kāi)例會(huì)。大家可能覺(jué)得這個(gè)開(kāi)會(huì)沒(méi)什么？但是這個(gè)會(huì)非常聚焦，聚焦在最重要的三個(gè)問(wèn)題上面。那這三個(gè)問(wèn)題是什么呢？
第一個(gè)問(wèn)題要問(wèn)自己哪些商品顧客想要，我們沒(méi)有。
第二個(gè)問(wèn)題哪些商品我們有，但是是滯銷(xiāo)的。
第三個(gè)問(wèn)題我們的價(jià)錢(qián)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比起來(lái)是什么樣子的。
剛開(kāi)始因?yàn)楣疽?guī)模小開(kāi)日會(huì)，后來(lái)公司規(guī)模大了以后開(kāi)周例會(huì)。這種形勢(shì)一直持續(xù)到后來(lái)沃爾瑪?shù)陌l(fā)展壯大。
在2006年，福特公司因?yàn)槿毡酒?chē)的沖擊，當(dāng)時(shí)特別困難。后來(lái)他們空降了一個(gè)CEO，這個(gè)CEO他實(shí)際用了類(lèi)似于JPS這種方式讓它整個(gè)企業(yè)走出困境，重塑他的高管團(tuán)隊(duì)。
喬布斯在1997年回歸蘋(píng)果時(shí)，把JPS這種方式引進(jìn)到公司。他每周一早上花4個(gè)小時(shí)讓各個(gè)領(lǐng)域中，研發(fā)、銷(xiāo)售、供應(yīng)鏈相關(guān)的同事集中在一起，聚焦在很重要的問(wèn)題上通過(guò)討論解決和協(xié)調(diào)。
這項(xiàng)會(huì)議在蘋(píng)果雷打不動(dòng)地開(kāi)了十多年，一直到喬布斯去世的前一個(gè)月。
而中興通訊為什么要引入JPS呢？也是拉姆·查蘭先生與我們當(dāng)時(shí)的總裁一對(duì)一溝通的時(shí)候，他用這個(gè)案例打動(dòng)了我們的總裁。
這一年多來(lái)，JPS到底給中興通訊帶來(lái)了什么樣的變化？
大師的力量
拉姆·查蘭已經(jīng)77歲了，應(yīng)該說(shuō)他在全球管理界都是一個(gè)真正瑰寶級(jí)和大師級(jí)的人物。
跟大家分享一個(gè)拉姆·查蘭給我們講的故事，就會(huì)知道他為什么他可以被稱為大師。在90年代，IBM空降了一個(gè)高管郭士納。大家知道郭士納為什么到IBM嗎？實(shí)際上郭士納和拉姆查蘭是同學(xué)。當(dāng)時(shí)是查蘭先生推薦了郭士納入駐IBM。
包括當(dāng)時(shí)喬布斯回歸蘋(píng)果，大家也知道蘋(píng)果當(dāng)時(shí)的困境，差點(diǎn)破產(chǎn)。喬布斯回歸蘋(píng)果也是跟拉姆查蘭有關(guān)系，因?yàn)樗?dāng)時(shí)是前*董事會(huì)主席的教練、顧問(wèn)。正是這位主席讓喬布斯回歸的蘋(píng)果
JPS帶來(lái)的變化
JPS給中興通訊帶來(lái)的變化是目標(biāo)更加一致、更加開(kāi)放和坦誠(chéng)的高管團(tuán)隊(duì)。拉姆·查蘭在給高管團(tuán)隊(duì)做工作坊的時(shí)候，有一句話說(shuō)了不下十次我們是世界上最有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。在中國(guó)企業(yè)，特別像我們這樣的企業(yè)很少出現(xiàn)類(lèi)似的話。我們的高管現(xiàn)在平均年齡有40多歲，工作坊的方式讓大家覺(jué)得耳目一新。
第二，是更高效的跨部門(mén)、跨領(lǐng)域的協(xié)作。其實(shí)在一個(gè)企業(yè)里面，特別是在這個(gè)時(shí)代下，我們的這種在一個(gè)組織里面，組織模式其實(shí)*的一個(gè)問(wèn)題就是我們部門(mén)的一個(gè)壁壘。像中興通訊有6萬(wàn)人，我們也有各個(gè)部門(mén)，比如營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)的事情不到總裁那邊解決不了。所以這種跨部門(mén)的協(xié)同作用是非常明顯的。
第三、就是更高效的會(huì)議和決策。原先的高管例會(huì)是很傳統(tǒng)的，就是圓桌排排坐的方式，用很厚重的桌子和椅子。但是查蘭先生來(lái)了之后呢？我們把桌椅更換為特別輕便的樣式。開(kāi)會(huì)的時(shí)候可站、可坐。發(fā)言的時(shí)間也進(jìn)行計(jì)時(shí)。原先經(jīng)委會(huì)層面的會(huì)議從兩點(diǎn)半開(kāi)始，有時(shí)候六點(diǎn)還結(jié)束不了，JPS會(huì)議引進(jìn)來(lái)之后，開(kāi)會(huì)的時(shí)間是兩點(diǎn)半開(kāi)始，四點(diǎn)半就結(jié)束了，有時(shí)候還不到四點(diǎn)半。更高效、決策速度更快。
最后是更高效的執(zhí)行。從執(zhí)行的角度來(lái)講，JPS是一個(gè)非常好的工具，我們把它叫做急速執(zhí)行力。
為什么JPS的會(huì)議就能讓你的業(yè)績(jī)目標(biāo)這么快達(dá)成？它的秘訣到底是什么呢？
實(shí)際上，在這里我們強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)在所有的企業(yè)高管都是分屬各個(gè)領(lǐng)域的，以往各管一塊，也有各自的KPI。而JPS就讓組織變得靈活，讓高管團(tuán)隊(duì)有一個(gè)共同的任務(wù)清單。任務(wù)清單是怎么產(chǎn)生的？通過(guò)業(yè)績(jī)目標(biāo)。
公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)就在那里，我們最重要的幾件事情是什么？任務(wù)分解下來(lái)，高管團(tuán)隊(duì)的任務(wù)清單是一致而且透明的。
大家可能說(shuō)高管的會(huì)很多，每天都開(kāi)會(huì)，JPS的會(huì)到底有什么不一樣呢？
JPS不是傳統(tǒng)的匯報(bào)會(huì)議。它實(shí)際上是聚焦在業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成的前提下，對(duì)公司最重要的事件上。比如2014年我們?cè)趩?dòng)JPS會(huì)議的時(shí)候，有三大版塊，每個(gè)版塊的負(fù)責(zé)人把最最重要的5件事情及不再去做的兩三件事寫(xiě)下來(lái)。他是基于什么呢？基于你這個(gè)版塊是2015和2016年重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)。這個(gè)就是聚焦了。
這兩年運(yùn)作下來(lái)，在中興通訊JPS帶給大家最深入人心的就是聚焦。
大家想一下，在企業(yè)開(kāi)會(huì)時(shí)不打官腔、說(shuō)真話，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難不難？其實(shí)挺難的。怎么做呢？給大家舉一個(gè)例子。在福特公司的JPS會(huì)議里，剛開(kāi)始大家都是人的本性不愿說(shuō)，后來(lái)*公司的一個(gè)總裁敢于說(shuō)實(shí)話，結(jié)果是什么呢？結(jié)果是*公司總裁被提拔了。這是一種導(dǎo)向，你讓說(shuō)真話的人留下來(lái)，說(shuō)假話的人透明化。
接下來(lái)是固定的時(shí)間，雷打不動(dòng)。這個(gè)看起來(lái)可能也簡(jiǎn)單，但是你要做到的話，也很難。就像喬布斯一樣，讓所有會(huì)議相關(guān)人知道每周一早上就是我的JPS會(huì)議時(shí)間，其他的所有的事情給他讓步，那你就形成習(xí)慣了。
最后，簡(jiǎn)單的事情要重復(fù)的去做。實(shí)際上大家有沒(méi)有深刻的體會(huì)到，我們?cè)谧鲞@個(gè)人力資源或者學(xué)習(xí)發(fā)展這個(gè)領(lǐng)域里面，大家可能會(huì)有深刻的體會(huì)，我們今年做這個(gè)，明年做那，今天建這個(gè)體系，明年看那個(gè)好又干那個(gè)。實(shí)際上工具和方法并不是最重要的，你把外部的一個(gè)工具和方法引進(jìn)來(lái)之后呢？把他真正的去落下去，從上到下的落下去，簡(jiǎn)單地做上幾年就有效果。
我們到底做了什么？其實(shí)就是下圖中的核心流程。
目標(biāo)主要指的是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)做討論，聚焦在最最重要的關(guān)鍵任務(wù)，落實(shí)到具體的執(zhí)行人，再持續(xù)跟進(jìn)。在整個(gè)運(yùn)作過(guò)程中最核心的背后的信念是，團(tuán)隊(duì)討論的重點(diǎn)任務(wù)上下統(tǒng)一達(dá)成共識(shí)。
我們運(yùn)作了一年之后，也做了一些基本動(dòng)作。為什么要做基本動(dòng)作？就是讓簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做，讓我們這些文化層面的高管的一些承諾和行動(dòng)真正的像瀑布一樣流下去。
這是我們的一些核心的基本的動(dòng)作。
大師在去年給我們做了9場(chǎng)高管工作坊，其中也包括HR領(lǐng)域。他給我們講了一個(gè)HR工作者的核心思維模式。
大家會(huì)發(fā)現(xiàn)大師級(jí)的人，以他40多年的職業(yè)生涯來(lái)看，他講的很多東西都是最本真、最本質(zhì)的東西了。
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