股權(quán)共享的背后，某種意義上是管理和組織模式的變革。而互聯(lián)網(wǎng)+背景下，管理和組織模式變革的*代表，當(dāng)屬海爾。而張瑞敏先生，也堪稱*的實(shí)戰(zhàn)管理大師。
海爾是怎么干的呢？舉例說明：海爾有推出了一個(gè)筆記本電腦，說實(shí)話，海爾電腦一直做的不咋地，因?yàn)樗膬?yōu)勢(shì)是做家電。但是，這個(gè)電腦卻賣的非常好。這個(gè)電腦的品牌叫雷神，是專門做游戲本的，就是主要為網(wǎng)絡(luò)游戲玩家而設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。2013年7月啟動(dòng)，12月開始銷售，半年時(shí)間成為京東商城游戲本*，而在2014年京東商城的618大促中，雷神筆記本銷量躍居第一名。
雷神為什么做的這么好呢？主要有這么三個(gè)原因。
1、以三個(gè)85后年輕人為核心的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，他們本身就是網(wǎng)游愛好者，懂游戲玩家。而且，他們通過網(wǎng)絡(luò)，搜集到目前市面上游戲本3萬多條評(píng)價(jià)，然后總結(jié)出了十三大類問題，提煉出用戶的痛點(diǎn)。
2、并且找到公認(rèn)的游戲本做的最好的代工廠商，藍(lán)天電腦，從研發(fā)、設(shè)計(jì)到生產(chǎn)制造，全部由藍(lán)天來負(fù)責(zé)，借助藍(lán)天的口碑，而形成了產(chǎn)品的口碑。
3、在雷神 的產(chǎn)品上，甚至所有的宣傳資料中，找不到任何的海爾痕跡。這是所有做品牌，特別是強(qiáng)勢(shì)品牌的人不可想象的一件事情。
問題來了，在海爾這樣一個(gè)巨大的體系當(dāng)中，三個(gè)85后的小伙子為什么能脫穎而出呢？
這緣于海爾的互聯(lián)網(wǎng)組織變革。組織變革之所以重要，是因?yàn)闀r(shí)代決定戰(zhàn)略?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代最重要的戰(zhàn)略，就是從過去的以企業(yè)為中心，轉(zhuǎn)型到現(xiàn)在的以用戶為中心。那么相應(yīng)的，組織結(jié)構(gòu)也要發(fā)生變化。這個(gè)變化主要分三個(gè)階段，從過去的金字塔結(jié)構(gòu)，變成倒金子塔結(jié)構(gòu)。
金字塔結(jié)構(gòu)*的特點(diǎn)是穩(wěn)定，但是響應(yīng)顧客的速度太慢、靈敏度太低。倒金字塔結(jié)構(gòu)要想不倒，那就要一切圍繞著用戶轉(zhuǎn)。
第二個(gè)階段，將倒金字塔壓扁，盡可能減少層級(jí)，提高反應(yīng)速度。
第三個(gè)階段，過去是串聯(lián)結(jié)構(gòu)。研發(fā)，采購，生產(chǎn)，銷售，客戶。變成并聯(lián)結(jié)構(gòu)，所有的都是圍繞客戶展開。和客戶保持零距離，和客戶直接交流。
而海爾的組織變革，則處于第三個(gè)階段，叫做建設(shè)網(wǎng)絡(luò)化組織。工業(yè)化時(shí)代海爾的成功，是從砸冰箱開始的?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代海爾的成功，則是從砸組織開始的。
在這樣的背景下，2013年孵化了幾百個(gè)利共體，和上百個(gè)小微在線項(xiàng)目，而雷神筆記本，就是其中的一個(gè)代表。這樣的項(xiàng)目，通常都是由員工發(fā)起的。而海爾，現(xiàn)在會(huì)經(jīng)常性的舉辦創(chuàng)客大賽，邀請(qǐng)外部的風(fēng)投參加。對(duì)于好的項(xiàng)目，員工可以投資，公司可以投資，甚至風(fēng)投也可以投資。而孵化出來的項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)擁有相對(duì)完整的事權(quán)，也就是做什么不做什么的權(quán)力；人權(quán)，人就是用誰不用誰的權(quán)力；財(cái)權(quán)，也就是有較大的權(quán)力決定賺到了錢該如何分配。這就又談到了企業(yè)的本質(zhì)。并不是說一定要工商注冊(cè)才是真正的企業(yè)。如果你擁有相對(duì)完整的事權(quán)，人權(quán)，財(cái)權(quán)，那你其實(shí)就相當(dāng)于是一家獨(dú)立的企業(yè)?？偨Y(jié)下來，海爾組織變革的目標(biāo)，就是將企業(yè)變成員工創(chuàng)業(yè)做老板的平臺(tái)。
如果說海爾是巨頭型企業(yè)組織變革的代表，那么做服裝的韓都衣舍，無疑是創(chuàng)業(yè)型公司中組織變革的一個(gè)重要代表。
韓都衣舍是一家憑借“買手制模式”而爆紅的電商服裝品牌。服裝的買手制度是由當(dāng)初超市最先提出的，起先由于超市在經(jīng)營(yíng)服裝的時(shí)候?qū)M(jìn)貨沒有經(jīng)驗(yàn)，所以請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)行購貨，這些人則被稱之為買手。而韓都衣舍，則開創(chuàng)了自己特有的“買手制模式”。
在韓都衣舍，基本的組織單元叫買手小組（又稱產(chǎn)品小組），自2009年起，韓都衣舍開始組建買手小組，每個(gè)小組有5個(gè)成員，包括選款師、選款助理、文案制作員、訂單庫管員和文員。到2016年初，整個(gè)韓都衣舍大約有200個(gè)買手小組。通常，每5個(gè)買手小組上面設(shè)一個(gè)產(chǎn)品主管，每5個(gè)產(chǎn)品主管上面設(shè)一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理。而產(chǎn)品經(jīng)理們則歸企劃部來統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)。
每個(gè)買手小組的作用是：負(fù)責(zé)跟蹤諸多韓國品牌的產(chǎn)品動(dòng)態(tài)，從中選出他們認(rèn)為款式不錯(cuò)的產(chǎn)品，然后進(jìn)行樣衣采購、試銷，之后再根據(jù)試銷情況在中國找工廠量產(chǎn)。對(duì)服裝，公司只規(guī)定*定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，具體的產(chǎn)品定價(jià)、生產(chǎn)數(shù)量、具體款式、促銷時(shí)機(jī)和價(jià)格等，基本全部由小組自己決定。 這樣一來，其實(shí)每個(gè)買手小組，就相當(dāng)于是一個(gè)獨(dú)立的小公司。
無論是海爾還是韓都衣舍，或許多少都有借鑒了稻盛和夫先生創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。按照稻盛先生的說法，所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)，簡(jiǎn)而言之，就是把組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)體，通過獨(dú)立核算制加以運(yùn)作，進(jìn)而在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，以實(shí)現(xiàn)全員參與型經(jīng)營(yíng)。
讓每個(gè)員工都能像經(jīng)營(yíng)者一樣思考和行動(dòng)，其實(shí)也就是讓員工像老板一樣拼命干活。當(dāng)然，在具體的企業(yè)機(jī)制設(shè)計(jì)的過程當(dāng)中，要充分的尊重人性。而廣東有一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，就開創(chuàng)了一個(gè)特別有意思的組織模式，詳情，下一節(jié)為你闡述。
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