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　　第一，沒(méi)有做到管理方式的及時(shí)轉(zhuǎn)變

　　企業(yè)創(chuàng)立初期，從幾個(gè)人到幾十個(gè)人，再到更多一點(diǎn)的人，張三李四王五，別說(shuō)具體的業(yè)務(wù)，就是一個(gè)人頭疼腦熱、發(fā)燒感冒，老板都清清楚楚。不需要開(kāi)會(huì)，不需要流程，甚至不需要什么制度，老板吆喝幾嗓子，所有人都知道今天該干什么，這個(gè)星期該干什么;也清楚哪些東西是*不能碰的，碰了就會(huì)丟掉自己的飯碗。

企業(yè)發(fā)展了，規(guī)模壯大了，人員也多了，由幾十號(hào)人到了幾百人、幾千人。這時(shí)候，老板的嗓門(mén)再高，也不可能讓所有人都聽(tīng)到你的聲音。老板再繼續(xù)沖在前面已經(jīng)不可能，只能在中間給大家鼓勁，或者在隊(duì)伍的后面監(jiān)督。

　　這時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，老板的任務(wù)不再是具體的業(yè)務(wù)，而是主要側(cè)重對(duì)人的管理了。并且所管的人，也不可能是全體員工，而僅僅是身邊的副職，或者中層，最多到車間主任一級(jí)。吆喝不管用了，只好通過(guò)一些會(huì)議來(lái)提出要求，再由各級(jí)管理者一層一層地傳達(dá)下去。

　　這種情況下，如果個(gè)人的管理理念、管理方式不轉(zhuǎn)變，還像過(guò)去那樣管理，已經(jīng)不起作用了。到了這個(gè)階段，老板就必須依靠管理團(tuán)隊(duì)，而不再是老板一個(gè)人，由一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)承擔(dān)管理的責(zé)任。如果繼續(xù)由老板一個(gè)人來(lái)管，當(dāng)然會(huì)累了。所以，到了這個(gè)階段，老板就必須改變自己的管理方式，應(yīng)該合理授權(quán)，將權(quán)力和責(zé)任分給其他的管理者。

　　第二，沒(méi)有建立規(guī)范的制度體系

　　我們說(shuō)，企業(yè)小的時(shí)候不需要制度，最多有勞動(dòng)紀(jì)律、工資發(fā)放等等那么幾個(gè)制度就可以了，制度多了反而限制了大家的主觀能動(dòng)性。但是，企業(yè)大了，人多了，事也多了，沒(méi)有制度是*不行的。

主要這么幾方面：一是不規(guī)范，要么制度太空泛，要么制度太細(xì);二是不系統(tǒng)，基本制度不全，有的還是部門(mén)的制度;三是不銜接，制度之間、前后制度之間矛盾?？上攵@樣的制度怎么可能在企業(yè)執(zhí)行下去呢!

　　制度必須根據(jù)企業(yè)實(shí)際來(lái)建立，方能發(fā)揮制度的應(yīng)有作用。一方面不能太粗，一方面又不能太細(xì)，再一方面必須形成制度體系。太粗，沒(méi)法落實(shí);太細(xì)，執(zhí)行成本太高;沒(méi)形成體系，制度之間就互相打架。

　　有些老板認(rèn)為制度沒(méi)用，也有不少管理者認(rèn)為制度沒(méi)用，這是十分荒唐的。打個(gè)比方，如果把企業(yè)比作一輛轎車，那么你是想讓這輛轎車在什么樣的道路上行駛呢?是跑在鄉(xiāng)間的土路上，還是跑在省道上，還是跑在高速公路上，就要根據(jù)轎車的情況，還要根據(jù)自己的實(shí)力，去修建什么樣的公路!制度建設(shè)亦如此。

　　制度沒(méi)有建立，或者制度不規(guī)范、不完善，必然給管理帶來(lái)若干的問(wèn)題，無(wú)章可循或有章難循，必然導(dǎo)致混亂。因此，應(yīng)該盡快建立起適合自己的制度體系，來(lái)促進(jìn)企業(yè)的不斷規(guī)范。

　　第三，沒(méi)有形成良好的執(zhí)行制度氛圍

　　制度建好了卻執(zhí)行不下去，如同高速公路有了卻就是不上高速，還在鄉(xiāng)間土路上亂沖亂撞。大家為啥不想上高速?一方面是過(guò)去慢悠悠的狀態(tài)早已習(xí)慣了，反正大家都快不了，這多好呀;另一方面是自己的駕駛水平不行，害怕在高速公路上拋錨出事故。

　　制度建立易，執(zhí)行到位難。制度能不能執(zhí)行到位，關(guān)鍵在老板的決心，在企業(yè)高層管理人員的努力，它和基層員工沒(méi)有多大關(guān)系。

推行制度管理，可以促進(jìn)企業(yè)從“人治”走向“法治”的步伐，這會(huì)讓一些中高層管理者有些失落，因?yàn)闆](méi)有了“當(dāng)官”的威風(fēng)。另外，一些管理者還放不下早已駕輕就熟的“人對(duì)人”的管理方式。所以，制度能不能執(zhí)行到位，關(guān)鍵在于企業(yè)的中高層，中高層問(wèn)題解決了，制度落實(shí)自然就不會(huì)有多大阻力。

　　應(yīng)該看到，制度管理表面上看似麻煩，如果真正落實(shí)到位，就會(huì)體現(xiàn)出它的優(yōu)勢(shì)，可以降低管理成本，提高管理效率。

　　這是因?yàn)?，企業(yè)中的大量例行工作，不是靠人來(lái)管理的，而是靠制度來(lái)管理的，該誰(shuí)負(fù)責(zé)就誰(shuí)負(fù)責(zé)，只要嚴(yán)格按制度執(zhí)行就可以了，是不需要企業(yè)的高層來(lái)研究的。高層需要做的，就是要及時(shí)研究解決那些少量的、突發(fā)的、緊急的例外事項(xiàng)。

　　這樣的話，企業(yè)的管理效率和管理效果就得到了保障。否則，不光是老板累，其他的中高層管理者也都跟著起累。

　　第四，沒(méi)有建立有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

　　沒(méi)有考核，就沒(méi)有管理，制度也難以落實(shí)到位?？己藨?yīng)該考什么?一是對(duì)人的考核，二是對(duì)事的考核。對(duì)人的考核，也就是對(duì)人的行為的評(píng)價(jià)。對(duì)事的考核，也就是對(duì)人的績(jī)效的評(píng)價(jià)。

　　對(duì)人的行為考核，相對(duì)是簡(jiǎn)單的。對(duì)事的績(jī)效考核，相對(duì)要復(fù)雜的多?？己艘舜植灰思?xì)。有的專家講，考核越細(xì)越好，譬如那所謂的360度考核，純粹是扯淡，奉勸老板們千萬(wàn)不要那樣做。

　　因?yàn)槠髽I(yè)的人越來(lái)越多，老板的聲音在基層已越來(lái)越難以聽(tīng)到，要貫徹決策層的意見(jiàn)，要傳遞老板的意志，那就要建立考核體系，讓企業(yè)在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。

　　完善的考核體系，可以讓企業(yè)處于受控狀態(tài)，可以對(duì)各級(jí)管理者的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力做出公正評(píng)價(jià)，可以對(duì)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的績(jī)效做出合理評(píng)價(jià)。創(chuàng)建企業(yè)公正的氛圍，是留住核心人才的關(guān)鍵，也是打造良好文化的基礎(chǔ)，更是企業(yè)從制度管理走向文化管理的基礎(chǔ)。

　　反之，企業(yè)對(duì)各個(gè)單位的評(píng)價(jià)，對(duì)各個(gè)部門(mén)的評(píng)價(jià)，上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)，都僅僅憑著個(gè)人印象和好惡，不能做到公平公正，長(zhǎng)期這樣下去，必然導(dǎo)致互不服氣、弄虛作假、欺上瞞下等等歪風(fēng)邪氣，對(duì)企業(yè)極其不利。人最累的，不是身體上的累，而是心“累”。通過(guò)考核評(píng)價(jià)，創(chuàng)造一個(gè)良好的企業(yè)氛圍，讓大家都能“心”不累地舒心地工作。

　　還有一條最為重要，就是用人的問(wèn)題，這里不做論述。

　　管理不是一蹴而就的事情，需要有點(diǎn)耐心，要像養(yǎng)孩子一樣，該立規(guī)矩的時(shí)候就立規(guī)矩，該處罰的時(shí)候也不要心軟，到了哪個(gè)階段就采取哪個(gè)階段的相應(yīng)措施，不要輕易相信“樹(shù)大自然直”的傳說(shuō)，只要付出辛勤的汗水，不斷地澆水和施肥，這棵大樹(shù)就一定會(huì)枝繁葉茂。做管理不是做一筆生意，任何急功近利的行為都要不得，需要依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴地積累和持續(xù)不斷地優(yōu)化方能見(jiàn)效。