團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力
為什么眾多民營企業(yè)昨日還處在“激情飛揚(yáng),快速長個(gè)”的青春期,今天卻頓顯“未老先衰”的頹態(tài)?
先來看看這些企業(yè)存在的“大企業(yè)病”,其中以下癥狀最有代表性,也*腐蝕力:
當(dāng)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)經(jīng)營、管理問題時(shí),不同部門相互指責(zé),推卸責(zé)任,遲遲無法達(dá)成共識(shí);
拉幫結(jié)派,結(jié)成利益同盟,內(nèi)部利益輸送,一同打擊破壞利益者;
對(duì)下屬缺乏公正、公平,以個(gè)人的偏好等主觀感覺甚至是利益來評(píng)價(jià)員工,對(duì)高績效員工鞭打快牛,對(duì)低績效員工卻一味偏袒,導(dǎo)致組織缺乏高績效文化氛圍;
辦事看人,對(duì)人不對(duì)事,關(guān)系好一切都行;關(guān)系差,行也不行。制度、原則因人而異、因勢而異。
以上問題說明這些企業(yè)的管理有問題,領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)有問題。那么,從領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)上,如何讓這些民企恢復(fù)活力?
由以上癥狀可以得出判斷:核心原因之一是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和發(fā)展規(guī)模、階段不相匹配。而隨著企業(yè)規(guī)模更大、管理升級(jí),以及外部市場增長趨緩,這種矛盾和沖突會(huì)更加尖銳地暴露出來。
國內(nèi)企業(yè)不關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)嗎?
否!有感于西方先進(jìn)企業(yè)“通過建立領(lǐng)導(dǎo)力模型作為領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)價(jià)、選拔和培訓(xùn)的重要依據(jù),以此推動(dòng)組織變革和戰(zhàn)略落地”的成功實(shí)踐,國內(nèi)諸多企業(yè)也紛紛開發(fā)和企業(yè)戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀相承接的領(lǐng)導(dǎo)力模型,但效果值得商榷。
究其原因,在于目前大多數(shù)民企領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的主要矛盾,還是如何由“游擊隊(duì)長”轉(zhuǎn)型為“職業(yè)軍官”;或者說,大多數(shù)民企的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè),當(dāng)務(wù)之急是實(shí)現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)力的職業(yè)化”,即領(lǐng)導(dǎo)者履行其領(lǐng)導(dǎo)使命和責(zé)任而應(yīng)該具有的基本行為操守。
那么,領(lǐng)導(dǎo)力如何職業(yè)化?以下就領(lǐng)導(dǎo)力的“職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)”簡要?dú)w納:
(一)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力之勇于承擔(dān)責(zé)任、勇于自我批評(píng)
雖然管理的基本原則之一就是責(zé)任明確,但由于以下三方面的原因,使“責(zé)任不清”永遠(yuǎn)是企業(yè)中的客觀存在:
1.崗位之間、部門之間永遠(yuǎn)存在灰色地帶;
2.外部環(huán)境在變,責(zé)任也相應(yīng)要變,但是內(nèi)部的變化總會(huì)滯后;
3.管理的系統(tǒng)性決定了責(zé)任的環(huán)環(huán)相扣,尤其越到企業(yè)高層這種相關(guān)性越緊密,如新產(chǎn)品銷量不好,應(yīng)該誰來承擔(dān)責(zé)任?是產(chǎn)品不好研發(fā)的責(zé)任?還是推廣不利銷售的責(zé)任?還是制造成本過高,導(dǎo)致定價(jià)過高制造的責(zé)任?
責(zé)任不清極易導(dǎo)致推卸責(zé)任。而推卸責(zé)任永遠(yuǎn)是企業(yè)管理中存在的“毒瘤”,如果不能有效治理,則會(huì)演變?yōu)?ldquo;惡性腫瘤”:大家都只關(guān)心如何去告狀、去抱怨,而不去關(guān)心如何來解決問題“出問題都是別人的責(zé)任,自己做不好是因?yàn)閯e人的原因”,企業(yè)因此陷入內(nèi)耗,部門之間的合作關(guān)系被破壞。“一池清水被攪渾”,無法明確責(zé)任人,就無法采取有效解決方案,最終導(dǎo)致企業(yè)績效下降甚至惡化。
是否勇于承擔(dān)責(zé)任、勇于自我批評(píng)可以衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者:是著眼于解決問題,還是忙于解釋辯白;是眼光向前,還是駐足過去;是眼睛向內(nèi)從我開始解決問題,還是眼光向外,通過找別人的缺點(diǎn)來制造新的矛盾和問題。
沒有勇于承擔(dān)就沒有問題的根本解決,因此問題會(huì)越來越多;沒有自我批評(píng)也就沒有個(gè)人的快速成長,因此就會(huì)有更多的批評(píng)。反之,一個(gè)所有領(lǐng)導(dǎo)者都勇于承擔(dān)責(zé)任,勇于自我批評(píng)的組織,必然是快速反應(yīng)、解決問題,關(guān)系和睦、相互配合,知恥方進(jìn)、快速提高的組織。組織中,也會(huì)因?yàn)橛掠诔袚?dān)責(zé)任,而沒有了“責(zé)任”;因?yàn)橛掠谧晕遗u(píng),而沒有了“批評(píng)”。
(二)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力之不拉幫結(jié)派
每個(gè)企業(yè)都存在大量的非正式組織。非正式組織并不是“幫派”。有效管理的“非正式組織”可以對(duì)組織的健康運(yùn)行和文化建設(shè)起到正面積極的作用。但當(dāng)企業(yè)沒有對(duì)非正式組織進(jìn)行有效管理而導(dǎo)致其“沉淪”,為謀求小團(tuán)體利益而違背組織原則甚至不擇手段時(shí),“幫派”就出現(xiàn)了。
一般來說,“幫派”的形成有兩種路徑:
一種是因具有某種感情基礎(chǔ),結(jié)緣的非正式組織,當(dāng)這種非正式組織被公、私不分等錯(cuò)誤觀念主導(dǎo)時(shí),極易形成幫派,這種幫派具有相對(duì)長期性;
另一種是為某種“不可告人”的目的臨時(shí)結(jié)合的利益團(tuán)體,可能今日為“友”,明日為“敵”。
“幫派”對(duì)管理危害極重,具體表現(xiàn)在三個(gè)方面:
1.幫派內(nèi)部極易傳播不健康、不積極的信息和情緒。在幫派內(nèi)部,組織利益和目標(biāo)的“陽光”往往容易被小團(tuán)體利益和目標(biāo)“屏蔽”。在沒有陽光的地方,流言蜚語,破壞團(tuán)結(jié)的信息極易傳播甚至放大,所謂“學(xué)壞容易,學(xué)好難”,直接消耗組織戰(zhàn)斗力,破壞組織氛圍。
2.“個(gè)體可以管理,但幫派難以管理”。幫派不同程度上具有“同爭利,共進(jìn)退,要挾組織”的行為特征,當(dāng)一個(gè)同組織利益和目標(biāo)相悖的強(qiáng)大“幫派”形成后,組織的管理工具的效果,對(duì)幫派成員會(huì)大打折扣甚至無效。
3.幫派使企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜化,并嚴(yán)重破壞正常的管理秩序。幫派內(nèi)部,輕者放松原則,“熟人好辦事”,“通風(fēng)報(bào)信”;重者“同仇敵愾打擊影響利益者”。因此“幫派”將企業(yè)內(nèi)部因清晰而簡單的管理關(guān)系、次序變得復(fù)雜、凌亂,無效率;管理的基石“事實(shí)、客觀”被破壞;組織持續(xù)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的依托“公平、公正”被侵蝕。
領(lǐng)導(dǎo)干部堅(jiān)守“不拉幫結(jié)派”的職業(yè)化準(zhǔn)則,具體可體現(xiàn)為兩點(diǎn):
1.所謂“君子之交淡如水”,企業(yè)同事之間就應(yīng)該是君子之交,清澈、干凈。一切以自己所承擔(dān)的責(zé)任和使命為中心,來處理同事之間的關(guān)系。
2.堅(jiān)持“做人是手段,做事是目的”的原則。同事之間需要必要的人際交往,這對(duì)于工作合作可以起到潤滑作用,尤其是上下級(jí)之間,對(duì)于打造團(tuán)隊(duì)氛圍是必不可少的。但是“做人”永遠(yuǎn)服務(wù)于“做事”,服務(wù)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),防范為“做人”而“做人”,甚至“做人”是為了達(dá)到與組織利益相悖目標(biāo)的行為發(fā)生。
(三)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力之對(duì)下屬公平、公正
如果領(lǐng)導(dǎo)者以個(gè)人喜好和利益來獎(jiǎng)評(píng)下屬,最終往往出現(xiàn)“下屬將主要精力放在如何去經(jīng)營上級(jí),而不是如何去經(jīng)營業(yè)務(wù)、工作”,以下現(xiàn)象往往也在所難免:
在領(lǐng)導(dǎo)面前阿諛奉承的多了,服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)強(qiáng)了,越來越多的人開始琢磨上級(jí)的喜好;
領(lǐng)導(dǎo)偏愛和私交好的員工得到重用,而高績效的員工很可能會(huì)被“鞭打快牛”,得不到認(rèn)可和肯定,低績效但是會(huì)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)的員工卻備受偏袒,得不到應(yīng)該的懲戒;
最終的結(jié)果是高績效的員工流失,大部分的員工向“低績效、低標(biāo)準(zhǔn)”看齊,團(tuán)隊(duì)失去蓬勃向上、積極進(jìn)取的氣勢和動(dòng)力。
“對(duì)下屬公平、公正”是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的基本要求,具體表現(xiàn)為:
領(lǐng)導(dǎo)者基于事實(shí)的業(yè)績和關(guān)鍵行為的能力,對(duì)下屬進(jìn)行客觀、全面評(píng)價(jià),以績授獎(jiǎng),以能授權(quán),讓雷鋒不吃虧;
對(duì)低績效尤其是“不做事且在組織中發(fā)揮負(fù)面作用的員工”給予必要處罰甚至淘汰;
進(jìn)而通過“獎(jiǎng)勤罰懶”使大部分員工專注于如何改善績效、提升能力、多做貢獻(xiàn),而不是如何經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)。
(四)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力之遵循“法制”精神
“法制精神”淡薄是中國企業(yè)規(guī)模化管理的*挑戰(zhàn),也是中國管理者走向“職業(yè)化”的*瓶頸。其中具體表現(xiàn)為:
1.“情”大于法,對(duì)人不對(duì)事。在濃厚的“人情”氛圍下,人情大于制度,大于原則:面對(duì)有“情”者制度可以修改,原則可以打折,規(guī)則可以放行,可行可不行的肯定行;面對(duì)無“情”者,不管是否有利于企業(yè)和工作,雞蛋里面挑骨頭可行的也不行,可行可不行的肯定不行,所謂“人對(duì)了,啥都對(duì)了;人不對(duì),啥都不對(duì)”。制度、規(guī)則退去“光華”,淪落成投資“人情”的工具。
2.個(gè)人凌駕制度之上。企業(yè)的干部尤其是中、高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部不能嚴(yán)格自律,公然破壞公司的政策、制度、流程和紀(jì)律。“制度、規(guī)則是管理、約束別人的,但不包括自己”,“管別人時(shí),把自己當(dāng)成管理者;輪到自己時(shí),就把自己當(dāng)成老百姓,甚至是特權(quán)者”。殊不知,管理層級(jí)越高,違法帶來的組織成本越高“一個(gè)高官的違法成本超過10名老百姓的成本”,上行下效并且沿著管理幅度放大,導(dǎo)致制度、紀(jì)律約束力下降,組織渙散,嚴(yán)重影響戰(zhàn)斗力。
3.當(dāng)“老好人”,放棄原則和制度。“堅(jiān)持不堅(jiān)持制度、原則不重要,關(guān)鍵是不能得罪人”,這是大企業(yè)病的典型癥狀“做人比做事重要”,“好人”文化盛行,該堅(jiān)持的原則不堅(jiān)持,該較真的事情不較真,拿原則做交易,換得一團(tuán)和氣。殊不知,“老好人”是管理中的假好人好人只說好話,但好話遠(yuǎn)不是真話;好人不得罪人,但放棄原則是對(duì)組織“作惡”。
雖然“對(duì)事不對(duì)人,嚴(yán)格自律,敢于堅(jiān)持制度、原則”是職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該遵循的基本準(zhǔn)則,但在我們大部分中國企業(yè)當(dāng)中,卻有些“陽春白雪”。這或許就是中國企業(yè)做大難做強(qiáng)難的主要癥結(jié)之一。
現(xiàn)在市面上不乏如何提升企業(yè)普通員工職業(yè)化的培訓(xùn)課程和書籍,但事實(shí)上,中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)化問題,更為迫切和關(guān)鍵,它猶如橫跨在企業(yè)管理提升面前的大山,是民企管理轉(zhuǎn)型不能不跨越的障礙。
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力之總結(jié)
“勇于承擔(dān)責(zé)任、勇于自我批評(píng);不拉幫結(jié)伙;對(duì)下屬公正、公平;遵循法制精神”這“四項(xiàng)基本原則”,不僅和我們企業(yè)的內(nèi)部管理有關(guān),也和我們民族的歷史、傳統(tǒng)和文化相關(guān),它代表了一種理性、正直的“企業(yè)人格”。“理性、正直”是一種力量,它會(huì)推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者們因“理性、正直”而優(yōu)秀,企業(yè)因“理性、正直”而簡單、高效,而具有不可戰(zhàn)勝的競爭力。
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