如何讓員工做老板，方式是多種多樣的。前面講的都是特別大的公司。接下來講一家中小型企業(yè)，他們是怎么做的。這家公司名叫芬尼克茲，是廣東一家做熱泵的企業(yè)，他們企業(yè)的老板很瀟灑，基本上每年有一半的時(shí)間，是到各個(gè)地方去玩去學(xué)習(xí)，公司發(fā)展還挺不錯(cuò)，2002年成立，目前年?duì)I業(yè)額已經(jīng)超過了5個(gè)億，年利潤超過2000萬。
這哥們?yōu)槭裁茨茌p松掙大錢呢？很重要的一個(gè)原因，就是他采取了一個(gè)很特別的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度，具體是怎么回事呢？
2004年，公司通過兩年多的努力，終于上了正軌，一年能做到兩三千萬的營業(yè)額。但在這個(gè)時(shí)候，銷售總監(jiān)提出辭職。老板怎么挽留，都無濟(jì)于事。為什么呢？因?yàn)檫@個(gè)銷售總監(jiān)，他自己要做老板，他要復(fù)制老板的成功。你給他漲點(diǎn)工資，壓根沒用。而且，當(dāng)你那最能干的員工，向你提出離職時(shí)，基本上是已經(jīng)做好準(zhǔn)備了，或者給別人承諾了，你這個(gè)時(shí)候再去挽回，很有可能已經(jīng)晚了。
當(dāng)時(shí)，這哥們就想到了兩個(gè)問題。1、自己當(dāng)初離職要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，公司再怎么留，也堅(jiān)決要走。因?yàn)?，下定決心要做老大。2、如果自己的公司成長起來的員工，那些最優(yōu)秀最能干的員工，一撥一撥離開，公司*做不大。
所以，與其讓他們出去做老板，還不如讓他們?cè)谧约汗咀隼习濉＞唧w怎么辦呢？2005年，公司一個(gè)核心部件的供應(yīng)商，質(zhì)量不太穩(wěn)定，于是決定自己生產(chǎn)，核算下來利潤也還不錯(cuò)。如果按照原來的思路，成立一個(gè)車間研發(fā)生產(chǎn)就可以了。但因?yàn)闋I銷總監(jiān)的出走，激發(fā)他們改變想法，準(zhǔn)備采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式。當(dāng)時(shí)，公司有六個(gè)部長級(jí)別的高管，本來想讓他們每人拿出15萬來入股，為此公司還做了分紅的承諾，但是要獲得員工的信任很不容易。最后，幾經(jīng)周折，本來就對(duì)這個(gè)項(xiàng)目感興趣的生產(chǎn)部長，帶頭投了10萬，其它還有一個(gè)部長也投了10萬，有兩個(gè)各投了5萬，剩下來兩個(gè)部長死活不肯投。公司兩個(gè)老板，一個(gè)投了20萬，一個(gè)投了15萬?？偣?5萬，到2006年初，就成立了單獨(dú)的公司。
結(jié)果年底，這個(gè)項(xiàng)目的投資人每人都實(shí)現(xiàn)了百分百的回報(bào)。因?yàn)橛羞@個(gè)項(xiàng)目的示范，當(dāng)?shù)诙€(gè)項(xiàng)目需要投100萬時(shí)，員工推到公司面前的是200萬。
這樣一發(fā)不可收拾，此后幾乎每年都會(huì)用這樣的方式新成立一家公司。
芬尼克茲這家公司的核心產(chǎn)品的熱泵，主要是解決泳池恒溫的問題。之前一直都是出口國外。到2009年底，公司覺得國內(nèi)市場空間也很大，于是想通過網(wǎng)上來實(shí)現(xiàn)國內(nèi)銷售。原來創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，公司產(chǎn)品都是賣給母公司的，只要質(zhì)量可靠，成本可控，銷售是不用愁的。更多像一個(gè)大的生產(chǎn)車間。但這個(gè)項(xiàng)目，是直接面向市場的，風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，不可同日而語。
于是芬尼克茲決定繼續(xù)采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式，來繼續(xù)操作，同時(shí)還發(fā)起了一個(gè)“如果我是總經(jīng)理”的創(chuàng)業(yè)大賽。有十三個(gè)隊(duì)參加初賽，首輪勝出四家，再從這四家當(dāng)中選出一家，成立了芬尼電器。
怎么選出來的呢？創(chuàng)業(yè)大賽相當(dāng)于是融資的路演。不是用打分。而是投錢。公司規(guī)定三年以上的員工才能有投資權(quán)力。每人僅限投1個(gè)團(tuán)隊(duì)，并且在投的時(shí)候還要寫上自己的投資額。這個(gè)不是亂寫的，如果到時(shí)候選中的團(tuán)隊(duì)勝出了，你是要掏出真金白銀的。如果不掏，罰款上一年年收入的20%。2、參賽團(tuán)隊(duì)全體成員，自己必須申明自己的投資額度，個(gè)人不投資的，不能參賽。3、獲得投資額*者獲勝。
最后這家總投資1500萬元的公司，兩個(gè)老板投了750萬，而創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)和公司員工投了750萬?？偨?jīng)理說，自己把全部身家都投進(jìn)去了。當(dāng)然，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的收益也是很大的。比如，可能他們按資金的分紅權(quán)只有10%。但同時(shí)，享有15~20%的優(yōu)先分紅權(quán)。而且公司規(guī)定，每年利潤的50%，用來分紅。
如此一來，新公司以總經(jīng)理為首的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)，動(dòng)力巨大，因?yàn)闊o論是公司的價(jià)值增值，還是每年的利潤分配當(dāng)中，都會(huì)有很大的一塊是屬于他們的。與此同時(shí)，壓力山大，因?yàn)闊o論是要給投資人回報(bào)，還是保護(hù)自己投入的資金，都是很大的一種責(zé)任。而在這樣的一種情況下，作為總公司，原來需要采用的各種管控和激勵(lì)手段，都可以省下來了。當(dāng)然，為了確保公司是一個(gè)整體，會(huì)在決策層面給到總公司一定的特別權(quán)力。而這樣的一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，則被稱之為是“裂變式創(chuàng)業(yè)”模式。
將員工變成老板或者說合伙人這樣一種管理和組織模式的變革，無疑是一種重大進(jìn)步，因?yàn)槟芨玫膶?shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。但這還不是最*的組織模式。那，最*的組織模式會(huì)是什么呢？下一節(jié)為你闡述。
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